員工管理_晉升之癢

晉升之癢作者：張遠(yuǎn)科 案例： 1.一家從建筑業(yè)起家的綜合性集團(tuán)公司，在其快速成長期間需要大量人力資源，對于部門經(jīng)理和重要技術(shù)人才，總裁成了理所當(dāng)然的獵頭，為公司引進(jìn)了不少人。為了表示對引進(jìn)人才的重視，總裁特別關(guān)心每一位新進(jìn)員工一一經(jīng)常聽取他們的工作思路并一起討論、關(guān)心鼓勵他們。但是由于總裁的工作性質(zhì)和新人的不斷進(jìn)入，以前進(jìn)入的人使自然而然受到“冷落”，他們很少再感受到總裁的“關(guān)愛”加上其它因素影響，多數(shù)人不得不選擇離開公司。經(jīng)過幾年下來，總裁引進(jìn)的人不少，但留下的卻只有寥寥幾人。 2.一家消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，不久前在全公司范圍內(nèi)搞了一次全員公開競聘。有三位前部門經(jīng)理落聘，由曾經(jīng)是其下屬的員工接替。在第二輪竟聘中，他們贏得了在新部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的職位。一位剛進(jìn)公司兩年（大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)了該公司）的年輕小伙子通過公開競爭謀得了總經(jīng)理秘書一職。第一輪競聘后最初兩三天，落聘的部門經(jīng)理普遍表現(xiàn)出了不滿意的情緒，但經(jīng)過與高管層真誠的溝通交流后，很快調(diào)整了自己的心態(tài)，投入到第二輪競聘中去。并且很快在新職位上進(jìn)入了角色。雖經(jīng)歷了如此大范圍的人事調(diào)整，但公司很快就回到了正常運(yùn)營狀態(tài)。分析： 在第一個(gè)案例中，新進(jìn)入公司的人才，通常被稱為“空降兵”，第二個(gè)案例中人才的提升被稱為“能者上”或“破格提拔”。其共同之處用一句話概括就是“后來者居上”。 后來者居上無論對于后來者本人、公司其他員工乃至整個(gè)公司都有潛在的負(fù)面影響，尤其是在沒有成熟的晉升機(jī)制和良好價(jià)值觀的前提下，這些潛在影響就會凸現(xiàn)出來。 對后來者本人，在心理上的優(yōu)越感大大增加，自覺知識、經(jīng)驗(yàn)和工作能力比其他員工更好，自然表現(xiàn)出重上輕下的工作作風(fēng)傾向，較少去關(guān)注同下屬或其他員工建立良好的人際關(guān)系，為以后工作的順利開展埋下隱患。第1個(gè)案例中的后來者表現(xiàn)特別明顯。其次，后來者晉升太快將會很快到達(dá)其職業(yè)生涯中的“玻璃天花板”，其再次晉升的時(shí)間會很長而且晉升的機(jī)會也大大減少。第2個(gè)案例中的總經(jīng)理秘書在本公司晉升的前景和機(jī)會幾乎已經(jīng)不存在了。 對于其他員工，特別是自認(rèn)為有實(shí)力問鼎空缺職位的員工來說，打擊會很大。一是因更高職位預(yù)示著更豐富的知識技能和工作經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上是能力和身份地位的體現(xiàn)。同時(shí)更高的職位也意味著更多更好的回報(bào)，利益是員工最根本的驅(qū)動因素。當(dāng)后來者占據(jù)了空缺職位，對其他員工來說往往意味著： 本來清晰、觸手可及的職位突然被他人占據(jù)，而且短時(shí)間內(nèi)不會有所改觀，晉升前景突然暗淡，工作積極性和努力程度在短時(shí)間內(nèi)會受到很大影響。如果有條件，會選擇離開企業(yè)另尋發(fā)展空間。條件不成熟，則多以消極怠工的形式表現(xiàn)出對決策的抵觸，除了做好與自己業(yè)績有關(guān)的工作，需要協(xié)助后來者的工作則少做或不做，或者即使做了也不到位，儼然以旁觀者的姿態(tài)觀看后來者的“表演”。 由于其他員工的消極怠工，會在一定程度上影響公司整體業(yè)績，也往往使后來者在既定時(shí)間內(nèi)做出優(yōu)異業(yè)績以回報(bào)企業(yè)知遇之恩的意愿大打折扣，決策人對后來者的評價(jià)也會降低。導(dǎo)致后來者要么表現(xiàn)平平，要么離開，公司花費(fèi)大量的成本卻無法得到預(yù)期回報(bào)。 對于公司來說，一方面，需要給有能力的人提供機(jī)會和回報(bào)，以保證公司的活力和創(chuàng)新。另一方面，按照彼德原理，任何一個(gè)人的能力都會有一個(gè)頂點(diǎn)，到達(dá)這個(gè)頂點(diǎn)后就不能為公司創(chuàng)造符合公司要求的價(jià)值了。解決思路： 解決人才晉升的問題，要有一個(gè)有效的機(jī)制，通過這個(gè)機(jī)制來識別：誰已經(jīng)達(dá)到頂點(diǎn)而應(yīng)該退一步以創(chuàng)造更好的價(jià)值，從而保證這部分員工順理成章地讓位于有能力的后來者。這樣一個(gè)機(jī)制應(yīng)該從以下角度來構(gòu)建：完整的任職資格體系 任職資格界定了職位要求應(yīng)該具備的能力水平，應(yīng)聘者必須達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才有可能就任該職位。 列出公司所有職位，組織資深員工和外部專家為每個(gè)職位編寫任職資格，確定每個(gè)職位所需的知識、技能和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。知識以學(xué)歷和專業(yè)為基礎(chǔ)，還包括應(yīng)該參加的培訓(xùn)內(nèi)容。職位責(zé)任是用來界定不同職位對公司整體業(yè)績的貢獻(xiàn)程度。 比如對于業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，需要本科學(xué)歷、專業(yè)不限，但需要具備財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場營銷、戰(zhàn)略決策等相關(guān)知識或培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上部門管理經(jīng)驗(yàn)并在績效考核中達(dá)到良好等級，為業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展承擔(dān)最終責(zé)任。而對于財(cái)務(wù)管理部門經(jīng)理來說：本科以上學(xué)歷，財(cái)務(wù)會計(jì)專業(yè)，注冊會計(jì)師，有決策、溝通等培訓(xùn)經(jīng)歷，3年以上主管會計(jì)經(jīng)驗(yàn)，并在績效考核中達(dá)到良好等級，組織制定公司全面預(yù)算，指導(dǎo)下屬對公司的財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督工作，并為公司高層決策提供財(cái)務(wù)信息支持。給有實(shí)力的員工以機(jī)會 如果內(nèi)部員工符合職位的任職資格，他的晉升就代表著公司對其能力的認(rèn)可，同時(shí)也是其地位的提升和價(jià)值的體現(xiàn)。在他的需要得到滿足后，就更愿意付出更多時(shí)間和精力來獲得良好業(yè)績。當(dāng)他晉升后，空缺的職位也為有實(shí)力的下屬提供了晉升的機(jī)會。 如果內(nèi)部員工不符合職位的任職資格，也能讓其知道其真正的差距，并能在新的任職者到位后，積極配合工作，努力成長，為贏取下一次晉升機(jī)會積蓄知識和技能。 給內(nèi)部員工機(jī)會，并不排除企業(yè)在必要的時(shí)候引進(jìn)外部人才。但必須是在滿足內(nèi)部員工尋求尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的前提下，消除引進(jìn)外部人才決策對人才本身、原有其他員工及企業(yè)所帶來的消極影響之后進(jìn)行。培養(yǎng)內(nèi)部員工.積蓄后備人才 對于成熟的企業(yè)來說，高層人才以內(nèi)生為主，外部空降為輔。只有內(nèi)生的人才才能更好理解企業(yè)的價(jià)值理念，更能深刻理解企業(yè)現(xiàn)狀與企業(yè)成長歷史的關(guān)系，做出的相關(guān)決策更能符合企業(yè)的實(shí)際情況，更能得到員工的認(rèn)可，在保證決策有效執(zhí)行的前提下減少溝通成本。在科林斯的名著基業(yè)長青中列舉的18家優(yōu)秀公司從1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的。看來，只有內(nèi)部成長的經(jīng)理人才能保持企業(yè)核心的一貫性。 從員工角度看，企業(yè)應(yīng)與員工一起做好員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)；從企業(yè)角度看，企業(yè)應(yīng)有合理的人力資源規(guī)劃，并建立起完善的培訓(xùn)體系。 任職資格體系、內(nèi)部員工晉升機(jī)會和內(nèi)部員工培養(yǎng)三方面