企業(yè)研究論文-論內(nèi)部環(huán)境及其優(yōu)化.doc

企業(yè)研究論文-論內(nèi)部環(huán)境及其優(yōu)化【摘要】內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)的重要管理手段。內(nèi)部環(huán)境要素決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是構(gòu)建內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)。因此加強(qiáng)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)對構(gòu)建我國內(nèi)部控制體系建設(shè)具有重要的現(xiàn)實意義。本文通過對內(nèi)部環(huán)境主要問題的分析，提出優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的有關(guān)對策?！娟P(guān)鍵詞】內(nèi)部環(huán)境；環(huán)境要素；問題及對策一、內(nèi)部環(huán)境要素是內(nèi)部控制的核心要素2008年8月28日，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范(下稱基本規(guī)范)，這是加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益的一個重要舉措?；疽?guī)范指出：內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。同時提出內(nèi)部控制包括五個要素，即：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。由此可見，內(nèi)部環(huán)境由過去被視為內(nèi)部控制的一個外部因素轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部控制的核心要素?，F(xiàn)在人們逐漸認(rèn)識到，內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制存在和發(fā)展的空間，是內(nèi)部控制賴以生存的土壤，控制環(huán)境的好壞直接決定著其他控制要素能否發(fā)揮作用。按照COSO委員會的報告，控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，它反映了企業(yè)董事會和管理層關(guān)于內(nèi)部控制對公司重要性的態(tài)度。它是一種氛圍，塑造企業(yè)文化，影響企業(yè)員工的控制意識，影響企業(yè)內(nèi)部各成員實施控制的自覺性，決定其他控制要素能否發(fā)揮作用，是內(nèi)部控制其他要素能否發(fā)揮作用的基礎(chǔ)?；疽?guī)范指出：內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等六方面。綜合國內(nèi)外控制環(huán)境理論分析，內(nèi)部環(huán)境主要應(yīng)該包括以下一些內(nèi)容：一是董事會。董事會是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，是約束經(jīng)營者行為的有效機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的一個顯著特點(diǎn)就是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離。從理論上講，對經(jīng)營者的控制機(jī)制可分為兩大類，一種是以資本市場、產(chǎn)品市場以及法律規(guī)章制度為主體的外部控制機(jī)制；另一種是以董事會為主體的內(nèi)部控制機(jī)制。加強(qiáng)董事會建設(shè)是實現(xiàn)對經(jīng)營者控制的最有效的方法。二是監(jiān)事會。在我國，監(jiān)事會是內(nèi)部環(huán)境的一個必然要素。監(jiān)事會對股東（大）會負(fù)責(zé)，通過監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)來實現(xiàn)對公司的經(jīng)營控制。三是組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為了便于管理，實現(xiàn)組織的目標(biāo)而分成的若干個管理機(jī)構(gòu)和管理層次，它表明了企業(yè)內(nèi)部各部分的排列順序、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。顯而易見，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是否合理、各部門主管對職責(zé)的理解程度、部門主管的知識和經(jīng)驗，直接影響控制環(huán)境的建立。四是授權(quán)和分配責(zé)任的方法。在企業(yè)管理過程中，權(quán)力和責(zé)任相互依存，因此授權(quán)和劃分責(zé)任必然聯(lián)系在一起。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)以書面的形式明確并公開授權(quán)和劃分責(zé)任的具體辦法，從而增強(qiáng)組織整體的控制意識。如果企業(yè)管理當(dāng)局明確地建立了授權(quán)和分配責(zé)任的方法體系，就能在很大程度上增強(qiáng)企業(yè)的控制意識。五是審計委員會及內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是為企業(yè)營造守法、公平、公正的內(nèi)部環(huán)境的重要保證，是監(jiān)督內(nèi)部控制執(zhí)行和評價內(nèi)部控制效果、促進(jìn)內(nèi)部控制完善的一種機(jī)制。審計委員會除負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況外，還有助于保證董事會與企業(yè)外部及內(nèi)部審計人員之間的直接溝通。六是人力資源政策和實務(wù)。人力資源政策是影響內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵因素。在現(xiàn)代企業(yè)中，一個企業(yè)的人力資源政策直接影響企業(yè)中每個人的表現(xiàn)和業(yè)績。一個好的人力資源政策和實務(wù)，應(yīng)該能保證執(zhí)行企業(yè)政策和程序的人員具有勝任能力和正直品性。人力資源政策涉及人力資源的流動、蓄積、配置、考核等具體環(huán)節(jié)，進(jìn)而關(guān)系到內(nèi)部控制的實現(xiàn)效果和效率。七是員工。在企業(yè)內(nèi)部控制體系中，員工既是控制的主體又是控制的對象。員工的素質(zhì)與能力直接決定了特定控制的實施及其效果，員工的責(zé)任感與誠實性則是能否實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、將內(nèi)部控制融入日常管理活動的重要推動因素。八是企業(yè)文化。企業(yè)文化是內(nèi)部環(huán)境的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，區(qū)別于其他組織體現(xiàn)本企業(yè)特有的價值觀念和精神風(fēng)貌。它是企業(yè)的基本信念、價值觀念、生活方式、人文環(huán)境經(jīng)及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。企業(yè)文化不但直接影響內(nèi)部控制的建立，還直接決定內(nèi)部控制實施的效果和內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。二、我國企業(yè)控制環(huán)境存在的問題我國大部分企業(yè)已經(jīng)意識到建立健全內(nèi)部控制的重要性并開始自發(fā)地實施內(nèi)部控制，已經(jīng)初步具備了應(yīng)用風(fēng)險管理框架理論進(jìn)行內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)、改善的能力，但是我國企業(yè)在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在著以下六個方面的問題：(一)管理者特別是“一把手”對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足，風(fēng)險控制意識淡薄，管理者綜合素質(zhì)有待提高主要存在三個方面的問題：一是有些企業(yè)的管理者風(fēng)險意識不夠，缺乏風(fēng)險管理觀念。有的企業(yè)管理者甚至沒有弄清內(nèi)控的真正涵義，把內(nèi)控狹隘地理解為是一種財務(wù)控制，而沒有將內(nèi)控上升到企業(yè)整體管理的角度來考慮，使內(nèi)控不能真正發(fā)揮其重要作用。二是由于實施內(nèi)部控制成本昂貴，而內(nèi)部控制收益則隱性化、長期化，部分管理者不愿意真正實施內(nèi)部控制，致使不少企業(yè)內(nèi)部控制流于形式。三是管理者綜合素質(zhì)有待提高。在我國由于市場經(jīng)濟(jì)起步較晚，尚未形成一個比較成熟的經(jīng)理人才市場，管理者在綜合素質(zhì)方面存在著道德缺失和專業(yè)素質(zhì)偏低等問題。有些管理者為了企業(yè)或個人的利益，常常放棄基本道德準(zhǔn)則；有些管理者沒有接受過專業(yè)培訓(xùn)就上崗，人為造就了不良管理行為；有些管理者責(zé)任感不強(qiáng)，不講原則、不守法紀(jì)，為不良管理行為的滋生、蔓延提供了溫床。(二)公司治理結(jié)構(gòu)不健全公司治理結(jié)構(gòu)是指股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間形成的權(quán)責(zé)分配、激勵與約束、權(quán)力制衡關(guān)系。我國目前采用了“分權(quán)制”的做法，即設(shè)立股東大會為企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會為業(yè)務(wù)執(zhí)行和經(jīng)常性經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會為監(jiān)督機(jī)構(gòu)。國有企業(yè)通過公司化改制，在公司治理結(jié)構(gòu)方面已逐步完善，但是在公司治理的層面依然出現(xiàn)了較多問題，主要表現(xiàn)為：1.股權(quán)結(jié)構(gòu)畸形。主要表現(xiàn)在股權(quán)過于集中，國有股所占比重過大，導(dǎo)致國有股股東操縱公司的一切。2.董事會不能有效運(yùn)作。在我國至少存在以下問題使得董事會不能有效運(yùn)作。一是董事會呈“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。多數(shù)董事來源于企業(yè)內(nèi)部，且董事在公司管理團(tuán)隊任職的數(shù)量過多，即執(zhí)行董事人數(shù)過多。因此，董事會對管理團(tuán)隊的監(jiān)督在某種意義上是自己監(jiān)督自己，董事會實際操縱在“內(nèi)部人”手中。二是董事會成員的產(chǎn)生程序存在缺陷。公司法規(guī)定，董事會應(yīng)由股東大會選舉產(chǎn)生，但現(xiàn)實是許多公司董事會的任命與解聘直接源于上級命令。三是董事對股東的責(zé)任感不強(qiáng)。四是董事會缺乏分工。大多數(shù)企業(yè)不對董事進(jìn)行分工并按照國際慣例分設(shè)專門委員會，導(dǎo)致對內(nèi)部控制至關(guān)重要的內(nèi)外部審計、薪酬激勵機(jī)制等缺乏專門董事監(jiān)督。五是獨(dú)立董事不獨(dú)立。由于現(xiàn)行法律關(guān)于獨(dú)立董事任職資格、人數(shù)比例、產(chǎn)生程序等立法上的缺陷，在實際操作中很難保證獨(dú)立董事的公正性。3.監(jiān)事會職能不能有效實現(xiàn)。在實際操作中，監(jiān)事會不能起到相應(yīng)作用，究其原因：首先，監(jiān)事和監(jiān)事會缺乏必要的獨(dú)立性。監(jiān)事人選由大股東控制，而來自公司內(nèi)部的監(jiān)事，其工薪、職位等由管理層決定。其次，公司法對監(jiān)事會成員中職工代表所占比例缺乏硬性規(guī)定，監(jiān)事會中職工比例過少，職工無法行使監(jiān)督職能。再次，公司法規(guī)定監(jiān)事會享有財務(wù)檢查權(quán)，但操作性極差。最后，多數(shù)監(jiān)事缺乏法律、財務(wù)等方面的專業(yè)知識，對于董事、經(jīng)理的經(jīng)營失誤和背信行為難以判別和應(yīng)對。(三)部門及崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配與內(nèi)部控制不匹配集中體現(xiàn)在沒