激勵機制研究.doc

畢業(yè)設(shè)計（論文）目 錄摘 要I一、緒論1二、激勵機制的內(nèi)涵2三、華之達廠員工激勵機制存在的問題33.1 缺乏有效的個體激勵機制33.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵33.3激勵措施針對性不強，結(jié)構(gòu)不合理33.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡43.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱4四、華之達廠員工激勵機制改進對策和建議54.1 有效建立公司的激勵和考核制度54.2 加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境64.3建立溝通與反饋機制64.4有效實施激勵的手段、方法和技巧6結(jié)束語9致 謝10參考文獻1112華之達廠人力資源管理中激勵機制探析摘 要為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式。通過分析玉泉園區(qū)下屬企業(yè)華之達廠經(jīng)營管理中存在的問題，提出樹立“以人為本”的管理理念，同時民營企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。本文是在明確民營企業(yè)內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，首先對激勵機制的相關(guān)概念、激勵機制的內(nèi)容體系進行了系統(tǒng)分析:其次，對民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀、存在的問題等方面進行了深入分析，從而強化對民營企業(yè)員工激勵機制的認(rèn)識:最后，針對民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題，以西方的管理激勵理論為指導(dǎo)，同時結(jié)合民營企業(yè)實際制定出相應(yīng)的策略，并且對未來的員工激勵進行了展望。關(guān)鍵詞:民營企業(yè)，員工，激勵機制一、緒論21世紀(jì)的中國，已經(jīng)步入了知識時代經(jīng)濟，面對這個全球一體化、信息化、激烈競爭的時代，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。 二、激勵機制的內(nèi)涵激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成?！凹睢币辉~來源于心理學(xué)，是指利用某種有效手段或方法調(diào)動人的積極性的過程。在心理學(xué)上，激勵可以從三個方面來理解。從誘因和強化的觀點看，激勵就是將外部適當(dāng)?shù)拇碳?誘因)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力，從而強化(增強或減弱)人的行為;從內(nèi)部狀態(tài)來看，激勵即指人的動機系統(tǒng)被激發(fā)起來，處于一種激活狀態(tài)，對行為產(chǎn)生強大的推動力量;所謂機制是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式及其運動原理和內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式，以及保持事物健康發(fā)展的制度。綜上所述，激勵機制是指在組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象(或稱激勵客體)之間相互作用的方式。換句話說，即指組織中用于調(diào)動其成員積極性的所有制度的總和。激勵機制的實質(zhì)，是激發(fā)組織成員的動機，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進的心理活動過程。設(shè)計有效的激勵機制是組織發(fā)展動力的核心問題，一個人可能同時有多種需要和動機，但是人的行為卻是由最強烈的動機引發(fā)和決定的。因此，要使員工產(chǎn)生組織所期望的行為、就要根據(jù)員工的需要設(shè)置目標(biāo)，并通過目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)出員工有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢動機，并按組織所需要的方式行動。也可以說，激勵就是通過對員工動機的激發(fā)、強化、改造，改進員工行為，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)，而激勵機制始終貫穿于組織的制度安排中。三、華之達廠員工激勵機制存在的問題3.1 缺乏有效的個體激勵機制華之達廠要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在華之達企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，華之達企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，華之達企業(yè)通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。3.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵很多辦實事民營企業(yè)有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵與需要的錯位。而華之達廠以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。3.3激勵措施針對性不強，結(jié)構(gòu)不合理 隨著市場經(jīng)濟體制的確立，一些民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經(jīng)過加薪，民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，華之達廠在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調(diào)動民營企業(yè)員工的積極性，華之達廠對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性,激勵空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。 3.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡一段時間內(nèi),華之達企業(yè)曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關(guān)系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。很多企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切,而華之達企業(yè)甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?！焙鲆暳藢T工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠,甚至緊張。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵機制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。3.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，華之達廠的行政組織人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據(jù)馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價值實現(xiàn)是人的最終基本需要，只重視滿足物質(zhì)的需要，而忽視滿足民營企業(yè)員工自我價值的需要，必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的民營企業(yè)員工離開隊伍。四、華之達廠員工激勵機制改進對策和建議 民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。4.1 有效建立公司的激勵和考核制度 績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和華之達廠員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，華之達廠首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對華之達廠員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。4.2 加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合華之達廠員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高華之達廠員工工作的積極性和主動性，增強華之達廠員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使華之達廠員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。4.3建立溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察華之達廠的激勵機制，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是華之達廠的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是華之達廠的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。 4.4有效實施激勵的手段、方法和技巧 在華之達廠激勵方法中,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。本人認(rèn)為華之達廠激勵機制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是華之達廠持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。(一) 薪酬福利激勵員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。(二) 股權(quán)激勵股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。華之達廠若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用股權(quán)激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達到雙贏。確定激勵崗位設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和激勵基金提取比例取消激勵計劃的參與資格不合格考核考核不合格取消本年度計劃參與本年度激勵計劃核算和提取激勵基金合格合格簽署股權(quán)激勵計劃協(xié)議書高管非高管分配激勵基金購買股票購買股票鎖定2年后離任半年后兌現(xiàn)兌現(xiàn)圖 股權(quán)激勵制度的實施流程圖(三) 環(huán)境激勵環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動,增進員工間的交流和理解等。(四) 事業(yè)激勵事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達到事業(yè)激勵,華之達廠應(yīng)做到以下兩點:第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機會。(五) 感情激勵首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵機制。實踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧和能量。結(jié)束語 隨著華之達廠的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工