《供應(yīng)商管理SQE》PPT課件.pptVIP

第七講 供應(yīng)商管理 一、供應(yīng)商選擇 二、國外的供應(yīng)商審核 三、供應(yīng)商關(guān)系管理 四、案例,思考題目：,1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進(jìn)行評選？事后應(yīng)如何進(jìn)行管理？ 2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？ 3對一個既有供應(yīng)商的評價應(yīng)該用哪些指標(biāo)？ 4概括地講，企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種： 一是競爭型交易關(guān)系； 二是伙伴型交易關(guān)系。 你認(rèn)為在中國的現(xiàn)實(shí)條件下，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系？為什么？ 5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系？ 6你認(rèn)為企業(yè)與供應(yīng)商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應(yīng)注意哪些問題？ ,引例長城計算機(jī)公司供應(yīng)商管理。 長城計算機(jī)公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價格更低： 該怎么辦? 選A選是選B? 如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。 到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系?,針對這樣的問題，長城計算機(jī)公司的辦法是實(shí)行A B雙軌制，供應(yīng)由A、B兩家供應(yīng)商來完成。 B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價格低，多買一些； A的產(chǎn)品少買一些，但要讓A體會到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式： 訂貨量：(質(zhì)量價格)*關(guān)系,即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。 這樣， 只要采購方做到公開、公平、公正，就會使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。,一、供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商選擇時考慮的因素 (1)產(chǎn)品質(zhì)量 (2)供貨能力 (3)企業(yè)信譽(yù)及歷來表現(xiàn) (4)質(zhì)量保證及賠償政策 (6)產(chǎn)品價格 (7)技術(shù)力量 (8)企業(yè)財務(wù)狀況 (9)通訊系統(tǒng) (10)企業(yè)在同行業(yè)中的地位 （11）地理位置。,供應(yīng)商評價的方法 1）直觀判斷法 直觀判斷法屬于定性選擇方法。 主要根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合個人的分析判斷。 常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應(yīng)商。,2）線性權(quán)重法 線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常使用的方法； 基本原理是給每個選擇標(biāo)準(zhǔn)分配一個權(quán)重； 每個供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分和相應(yīng)準(zhǔn)則的權(quán)重的乘積的和。,線性權(quán)重法舉例：,各要素的重要性,質(zhì)量評定,交 貨 評 定,供應(yīng)商服務(wù)等級評定,評定結(jié)果,3）多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法 多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的基本方法是確定多個目標(biāo)（選擇準(zhǔn)則）的權(quán)重； 將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題； 在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。,4）作業(yè)成本分析法 通過分析供應(yīng)商的總成本來選擇合作伙伴，F(xiàn)ilip Roodhooft和Jozaf Konings提出的作業(yè)成本法（Activity Based Costing,ABC）的總成本模型為：,式中， Sin為第n個供應(yīng)商的作業(yè)成本值； pi為第n個供應(yīng)商的單位銷售價格； pmin為供應(yīng)商中單位銷售價格的最小值； q為采購量； cbj為因企業(yè)采購相關(guān)活動導(dǎo)致的成本因子j的單位成本； Dbi為因供應(yīng)商導(dǎo)致的在采購企業(yè)內(nèi)部的成本因子j的單位成本。,案例：勝利油田供應(yīng)商管理實(shí)例 物資資源市場供應(yīng)商考核管理實(shí)施辦法 （試 行） 對申請進(jìn)入資源市場的供應(yīng)商要建立準(zhǔn)入、考核管理檔案，采用A、B、C分類法，根據(jù)年度綜合考評結(jié)果，對供應(yīng)商進(jìn)行分類，實(shí)行A、B、C升降和淘汰的動態(tài)管理。,第四條：根據(jù)油田采購物資的類別、品種性質(zhì)，對油田物資資源市場準(zhǔn)入產(chǎn)品，按物資大類（或中類）進(jìn)行專業(yè)劃分，劃分出若干個專業(yè)類別。 第五條：同一個供應(yīng)商擁有幾項(xiàng)不同專業(yè)類別的準(zhǔn)入產(chǎn)品，可以將供應(yīng)商劃分到不同的專業(yè)類別。,第六條：在對供應(yīng)商的企業(yè)規(guī)模、資信度、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品價格及售后服務(wù)等情況進(jìn)行綜合考核的基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商劃分為A、B、C三類。 第七條：A類供應(yīng)商是在綜合分析比較優(yōu)選的基礎(chǔ)上挑選出來的，同A類供應(yīng)商要建立平等互利、長期合作的關(guān)系，形成穩(wěn)定的供貨渠道。,第八條：A、B、C三類供應(yīng)商從數(shù)量上劃分，A類所占總數(shù)比為15%左右，C類所占總數(shù)比為5%以內(nèi)，其余為B類。 第九條：原則上劃為A類供應(yīng)商的企業(yè)必須具備ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證或API會標(biāo)認(rèn)證，一般產(chǎn)品也要具備較高的質(zhì)量保證資質(zhì)。,第十條：新申請批準(zhǔn)進(jìn)入油田物資資源市場的供應(yīng)商，當(dāng)年劃為B類，經(jīng)年度考核成績突出的可晉升到A類。 第十二條：對A類供應(yīng)商發(fā)放A類供應(yīng)商證書，以此做為優(yōu)先采購訂貨的依據(jù)。 第十三條：在物資資源市場生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對供應(yīng)商出現(xiàn)問題，但尚未達(dá)到淘汰條件的，應(yīng)視其情況做出將A類降為B類或C類，B類降為C類等處理。,第十六條：考核方法 1、對供應(yīng)商進(jìn)行不定期的抽查并結(jié)合綜合考核結(jié)果進(jìn)行年審。 2、質(zhì)量信息主要來源于物資檢驗(yàn)所定期發(fā)布的物資檢驗(yàn)公報，技術(shù)監(jiān)督處發(fā)布的技術(shù)監(jiān)督公報，產(chǎn)品在生產(chǎn)使用過程中的質(zhì)量情況等。,3、向物資供應(yīng)處有關(guān)業(yè)務(wù)科室及二級單位（用戶）發(fā)放調(diào)查表，征求對供應(yīng)商的意見。 4、根據(jù)日常和年度考核結(jié)果，對供應(yīng)商經(jīng)營活動情況做出綜合評價，對存在問題的供應(yīng)商視情節(jié)輕重給予降級警告；問題嚴(yán)重的經(jīng)審查批準(zhǔn)，淘汰出資源市場。,第十七條：淘汰條件 1、對存在問題提出降級警告或通報后，沒有認(rèn)真整改的。 2、經(jīng)綜合考核發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理松懈，技術(shù)落后，產(chǎn)品屬淘汰序列且短期內(nèi)無法改變的。 3、由于質(zhì)量問題給油田生產(chǎn)造成較大損失的。 4、違反國家有關(guān)法律法規(guī)，有不正當(dāng)交易行為的。 5、質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)部門，檢驗(yàn)公布的結(jié)果，對同一廠家的產(chǎn)品連續(xù)出現(xiàn)3次不合格的。 6、在市場經(jīng)營活動中嚴(yán)重違反資源市場管理規(guī)定，并造成惡劣影響的。,案例：TCL公司的供應(yīng)商評價工作,TCL于1996年開始供應(yīng)商的評價工作； 目前公司已建立了一整套供應(yīng)商評價體系； 供應(yīng)商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。,TCL的供應(yīng)商評價,TCL對供應(yīng)商的評價是分為十個大類進(jìn)行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設(shè)備采購類、檢測設(shè)備采購類等。 TCL進(jìn)行供應(yīng)商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應(yīng)商，二是潛在供應(yīng)商。 對現(xiàn)在供應(yīng)商，公司每月做一次調(diào)查，著重就價格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等進(jìn)行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。,TCL的供應(yīng)商評價,對新供應(yīng)商的評價方法要復(fù)雜一些： 具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本的情況，包括：供應(yīng)商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標(biāo)情況、安全認(rèn)證、相關(guān)記錄、樣品分析等。 市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)。,TCL的供應(yīng)商評價,目前TCL的供應(yīng)商基本能做到100%的合格率 ，因此評價的主要內(nèi)容是價格。TCL一般要求供應(yīng)商提供一個詳細(xì)的成本分析表，即供應(yīng)商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構(gòu)成情況如何？ TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)該是靜態(tài)的，而應(yīng)該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機(jī)制。,供 應(yīng) 商 調(diào) 查 表,二、國外的供應(yīng)商審核體系 供應(yīng)商管理全過程見下圖,開發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略 自制、采購決策、采購物品戰(zhàn)略 采購市場調(diào)研分析 供應(yīng)商初步選擇 供應(yīng)商審核 供應(yīng)商認(rèn)可 供應(yīng)商協(xié)議與合同 供應(yīng)商交貨 優(yōu)先型 普通型 供應(yīng)商考評 供應(yīng)商改進(jìn) 供應(yīng)商優(yōu)化,、供應(yīng)商審核概述 是在完成供應(yīng)市場調(diào)研、對潛在的供應(yīng)商已做初步選擇的基礎(chǔ)上，針對可能發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行的。,供應(yīng)商審核包括： 供應(yīng)商認(rèn)可審核 供應(yīng)商質(zhì)量體系審核 質(zhì)量體系審核很重要，有時與供應(yīng)商認(rèn)可審核同時進(jìn)行，有時分開進(jìn)行。,（1）供應(yīng)商審核的層次 產(chǎn)品層次：確認(rèn)、改進(jìn)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量 工藝過程層次：針對質(zhì)量對生產(chǎn)工藝有很強(qiáng)依賴性的商品 質(zhì)量保證體系層次： 標(biāo)準(zhǔn) 公司層次：經(jīng)營管理水平、財務(wù)與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設(shè)計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。,（2）供應(yīng)商審核的方法 主觀法：依據(jù)個人的印象或經(jīng)驗(yàn)對供應(yīng)商進(jìn)行評判； 客觀法：依據(jù)事先制訂的標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則對供應(yīng)商情況盡可能量化考核,、供應(yīng)商認(rèn)可審核 （）認(rèn)定一個供應(yīng)商前，至少應(yīng)滿足三個條件： 供應(yīng)商提交的樣板通過認(rèn)證； 價格及其它商務(wù)條款符合要求； 供應(yīng)商審核必須合格。,（）供應(yīng)商認(rèn)可審核的形式 調(diào)查問卷 現(xiàn)場審核,供 應(yīng) 商 認(rèn) 可 審 核 之 調(diào) 查 問 卷 形 式,供 應(yīng) 商 審 核 檢 查 標(biāo) 準(zhǔn),、供應(yīng)商質(zhì)量體系審核 （）說明 審核原則上必須在供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行； 審核范圍應(yīng)集中在供應(yīng)商生產(chǎn)與本公司產(chǎn)品相關(guān)的行政及生產(chǎn)領(lǐng)域； 審核的結(jié)果可作為供應(yīng)商認(rèn)可的依據(jù)。,（）供應(yīng)商質(zhì)量體系審核主 要內(nèi)容 管理職責(zé) 資源管理 過程管理 監(jiān)測分析與改進(jìn),供應(yīng)商質(zhì)量體系審核表,管理職責(zé)的具體內(nèi)容： 總則、顧客需求、法規(guī)要求、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)與計劃、質(zhì)量管理體系、管理評審,資源管理的具體內(nèi)容： 總則 人力資源 其它資源：信息、基礎(chǔ)設(shè)施、工作環(huán)境,過程管理的具體內(nèi)容： 總則、與顧客相關(guān)的過程、設(shè)計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務(wù)運(yùn)作、不合格品的控制、售后服務(wù),監(jiān)測、分析與改進(jìn)的具體內(nèi)容： 總則 監(jiān)測 數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。,（）審核結(jié)果跟進(jìn) 提出不合格項(xiàng)目 由供應(yīng)商提出糾正措施,供應(yīng)商質(zhì)量體系年度審核糾正措施報告,（）并非所有公司都實(shí)施0系列標(biāo)準(zhǔn)，也有的公司結(jié)合自身特點(diǎn)制訂了標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)程序，如福特公司。,福 特 公 司 的 供 應(yīng) 商 質(zhì) 量 審 核 體 系,供應(yīng)商考評 1、供應(yīng)商考評：對現(xiàn)有的供應(yīng)商實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點(diǎn)供應(yīng)商的來貨質(zhì)量進(jìn)行考評。 當(dāng)前具有國際水準(zhǔn)的供應(yīng)商管理則不僅僅局限于對質(zhì)量的要求了,2、國際通用的供應(yīng)商考評指標(biāo) （）質(zhì)量指標(biāo) （）供應(yīng)指標(biāo) （）經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （）支持、配合與服務(wù)指標(biāo),（）質(zhì)量指標(biāo) 來料批次合格率合格來料批次來料總批次 來料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù) 來料在線報廢率來料總報廢數(shù)來料總數(shù) 來料免檢率來料免檢的種類數(shù)該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù) ,（）供應(yīng)指標(biāo) 準(zhǔn)時交貨率按時按量交貨的實(shí)際批次訂單確認(rèn)的交貨總批次 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天） 訂單變化接受率訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原訂的交貨數(shù)量 ,（）經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較； 報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明； 降低成本的態(tài)度及行動； 分享降價成本； 付款條件。,（）支持、配合與服務(wù)指標(biāo) 反應(yīng)表現(xiàn)：對訂單、交貨、質(zhì)量投訴等的反應(yīng) 溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是 符合要求。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶； 共同改進(jìn)：是否積極參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)、成本等改進(jìn)項(xiàng)目或活動。 售后服務(wù) 參與開發(fā) 其它支持,3、供應(yīng)商考評指標(biāo)實(shí)施細(xì)則舉例,供應(yīng)商質(zhì)量與交貨考評細(xì)則,供應(yīng)商價格與支持考評細(xì)則,供應(yīng)商綜合考評報告,三、供應(yīng)商關(guān)系管理 引例 通用汽車公司前采購主管Jose Ignacio Lopez先生，在1992到1993年間，積極主動地促使供應(yīng)商在價格方面相互競爭以獲取短期價格優(yōu)勢。然而到了1994、1995年，由于供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，許多供應(yīng)商都對其他客戶進(jìn)行優(yōu)先供應(yīng)，而取消了對通用汽車公司的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。,外包的興起,實(shí)例臺灣宏基公司進(jìn)行了流程再造，將在臺灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_灣生產(chǎn)主板、監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產(chǎn)，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后： 庫存時間從100天降到50天； 資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍； 新產(chǎn)品提前上市一個月； 產(chǎn)品也更能滿足消費(fèi)者個性的需求。,“外包”（Outsourcing）,指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。,實(shí) 例,意大利的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設(shè)計，其在全世界市場上銷售的產(chǎn)品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產(chǎn)的，它每年僅通過品牌和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入就近2億美元。,外包后的關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系管理,日本的供應(yīng)商-汽車制造商關(guān)系,美國企業(yè)供應(yīng)商數(shù)目減少的趨勢,供應(yīng)商關(guān)系 供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)是供應(yīng)商分類，在供應(yīng)商管理中，必須將供應(yīng)商關(guān)系分為不同的類別，根據(jù)各供應(yīng)商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設(shè)定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點(diǎn)改進(jìn)、發(fā)展最重要的供應(yīng)商?？筛鶕?jù)不同的基準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，最簡單的方法是將他們分為普通供應(yīng)商和重點(diǎn)供應(yīng)商。,供應(yīng)商關(guān)系的類型,1、公開競價型、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)型、供應(yīng)鏈管理型 2、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商 3、短期目標(biāo)型、長期目標(biāo)型、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型 4、商業(yè)型、重點(diǎn)商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型,72,73,供應(yīng)商關(guān)系譜,企業(yè)如何去管理和控制供應(yīng)商,完全競爭控制； 合約控制； 股權(quán)控制； 管理輸出； 建立激勵機(jī)制。 試分析以上各種方式的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用條件,舉例，Pepsi公司與Taco Bell、Pizza Hut、KFC飯店建立垂直一體化關(guān)系，確保能為這些飯店提供商品配送業(yè)務(wù)。 而Coca-Cola公司由與McDonalds建立伙伴關(guān)系，而不是進(jìn)行垂直一體化，也收到同樣的效果。,單源供應(yīng)(Single Source),單源供應(yīng)適用條件： 按客戶要求專門制造的高科技、小批量產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的技術(shù)含量高，又系專門小批量配套，往往不可能要求兩家以上的供應(yīng)商同時供應(yīng)； 某些企業(yè)的產(chǎn)品及其零部件對工藝技術(shù)要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應(yīng)商知道； 工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎(chǔ)等條件所限，有可能只固定在一家供應(yīng)； 產(chǎn)品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應(yīng)商的全力、密切配合。,單源供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)：,節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應(yīng)商之間加強(qiáng)交流、發(fā)展伙伴關(guān)系； 更容易實(shí)施雙方在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進(jìn)并取得積極成效。,單源供應(yīng)的風(fēng)險,供應(yīng)商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應(yīng)變、革新主動力； 供應(yīng)商可能會疏遠(yuǎn)市場，以致不能完全掌握市場的真正需求； 企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商。,聯(lián)盟和伙伴關(guān)系案例： 宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關(guān)系,全球著名的家居產(chǎn)品供應(yīng)商宜家公司是馬士基公司極基看重的一個全球供應(yīng)協(xié)議伙伴。 馬士基公司承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應(yīng)商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務(wù)。,兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關(guān)系越來越緊密，并且相互感染。 雙方可以開放地談判，一起協(xié)調(diào)成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關(guān)系帶到另外的戰(zhàn)場上。,1995年宜家在中國設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務(wù)也讓宜家非常頭疼。 因?yàn)橐思夜疽恢睂ξ锪鞣?wù)商要求非常苛刻：對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質(zhì)量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。,1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉(zhuǎn)移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。 隨后宜家家居開始風(fēng)行中國，兩年內(nèi)在中國的銷售額增了43%，全球采購量也有10%轉(zhuǎn)移到了中國。,隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。 經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運(yùn)”注冊成了獨(dú)資子公司。該獨(dú)資子公司又在上海等設(shè)立分公司和辦事處，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。 有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務(wù)幾乎隨著宜家公司的擴(kuò)張而擴(kuò)張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴(kuò)張到那里。,當(dāng)然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。 因?yàn)槲锪魇强恳?guī)模來經(jīng)營的 馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達(dá)斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴(kuò)張需求而取得自身的發(fā)展的。,四、案例： 神龍汽車有限公司推動供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn),神龍汽車是大型合資企業(yè)，目前年產(chǎn)量15萬輛 神龍汽車在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)和完善方面的獨(dú)特做法是：建立多渠道供貨制和供應(yīng)商協(xié)會（簡稱供協(xié)）,多渠道供貨制,生產(chǎn)所需要的同一種零部件，由兩家供應(yīng)商同時供應(yīng)。兩家供應(yīng)商都是按照公司嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇程序，秉著“質(zhì)量第一、價格合理、供貨及時、服務(wù)周到”的原則進(jìn)行選擇的。 在保證生產(chǎn)的前提下，每年供應(yīng)商的供貨份額是根據(jù)其上年度的評級情況進(jìn)行調(diào)整的。 供應(yīng)商評級的內(nèi)容是質(zhì)量、價格、供貨和服務(wù)。供應(yīng)商十分關(guān)注自已的評級結(jié)果，因此會對自己的缺陷進(jìn)行積極的改進(jìn)。,多渠道供貨制的效果,采購成本明顯下降。引入競爭機(jī)制的，當(dāng)年采購成本下降了10%左右。 零部件質(zhì)量穩(wěn)步上升：供應(yīng)商內(nèi)部管理加強(qiáng)，質(zhì)量保障體系不斷完善，供貨合格率當(dāng)年從96.3%上升到98.6%。 供貨風(fēng)險下降：多渠道的開辟，彌補(bǔ)了單一供應(yīng)商的能力缺陷。 服務(wù)更為周到：信息交換上，到貨及時率上，售后服務(wù)等方面大大改善。,多渠道供貨制是神龍汽車在采購領(lǐng)域的一次及時的、戰(zhàn)略性決策，其實(shí)質(zhì)是以市場為導(dǎo)向，對采購領(lǐng)域的一個重新整合。 多渠道供貨制在降低主機(jī)廠采購成本，提高服務(wù)質(zhì)量的同時，也可能會引起供應(yīng)商的惡性競爭。 為了加強(qiáng)供應(yīng)商的聯(lián)系，避免惡性競爭，供應(yīng)商協(xié)會成立于1998年。,供應(yīng)商協(xié)會,供應(yīng)商協(xié)會的宗旨： 貫徹國家有關(guān)方針政策，通過研討現(xiàn)代管理和技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，降低成本，確保交貨期，達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和企業(yè)素質(zhì)的目的。,供