人事管理_人力資源最重要的100個(gè)管理法則

HR必知：人力資源最重要的100個(gè)管理法則（一） 1、帕金森定律【經(jīng)典釋義】 一個(gè)科層制組織一旦建立起來，就傾向于給自己制造更多的工作，并推動(dòng)機(jī)構(gòu)和人員規(guī)模的膨脹?！緛碓刺接摹?美國(guó)著名歷史學(xué)家哈佛大學(xué)教授諾斯古德帕金森通過長(zhǎng)期調(diào)查研究，1957年寫了一本名叫官場(chǎng)病帕金森定律的書，他在書中詳細(xì)闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了非常精彩的闡述?！揪赎U釋】 帕金森在其著作里，對(duì)當(dāng)官的人需要補(bǔ)充的是下屬而不是對(duì)手的問題，進(jìn)行了詳細(xì)的闡述： 一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路： 一個(gè)是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人； 二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作； 三是聘用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。 走第一條路會(huì)使自己?jiǎn)适гS多權(quán)利；第二條路也行不通，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來只有選擇第三條路了。 于是，將會(huì)有兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)他的工作，減輕他的負(fù)擔(dān)。由于助手的平庸，使他不會(huì)有喪失權(quán)利的危機(jī)感，于是便可穩(wěn)坐其位。 兩個(gè)助手的無能，使他們效仿上級(jí)，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系就這樣應(yīng)運(yùn)而生了。 帕金森定律首先告訴我們：不稱職的領(lǐng)導(dǎo)一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可避免，整個(gè)管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。 在以“苦甲天下”而聞名的寧夏西海固地區(qū)某縣，部分干部違法亂紀(jì)，大量超編進(jìn)入，致使這個(gè)國(guó)家級(jí)貧困縣吃“皇糧”的人數(shù)畸形膨脹。冗員吃空了財(cái)政預(yù)算、補(bǔ)貼，就連專項(xiàng)資金也被挪用。這種“貧困的腐敗”，引發(fā)了一連串的咄咄怪事在這個(gè)僅有33萬人口的貧困縣里，吃“皇糧”者高達(dá)1.1萬人，全縣超編人員高達(dá)2800多人。讓人匪夷所思的是，在這支超編大軍中，有大批“拿著俸祿不上朝”的“掛職干部”，輪流上班的“輪崗干部”，10來歲的“娃娃干部”，四五歲的“學(xué)齡前兒童干部”?？h烈士陵園只有3座墓碑，但卻供養(yǎng)著20名管理人員，群眾戲稱“20個(gè)活人守著3個(gè)死人”。 其次，人浮于事的管理體系必然造成決策失誤。 在英國(guó)，一個(gè)11人組成的財(cái)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)研究原子反應(yīng)堆的造價(jià)，其中4人不知反應(yīng)堆為何物，3人聽說過反應(yīng)堆但說不清其用途，另外4人中，只有甲和乙了解反應(yīng)堆的造價(jià)。假設(shè)甲先發(fā)言，對(duì)1000萬英鎊的工程造價(jià)持肯定態(tài)度，對(duì)此持保留意見的乙盡管有很多疑問，卻不知從何說起如果他聯(lián)系工程圖講，其他委員大都看不懂藍(lán)圖，他必須從頭講起，先解釋反應(yīng)堆是什么東西，可這難道是一次會(huì)議可能解決的問題嗎？況且在座諸位誰能承認(rèn)自己對(duì)此一竅不通呢？于是他只能選擇最簡(jiǎn)單的辦法沉默。于是1000萬英鎊投資順利通過。官僚主義就是如此造成浪費(fèi)的。 官僚主義是一種社會(huì)歷史現(xiàn)象，任何一個(gè)清醒的健全的社會(huì)政治建構(gòu)中，本來不會(huì)有官僚主義存在的合法條件。遺憾的是，官僚主義不僅頑強(qiáng)地存在和生存下來，而且以其不斷變化的面貌，適應(yīng)著社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展的脈絡(luò)。這或許是歷史的調(diào)侃，或許是文明的變異。 對(duì)于這一頑癥，帕金森提出的第一個(gè)原則是，一個(gè)患病的單位依靠自己是治不好的；第二個(gè)原則是，生病初期可打預(yù)防針，中期有時(shí)可作手術(shù)，后期目前尚不可醫(yī)治。帕金森甚至說，死去的基礎(chǔ)的任何一部分都受到感染，原有人員和習(xí)慣作法一概不能采用，那種將老單位的一部分摻合進(jìn)新單位的作法是致命之傷。2、賽局理論【經(jīng)典釋義】 賽局理論又稱囚徒困境、囚徒理論或囚徒博弈。是指在群體中，盡管相互合作可能使每個(gè)人獲得好處，但是在利己法則的支配下，個(gè)人往往會(huì)做出最終來說并不理性的選擇，所以結(jié)果往往對(duì)集體不利?！緛碓刺接摹?兩名涉及搶劫謀殺的罪犯被捕后，分別關(guān)在不同的房間，但警方?jīng)]有找到證據(jù)。為了使嫌疑犯招供，當(dāng)局提出：若一位招供而另一位不招供，招供的人可以不被起訴，而另一位將被判處重刑。假如兩人都招供，兩人將分別被按照搶劫罪判刑10年。如果兩人都不招供，就會(huì)因證據(jù)不足而免于起訴。兩個(gè)人深思熟慮后的最終選擇是盡快“背叛”。很明顯不招供是最好的選擇，然而在隔離審訊又明確交換條件的情況下，任何一方都認(rèn)為不招供都是不理智的行為。這便是囚徒困境。 1950年美國(guó)蘭德公司把“囚徒困境”化為一種賽局，人們很快了解到這個(gè)世界充滿了囚徒困境?！揪恃堇[】 今天的企業(yè)往往處于尷尬的囚徒困境，難以獲得特別的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。任何企業(yè)都處于同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，你不斷改進(jìn)提供給顧客的產(chǎn)品，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在改進(jìn)。許多企業(yè)爭(zhēng)得頭破血流，最終企業(yè)的市場(chǎng)占有率并未因此獲得多大的提高。 長(zhǎng)期的利益往往需要相互合作的參賽者形成多贏局面。這樣，競(jìng)爭(zhēng)雙方或多方才能在維持長(zhǎng)期合作關(guān)系的前提下合理地行動(dòng)。這或許是“囚徒困境”賽局的現(xiàn)代解方。如果企業(yè)并非只是單一交易，致勝策略應(yīng)該是合作。 團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，只有依靠持續(xù)表現(xiàn)出值得信賴的行為，才會(huì)被大眾信賴，從而創(chuàng)造出最有價(jià)值的機(jī)會(huì)。合作是以利益為基礎(chǔ)的。沒錯(cuò)，但成功的合作是以信任為基礎(chǔ)。3、木桶原理【經(jīng)典釋義】 事務(wù)的發(fā)展不是取決于最大的優(yōu)勢(shì)，而是其決于其制約因素?！緛碓刺接摹?一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長(zhǎng)的那塊木板或全部木板長(zhǎng)度的平均值，而取決于最短的那塊木板。木桶原理由此而來?！揪恃堇[】 木桶看起來十分簡(jiǎn)單，其實(shí)蘊(yùn)含著豐富的內(nèi)容： 第一， 只有當(dāng)木桶上的所有木板達(dá)到同樣的高度時(shí)，木桶才能裝滿水；否則就裝不滿水。 第二， 高出最短木板高度的其他部分用處不大；高出越多，浪費(fèi)就越大。 第三， 想要提高木桶的盛水量，惟一的途徑就是沒法加高最短那塊木板的高度。 對(duì)一個(gè)組織而言，構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是參差不齊的，在管理過程中要下功夫狠抓薄弱環(huán)節(jié)，否則，組織的整體績(jī)效就會(huì)受到影響。管理的要義之一就是去修補(bǔ)最短的那塊木板，使企業(yè)組織在均衡發(fā)展的狀態(tài)中平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。4、溫水青蛙定律【經(jīng)典釋義】 面對(duì)不斷變化的社會(huì)環(huán)境，我們必須做出不同的反應(yīng)，適應(yīng)不同的變化，這樣才能生存與發(fā)展?！緛碓刺接摹?19世紀(jì)末，美國(guó)康乃爾大學(xué)做了個(gè)聞名全球的青蛙實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)人員將一只青蛙冷不防扔進(jìn)煮沸的熱水鍋里，在這生死關(guān)頭里，青蛙用力從滾燙的熱水鍋里一躍而出，從而逃過一次生死劫。半小時(shí)后，實(shí)驗(yàn)人員使用同樣的鍋，在鍋里放滿冷水，然后把那只死里逃生的青蛙放在鍋里，接著用炭火慢慢烘烤鍋底。青蛙悠然地在水中享受“溫暖”，等到它感覺熱度已經(jīng)熬受不住，必須奮力逃命時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚，欲躍乏力。青蛙全身癱瘓，終于葬身在鍋里。這就是溫水青蛙定律?！揪恃堇[】 “生于憂患，死于安樂”，是對(duì)溫水青蛙原理的最好詮釋，沒有危機(jī)意識(shí)，就算你經(jīng)過再大的風(fēng)浪，一個(gè)陰溝也能讓你翻船。 通用電氣的杰克韋爾奇在人們都在舒舒服服泡澡的時(shí)候，他始終把企業(yè)的水煮開。因?yàn)榻芸隧f爾奇非常清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不能被動(dòng)變革，而必須要主動(dòng)應(yīng)變。 韋爾奇為了保證公司里不養(yǎng)溫水青蛙，他把所有人分成三部分：20%是優(yōu)秀的，70%是合格的，10%是最差的。然后實(shí)行“沒有底線的淘汰”，每年都把最差的淘汰出局。這樣一來，通用電氣內(nèi)部的溫水青蛙就沒有了。大家都變成了積極上進(jìn)、危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)的青蛙。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)狀態(tài)、技術(shù)水平、替代產(chǎn)品、政策和法律環(huán)境等外部因素總是在不斷變化，企業(yè)內(nèi)部因素也在不斷變化，這使企業(yè)時(shí)刻處在危機(jī)之中。而危機(jī)的不可預(yù)見性和破壞性，足可以使一個(gè)原本很有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)突然死亡，或陷入深度休克。許多大企業(yè)，由強(qiáng)變?nèi)?，最終被市場(chǎng)淘汰的根本原因，是這類企業(yè)大都缺少一種憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，不能做到居安思危、深謀遠(yuǎn)慮。5、不值得定律【經(jīng)典釋義】 不值得做的事，更不值得把它做好?！緛碓刺接摹?在我們的生活中，許多人的條件都很優(yōu)秀，可是總是為一些美中不足自尋煩惱，弄得惶惶不可終日。為一些根本就不值得的事情煩惱異?；蛘呗樽碜约?，耽誤了寶貴的時(shí)間和機(jī)會(huì)?！揪恃堇[】 許多人不知道自己應(yīng)該做什么，結(jié)果做了些不值得做的事情。下面有4個(gè)很好的理由說明了絕對(duì)不要做不值得做的事：（1） 做不值得做的事，會(huì)讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時(shí)費(fèi)力，得到的可能僅僅是一絲自我安慰和虛幻的滿足感。（2） 不值得做的事會(huì)消耗時(shí)間與精力。資源是稀缺的，用在一項(xiàng)活動(dòng)上的資源不能再用在其他的活動(dòng)上。（3） 不值得做的事會(huì)賦予自己生命。記住社會(huì)學(xué)家韋伯的警告：一項(xiàng)活動(dòng)的單純規(guī)律性會(huì)逐漸演變?yōu)楸厝恍浴＃?） 不值得做的事會(huì)生生不息。做了不值得的事之后，接下來要為不值得之事繼續(xù)提供 值得后續(xù)的理由。不然你的精神無從寄托。成功的秘訣是抓住重要的目標(biāo)不放。所以，不要做自己的奴隸，不是每件事都必須做。很多事情只不過是在浪費(fèi)我們大家的時(shí)間、精力和生命罷了。 一流的人做一流的事，不該做的事，千萬別去做。很多時(shí)候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。6、華盛頓合作定律【經(jīng)典釋義】 華盛頓合作定律又稱邦尼定律：團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加與團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的績(jī)效呈負(fù)相關(guān)，隨著團(tuán)隊(duì)人數(shù)的增加，總產(chǎn)出隨之增加，但團(tuán)隊(duì)中成員的個(gè)體產(chǎn)出逐漸下降。【來源探幽】 美國(guó)行為學(xué)家華盛頓有過這樣的表述：“一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無成事之日?！?邦尼也表達(dá)了同樣的意思：“一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，60個(gè)人一秒鐘挖不了一個(gè)洞?！薄揪恃堇[】 20世紀(jì)20年代后期，德國(guó)心理學(xué)家馬克斯瑞格曼隊(duì)拔河實(shí)驗(yàn)中個(gè)人的表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)進(jìn)行了比較。他預(yù)計(jì)團(tuán)隊(duì)的努力應(yīng)該等于團(tuán)隊(duì)中個(gè)體的努力之和。但是，結(jié)果卻出人意料。3個(gè)人的力量之和只是1個(gè)人的2.5倍，而8個(gè)人的力量還不到1個(gè)人的4倍。 社會(huì)心理學(xué)家研究認(rèn)為，偷懶是集體干活時(shí)存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，并將其概括為“社會(huì)浪費(fèi)”。心理學(xué)家把這歸咎于社會(huì)惰化效應(yīng)，也就是說，當(dāng)你為團(tuán)隊(duì)付出的同時(shí)，你總認(rèn)為其他人在偷懶，那么你將會(huì)努力減少這種付出以建立公平感。 另外，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成績(jī)不會(huì)歸功于某個(gè)人，個(gè)人的投入和團(tuán)體產(chǎn)出之間的關(guān)系不明朗，個(gè)體在此狀態(tài)下會(huì)認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法被衡量，某些個(gè)體可能因此“搭便車”，依附團(tuán)隊(duì)的努力。形成“群體責(zé)任、利益擴(kuò)散”。 很多事實(shí)也證明，個(gè)體在群體中工作，不如單個(gè)人時(shí)努力，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)常常是負(fù)的。解決合作的效率問題，關(guān)鍵在管理，激發(fā)員工的責(zé)任心。欲有成功的團(tuán)隊(duì)，必須建立分工合理、職責(zé)明確、獎(jiǎng)罰分明的管理機(jī)制。7、 蘑菇定律【經(jīng)典釋義】 職業(yè)新收獲初學(xué)者容易被置于陰暗的角落（不受重視的部門或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評(píng)、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）?！緛碓刺接摹?20世紀(jì)70年代，美國(guó)一批剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生參加工作，這些天馬行空、獨(dú)來獨(dú)往的年輕人面對(duì)令人窒息的工作環(huán)境很難適應(yīng)。于是，一批年輕的電腦程序員根據(jù)一段“蘑菇”的經(jīng)歷，意外發(fā)現(xiàn)了這條“蘑菇定律”?！揪恃堇[】 生長(zhǎng)在陰暗的角落里的蘑菇，得不到一切工作陽(yáng)光，只有長(zhǎng)到一定高度才會(huì)開始被人關(guān)注。 對(duì)于新進(jìn)人員來說，成功的秘訣無他，惟有辛勤工作，不斷地自我反思，不斷地自我改進(jìn)。 毛澤東在做圖書管理員時(shí)也能恪盡職守做得很優(yōu)秀。日本一家企業(yè)對(duì)新入職的大學(xué)生的安排是打掃衛(wèi)生間，通過這個(gè)“蘑菇”過程來培養(yǎng)和識(shí)別優(yōu)秀的人才和毅力。很多優(yōu)秀的企業(yè)家職業(yè)的起點(diǎn)都來源于企業(yè)的低層或社會(huì)的底層，擁有驕人財(cái)富的國(guó)美集團(tuán)的董事長(zhǎng)白手起家，李嘉誠(chéng)之子離開父親的羽翼去獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，立志高遠(yuǎn)與始于足下是職業(yè)化員工時(shí)刻可以遵循的，如此才能渡過職業(yè)生涯中一段一段的“蘑菇期”。 蘑菇期里意味著有不盡如人意的工作環(huán)境。但是，正如溫水青蛙原理揭示的道理一樣，越是嚴(yán)酷的自然環(huán)境，越能激發(fā)一個(gè)人的生存能力，從而使他（她）能脫離逆境的困擾；而表面上溫情似水的生存環(huán)境，很有可能越殘酷，它極可能會(huì)消磨你的斗志，并使你喪失應(yīng)有的警惕性，從而逐漸讓你陷入停滯的陷阱。 每一位初入職場(chǎng)的年輕人都不可避免地遇到這個(gè)階段，這是每一個(gè)初入職場(chǎng)的人都應(yīng)當(dāng)面對(duì)的課題。 第一，要喜歡你自己的這份工作。第二，在磨礪期后再進(jìn)行職業(yè)判斷與選擇。第三，作了再說，決不抱怨。8、 比馬龍效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 比馬龍效應(yīng)就是人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己；反之，就會(huì)很隨便?！緛碓刺接摹?心理學(xué)家指出，讓人比成龍，自己就會(huì)像龍一樣地表現(xiàn)；反之，被比成馬，會(huì)像馬一樣地表現(xiàn)?！氨锐R龍效應(yīng)”由此而來?！揪恃堇[】 “比馬龍效應(yīng)”是一種高期望式的激勵(lì)，對(duì)員工來說，如果僅僅考慮“力能所及”，量才而用，那么人力資源管理效益將永遠(yuǎn)停留在一個(gè)較低的水平上，而且真正的人才難以脫穎而出。拔高使用，可以激發(fā)人才的創(chuàng)造力，然而隨之而來的壓力無疑會(huì)增大。如果不注意引導(dǎo)員工釋放壓力，就無法實(shí)現(xiàn)“比馬龍效應(yīng)”。 在“人重視我，我自重；人愛我，我自愛；人家給我們自由、機(jī)會(huì)、改變，我們應(yīng)負(fù)責(zé)、尊重、向善”的心理狀態(tài)下，如果領(lǐng)導(dǎo)者能由上向下予以自由、機(jī)會(huì)、改變，員工就會(huì)負(fù)責(zé)、尊重、向善，就會(huì)形成良性循環(huán)。9雷尼爾效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 某個(gè)單位、某項(xiàng)工作吸引力的大小，取決于他所能提供的條件與人們內(nèi)在需求之間的吻合程度就是雷尼爾效應(yīng)。【來源探幽】 與美國(guó)教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其他大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的教職，完全是留戀西雅圖的湖光山色和華盛頓大學(xué)面前的雷尼爾山峰?！袄啄釥栃?yīng)”由此而來?！揪恃堇[】 人的需求結(jié)構(gòu)具有多樣性和層次性，物質(zhì)待遇是最基本的需求，而安全、發(fā)展、精神等需要處在更高層次上。在現(xiàn)代社會(huì)中，單純薪金量的變化不一定能夠提高員工的積極性，員工希望實(shí)現(xiàn)的薪酬收入包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（物質(zhì)收入）和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬（心理收入），后者包括，工作方面：有興趣的工作、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感等；企業(yè)方面：社會(huì)地位、個(gè)人成長(zhǎng)、個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等；其他：友誼、關(guān)懷、舒適的工作環(huán)境、便利的條件等。比如用企業(yè)文化的認(rèn)同來替代單純的薪酬變化，良好的人際關(guān)系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和力量。 “雷尼爾效應(yīng)”對(duì)企業(yè)吸引和留住人才有一定的借鑒意義：只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住員工的心。人情化管理是公司激勵(lì)員工的方式之一。10、橫山法則【經(jīng)典釋義】 最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制?！緛碓刺接摹?這段精彩論述來自于日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫，人們將這一觀點(diǎn)稱為橫山法則?！揪恃堇[】 自動(dòng)自發(fā)才是最有效的，如果員工在沒有人要求，沒有人強(qiáng)迫的情況下，依舊能自覺而且出色地完成自己的事情，那么這就實(shí)現(xiàn)了管理的最高境界無為而治。 實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)的管理，需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘呒?lì)，需要設(shè)計(jì)組織的游戲規(guī)則，需要加強(qiáng)員工的自我學(xué)習(xí)與管理能力，使員工有條件、有意愿自發(fā)考慮自己在項(xiàng)目中或者崗位上的角色。 在英特爾公司，學(xué)習(xí)速度快的人，被授予更高職位的可能性更大些，目的是給予更多的挑戰(zhàn)，同時(shí)會(huì)提供一個(gè)職業(yè)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上這種模式反倒促進(jìn)了項(xiàng)目的進(jìn)展。 辛格是奔騰微處理器研發(fā)小組里最優(yōu)秀的工程師之一。他在整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)工具設(shè)計(jì)上貢獻(xiàn)突出，于是總裁格魯夫就讓他負(fù)責(zé)起整個(gè)設(shè)計(jì)技術(shù)組。要知道，他是沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)的，格魯夫相信一點(diǎn)，年青人愿意學(xué)習(xí)，他很快會(huì)學(xué)會(huì)這一切，將來他就可堪大任。辛格所以優(yōu)秀，就在于他自己在學(xué)習(xí)了這一套“復(fù)雜”的管理技巧。事實(shí)也證明，辛格在技術(shù)上將設(shè)計(jì)工具的品質(zhì)大幅改進(jìn)的同時(shí)，在整個(gè)研發(fā)小組的管理上也表現(xiàn)出了無與倫比的才能。11、馬蠅法則【經(jīng)典釋義】 適時(shí)恰當(dāng)?shù)拇碳な菃T工發(fā)展的動(dòng)力?！緛碓刺接摹?林肯講過這樣一個(gè)故事：“年幼時(shí)，我在農(nóng)場(chǎng)犁田，但那匹馬很懶，走得十分慢，可是后來，它走得飛快，等到地頭，我發(fā)現(xiàn)了這馬快走的秘密：原來有一支很大的馬蠅叮在了馬的屁股上?！绷挚现v述的故事告訴大家：再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻，飛快奔跑。也就是說，要想讓馬跑快，必須給它足夠的刺激。【精彩演繹】 李強(qiáng)是一個(gè)很不錯(cuò)的員工，但近段時(shí)間一直不“進(jìn)入狀態(tài)”，時(shí)不時(shí)遲到早退，上班也是萎靡不振。生產(chǎn)經(jīng)理一問，原來是與主管鬧矛盾后，主管既不敢批評(píng)他，又不愿親近他，他倍感無聊，才有此狀態(tài)。生產(chǎn)經(jīng)理知道后，先是對(duì)其以前的表現(xiàn)進(jìn)行了表?yè)P(yáng)，繼而對(duì)其工作狀況進(jìn)行了嚴(yán)厲批評(píng)，最后又進(jìn)行了一番鼓勵(lì)。之后工作情況徹底改觀。 對(duì)于員工不要讓他變得“疲”，一疲就松懈，工作就會(huì)直線下降。所以要將“表?yè)P(yáng)”、“批評(píng)”等激勵(lì)手段時(shí)不時(shí)運(yùn)用一下，在其“屁股”上叮個(gè)馬蠅。 我們能夠發(fā)現(xiàn)，一些“刺頭”員工，有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是他們不會(huì)輕易被滿足。他們有著極其強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢(shì)，不會(huì)輕易滿足，所以他們才會(huì)表現(xiàn)得與眾不同，因?yàn)樗麄冃枰o領(lǐng)導(dǎo)留下更深刻的印象，希望由此而獲取更多的滿足。作為管理者，善用“馬蠅法則”，不但可以有效減少組織沖突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。12、酒與污水定律【經(jīng)典釋義】 如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水?！緛碓刺接摹?在一次管理培訓(xùn)課堂上，講師把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，然后問大家：“這桶水如何？”大家說：“這是污水。”講師又把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，問大家同樣的問題。大家說：“這仍然是一桶污水?！比藗兏鶕?jù)這一結(jié)果，稱之為“酒與污水定律”?！揪恃堇[】 幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難以管理的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。 因此，酒與污水定律告訴我們：一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在互相理解、信任、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，它很容易被侵害、被毒化。 破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣一頭驢子，即使它擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就因該把它拴起來。13、熱爐法則【經(jīng)典釋義】 熱爐法則又叫管理高壓線，是將懲罰作為管理的一種基本方法：一個(gè)組織必須具有大家遵循的行為準(zhǔn)則，當(dāng)一個(gè)組織的行為準(zhǔn)則的底線被突破的時(shí)候，必須給予恰當(dāng)?shù)膽土P?！緛碓刺接摹?任何人都知道熱爐紅了不能碰，只要你一碰，它立即就灼傷你。人們根據(jù)冬天的熱爐碰不得這一規(guī)則歸納出“熱爐法則”?！揪恃堇[】 因不知燙手，多數(shù)情況必被燙手；作為企業(yè)必須有一個(gè)起碼的底線，越過底線，必遭懲罰。 凡有規(guī)章必應(yīng)遵守，一朝廢弛，貽害無窮。第一是權(quán)威坍塌，有令不行；第二是人心渙散，各行其是；第三是人各私利，有私無公；第四是同拆熱爐，大廈將傾。 在華為，新進(jìn)員工有一條管理“高壓線”就是：培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)不許上網(wǎng)聊天，違者，辭退。有一新員工不相信，“我偷偷上網(wǎng)，誰知道？”于是以職試規(guī)。他想不到的是華為是網(wǎng)絡(luò)通訊的頂級(jí)高手，員工用于學(xué)習(xí)的電腦是受監(jiān)控的。第二天該員工就被請(qǐng)離華為。 所謂“熱爐法則”的主要意思是，當(dāng)你去碰觸燒熱的火爐時(shí)，將會(huì)受到“燙”的處罰。這種處罰有四個(gè)顯著特點(diǎn)：示警性。燒熱的火爐就擺在大家的面前，不能亂碰，否則必定被燙。即刻性。你若不信，非要一碰，馬上就會(huì)被燙。公平性。熱爐有如尚方寶劍，違規(guī)必責(zé)。徹底性。熱爐燙人決不是虛張聲勢(shì)，嚇唬人而已，誰要是膽敢抱著熱爐不松手，就會(huì)被燙個(gè)皮焦肉爛。 “熱爐法則”給領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用強(qiáng)制權(quán)進(jìn)行控制提供了啟示：有話在先。迅速處理。一視同仁。逐步升級(jí)。 制度設(shè)計(jì)的前提之一就是保證公平性。人因公平而共守一個(gè)機(jī)制；人因不公而共廢一個(gè)機(jī)制。14、 墜機(jī)理論【經(jīng)典釋義】 企業(yè)需要在平時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理中采取適當(dāng)?shù)拇胧?，建立一套完整制度，避免因企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生意外，而使企業(yè)崩潰?！緛碓刺接摹?在企業(yè)管理領(lǐng)域，人們常常擔(dān)心一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)過于依賴某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。這位企業(yè)領(lǐng)袖往往才能卓著，資源豐富，個(gè)人魅力十足?？墒?，一旦他突然“墜機(jī)”身亡，企業(yè)就像失控的飛機(jī)一樣，結(jié)局難以預(yù)料。 “墜機(jī)理論”就是在這樣的環(huán)境中誕生的，它而且迅速成為危機(jī)管理的一個(gè)著名理論?！揪恃堇[】 企業(yè)家固然重要，他決定了企業(yè)的發(fā)展興衰，但企業(yè)的生命不應(yīng)該全系在某個(gè)人身上。過于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的才能、魅力和聲譽(yù)無疑是十分危險(xiǎn)的。一個(gè)企業(yè)需要一套即使沒有出色的領(lǐng)導(dǎo)人也能渡過危機(jī)的管理制度。成熟的管理是企業(yè)最重要的產(chǎn)品。 所以，如果企業(yè)家僅僅滿足于施展個(gè)人魅力、而不是把這種魅力用在推動(dòng)企業(yè)制度建設(shè)上，那么企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就得不到保證。 另外，依據(jù)“墜機(jī)理論”，不怕一萬，只怕萬一。為了防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“墜機(jī)”，應(yīng)該事先建立領(lǐng)導(dǎo)人繼任制度。 博雅全球總裁柯偉思認(rèn)為，在公司中，出色的CEO還需要建立起一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，使得這個(gè)團(tuán)隊(duì)跟他具有相同的理念，持有相同的價(jià)值觀。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠保證，任何時(shí)間、任何地點(diǎn)離開CEO都能使公司持續(xù)發(fā)展。根據(jù)“墜機(jī)理論”，制度比英雄更可靠。15、波特定律【經(jīng)典釋義】 當(dāng)受到許多批評(píng)時(shí)，下屬往往只記住開頭的一些，其余的聽不進(jìn)去，因?yàn)樗麄兗庇谒妓骼碛梢苑瘩g開頭的批評(píng)。人們將它稱之為“波特定律”?！緛碓刺接摹?這段精彩描述來自于英國(guó)行為學(xué)家波特關(guān)于“批評(píng)”的一段論述?！揪恃堇[】 批評(píng)是一件很藝術(shù)的事情，批評(píng)以管用、有效為限。一流的管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)批評(píng)的藝術(shù)，巧妙地抓住人類的心理事實(shí)管理行為。 一般情況下，贊揚(yáng)比批評(píng)管用。所以，批評(píng)要慎用，需要的時(shí)候，才能提出批評(píng)。批評(píng)是一種藝術(shù)，要講一點(diǎn)策略和方法才行。 對(duì)不同個(gè)性的人要采用不同的批評(píng)方式，忌諱方法單一，死搬硬套。對(duì)自覺性較高者，應(yīng)采用啟發(fā)其作自我批評(píng)的方法；對(duì)于思想比較敏感的人，要采用暗喻批評(píng)法；對(duì)于性格耿直的人，應(yīng)采用直接批評(píng)法；對(duì)問題嚴(yán)重、影響較大的人，應(yīng)采用公開批評(píng)法；對(duì)思想麻痹的人應(yīng)采用警示性批評(píng)法。正確的批評(píng)要求細(xì)密周到，恰如其分，普遍性的問題可以當(dāng)面進(jìn)行批評(píng)，對(duì)于個(gè)別現(xiàn)象就應(yīng)個(gè)別進(jìn)行。另外，也可以事先與之談話，幫他提高認(rèn)識(shí)，啟發(fā)他進(jìn)行自我對(duì)照，使他產(chǎn)生矛頭不集中于我的感覺，主動(dòng)在“大環(huán)境”中認(rèn)錯(cuò)。此外，還要避免簡(jiǎn)單粗暴批評(píng)。要學(xué)會(huì)運(yùn)用“胡蘿卜加大棒”的策略，在批評(píng)時(shí)運(yùn)用表?yè)P(yáng)，也可先批評(píng)后表?yè)P(yáng)。 進(jìn)行批評(píng)，要借以委婉、含蓄、隱蔽、暗喻的策略方式，由此及彼，用弦外之音，巧妙表達(dá)本意，揭示批評(píng)內(nèi)容，引人思而領(lǐng)悟。16、藍(lán)斯登定律【經(jīng)典釋義】 在愉快的環(huán)境下工作，相比在較大壓力的環(huán)境下工作，更能提高工作效率。【來源探幽】 美國(guó)管理學(xué)家藍(lán)斯登指出：“與一位朋友一起工作，遠(yuǎn)比在父親身邊工作有趣得多?！彼J(rèn)為，心情舒暢的員工，而不是薪水豐厚的員工，工作效率是最高的?！揪恃堇[】 在工作的環(huán)境中，最能夠激勵(lì)人心的做法，莫過于照顧員工的感覺，考慮員工的情緒，關(guān)愛員工的需要，幫助員工建立自尊自重的態(tài)度，讓每個(gè)人都能以每天的工作為榮，感受到努力工作的意義。美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。 為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱頭銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 在能力所及的范圍內(nèi)，每個(gè)人都應(yīng)該用簡(jiǎn)單的辦法美化自己周邊環(huán)境，讓辦公室變得賞心悅目。不管是工廠、卸貨區(qū)或洗手間，只要徹底打掃干凈，粉刷一新，都能帶來新的氣象，提升員工士氣。 歐美管理學(xué)家經(jīng)過對(duì)人類行為和組織管理的研究，提出了快樂工作的四個(gè)原則：原則一：允許表現(xiàn)；原則二：自發(fā)的快樂；原則三：信任員工；原則四：重視快樂方式的多樣化。17、 沃森原則【經(jīng)典釋義】 沃森原則的基本要義就是竭盡全力做好每一件事，尊重所有的人，穿著整潔，誠(chéng)實(shí)率直，坦誠(chéng)公正，永遠(yuǎn)保持樂觀向上的積極態(tài)度?！緛碓刺接摹?沃森原則是全球企業(yè)巨頭IBM的座右銘，是其企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，因其創(chuàng)始人托馬斯約翰沃森的苦心經(jīng)營(yíng)而聞名全球，也被人稱之為“沃森哲學(xué)”。 老沃森出生于紐約州北部的一個(gè)普通的農(nóng)民家庭。沃森一家經(jīng)濟(jì)條件并不富裕，但是品德教育卻異常嚴(yán)格。沃森的父親要求他的孩子們一定要尊重所有人，穿著整潔、坦率正直、努力做好每一件事，始終保持一種樂觀的積極生活態(tài)度。此外，最重要的一點(diǎn)是：忠誠(chéng)。 1914年，老托馬斯沃森創(chuàng)立了一生為之奮斗的IBM(國(guó)際商用機(jī)器公司)，并為公司的所有員工，包括管理階層的人，設(shè)立了“沃森原則”。【精彩演繹】 一定意義上，企業(yè)的價(jià)值觀就是企業(yè)的文化。兩位管理大師特累斯迪爾與阿倫肯尼迪在其合著的企業(yè)文化一書中，對(duì)企業(yè)文化的定義是：“用以規(guī)范企業(yè)員工多數(shù)情況下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系。” IBM以樂觀、正直、開朗和進(jìn)取的精神塑造了IBM自己獨(dú)特的企業(yè)文化。 沃森哲學(xué)的教益正在于：你所追求的恰恰是你的員工所追求的，他們?cè)敢馍夏愕拇谴蛩愫湍阋黄鸪龊?，你的任?wù)是把好舵，不要偏離了方向18、印加效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 權(quán)力過分集中，必然造成效率、主動(dòng)性、機(jī)動(dòng)性的減低，其結(jié)果是必然失敗。【來源探幽】 印加與瑪雅、阿茲特克并稱美洲三大文明。在這三者之中，印加文明可說是最成熟的。但是，印加帝國(guó)在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都實(shí)行高度而嚴(yán)格的控制，即使小事亦請(qǐng)示最高當(dāng)局，有學(xué)者稱，印加是“有史以來世界上最集權(quán)國(guó)家之一”，致使擁有20萬軍隊(duì)的印加帝國(guó)1532年被西班牙征服者皮薩羅的168人分遣隊(duì)打敗。這就是具有相當(dāng)諷刺意味的印加效應(yīng)?！揪恃堇[】 印加效應(yīng)對(duì)企業(yè)組織的管理有一重要啟示，那就是凡事請(qǐng)示，有亂必亡。當(dāng)你以為權(quán)力完全一統(tǒng)之時(shí)，安全從此喪失。這也正應(yīng)了“無權(quán)不攬，有事必廢”的舊話。 中國(guó)著名的小家電企業(yè)A公司，曾經(jīng)顯赫一時(shí)，屬于央視上榜品牌，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，起初贏得市場(chǎng)的半壁江山，但是隨著市場(chǎng)的節(jié)節(jié)勝利，整個(gè)企業(yè)處于一般眩暈狀態(tài)，無視市場(chǎng)規(guī)律，先后發(fā)生企業(yè)高層地震的重大事故。結(jié)果好景不長(zhǎng)，整個(gè)企業(yè)就陷入危機(jī)，瀕臨倒閉。不得已，為了緩解企業(yè)危機(jī)和個(gè)人的債務(wù)危機(jī)，企業(yè)所有人將企業(yè)品牌出賣給相關(guān)行業(yè)的一家企業(yè)。19 、 約翰法則【經(jīng)典釋義】 關(guān)系結(jié)構(gòu)不是通過把非凡的人集合在一起，而是通過使普通人能以非凡的方式發(fā)揮作用來建立非凡的組織?！緛碓刺接摹?英國(guó)倫敦商學(xué)院商品戰(zhàn)略研究中心主任約翰凱，對(duì)關(guān)系結(jié)構(gòu)有獨(dú)到見解。人們把他的論述稱為約翰法則?！揪恃堇[】 效率低下的原因多半出現(xiàn)在關(guān)系結(jié)構(gòu)上，但凡成就大業(yè)的組織必然對(duì)應(yīng)一個(gè)非凡的關(guān)系結(jié)構(gòu)，而所有如日中天的組織事業(yè)突然崩塌，也一定是關(guān)系結(jié)構(gòu)內(nèi)部鏈條出現(xiàn)裂化，最終導(dǎo)致整個(gè)組織徹底瓦解。 中國(guó)女排是一個(gè)相當(dāng)輝煌的集體，但再輝煌的集體也是由普通人組成的。普通人面對(duì)的困難，她們也一樣面對(duì)；普通人所犯的錯(cuò)誤，她們也一樣犯。但她們注定又跟普通人不同，她們不甘普通，注定輝煌要與她們結(jié)緣。她們是伙伴，有共同目標(biāo)和理想的伙伴，所以面對(duì)困難不退縮，不回避，積極地去克服。 在關(guān)系結(jié)構(gòu)中，我們見到最多的是伙伴關(guān)系?；锇殛P(guān)系最靈活，許多伙伴關(guān)系建立的目的是處理共同的問題或共享資源，但也有若干伙伴關(guān)系處理交叉問題?；锇榈臄?shù)量更是帶著強(qiáng)烈的約束性。 小張?jiān)仍趩挝槐緛砭褪莻€(gè)人緣好，性格不太激烈的人?？勺罱毢?，發(fā)現(xiàn)原來的老同事她卻一點(diǎn)也指揮不動(dòng)了，她想“擺出點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)架子”，但怕與很熟悉的朋友們發(fā)生沖突。而原來的老同事，更是以“朋友”的身份做出這樣那樣的要求“小莉，咱關(guān)系一直不錯(cuò)吧，你看這個(gè)月的考評(píng)一定不要為難我哦?！?伙伴組織無論是緊密型的還是松散型的，最終都要體現(xiàn)在效能上才真正具有意義。無論你升職與否，最好能參加一些松散型的社會(huì)組織，例如社會(huì)上的義務(wù)組織，這對(duì)于你的工作和生活都大有裨益。 伙伴關(guān)系組成最重要的目的是要分享信息和協(xié)調(diào)各組織的工作，以便促進(jìn)增效作用和防止重復(fù)。20、內(nèi)耗效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 社會(huì)或部門內(nèi)部不協(xié)調(diào)、鬧矛盾等造成的人力、物力的無謂消耗?！緛碓刺接摹?物理學(xué)上有一個(gè)著名的內(nèi)耗現(xiàn)象，即機(jī)器或其它裝置本身所消耗的、沒有對(duì)外做功的能量。內(nèi)耗效應(yīng)由此得名?！揪恃堇[】 以龍自居現(xiàn)出蟲形，以才自居顯出無能；從輕視別人開始，至被別人輕視為止；上不以下為重，下不以責(zé)為重；公司所謂乃家事，在家所為乃閑事；自己的責(zé)任，反說是別人的責(zé)任；出工的多不出力，出力的反被譏笑；力不是爭(zhēng)著出，錢是爭(zhēng)著拿；相關(guān)的兩個(gè)部門，反像市場(chǎng)的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是典型的內(nèi)耗組織。 缺乏團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)內(nèi)耗就多。一個(gè)公司，每天的工作時(shí)間大部分可能是用來解決內(nèi)耗的，因?yàn)椴块T間的摩擦太多，個(gè)人間的摩擦太多。這不是一個(gè)管理制或者管理手段的問題，而是一個(gè)文化的問題。私心太重，就不會(huì)顧全大局；不顧全大局，就學(xué)不會(huì)妥協(xié)；不會(huì)妥協(xié)，就天天吵架，你爭(zhēng)我斗企業(yè)就只能在這樣的內(nèi)耗中完蛋。 崇尚個(gè)人主義的美國(guó)人，在企業(yè)和組織里面非常遵循個(gè)體服從整體的準(zhǔn)則。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人其實(shí)很不職業(yè)，就是沒有團(tuán)隊(duì)精神，往往把個(gè)人或者部門凌駕于整個(gè)組織之上。 所以外企招聘員工強(qiáng)調(diào)“溝通能力”、“團(tuán)隊(duì)精神”、“心理承受能力”，就是他們更注重內(nèi)在素質(zhì)，這才是決定個(gè)人價(jià)值的關(guān)鍵。 管理水平不足也是內(nèi)耗的一個(gè)重要的原因，可能已經(jīng)看到問題，但是可能溝通能力不足，領(lǐng)導(dǎo)力不足，或者是平衡力不足而無法解決。有些職業(yè)經(jīng)理人一上崗除了會(huì)施壓之外別的就不行了。要不然就是又返回到做業(yè)務(wù)的老路上去。21、裂變效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 裂變效應(yīng)又叫鏈?zhǔn)椒磻?yīng)、連鎖反應(yīng)，是指事物自動(dòng)持續(xù)下去的反應(yīng)過程?！緛碓刺接摹?德國(guó)科學(xué)家哈恩和奧地利物理學(xué)家梅特涅于20世紀(jì)30年代在柏林一起工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)了鈾原子核裂變這一重要現(xiàn)象。重原子核分裂成兩個(gè)或多個(gè)較輕原子核的過程，物理上稱之為“裂變”。裂變自動(dòng)持續(xù)下去的反應(yīng)過程叫鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。裂變效應(yīng)由此得名?！揪恃堇[】 裂變效應(yīng)在市場(chǎng)中無處不在。我們要善于抑制不良的裂變效應(yīng)，促進(jìn)積極的裂變效應(yīng)。 2005年8月，煙臺(tái)鴻富泰精密電子有限公司再度增資，注冊(cè)資本由4200萬美元增至7600萬美元，總投資由1.15億美元增至2.05億美元。一年內(nèi)鴻富泰精密電子項(xiàng)目?jī)纱未笠?guī)模增資，而且吸引了11家配套企業(yè)魚貫而入。以鴻富泰為龍頭，煙臺(tái)市精心培育的三大產(chǎn)品集群之一的電腦產(chǎn)品集群開始呈現(xiàn)裂變效應(yīng)。 鴻富泰精密電子項(xiàng)目由世界500強(qiáng)、全球IT百?gòu)?qiáng)企業(yè)第4位的臺(tái)灣鴻海集團(tuán)獨(dú)資興辦，于2004年 1月6日成立，主要生產(chǎn)各類計(jì)算機(jī)、電子儀表元器件、電子專用設(shè)備及相關(guān)零配件。 引得“一鳳棲身”，換來“群鳥朝鳳”。自鴻富泰落戶煙臺(tái)開發(fā)區(qū)以來，已有包括東芝、日立、三井3家世界500強(qiáng)企業(yè)在內(nèi)的兩批70多家配套商前來考察洽談，從今年開始先后進(jìn)區(qū)安家的配套項(xiàng)目達(dá)11家，投資總額4500多萬美元。煙臺(tái)開發(fā)區(qū)正在成為全國(guó)最大的高科技電子產(chǎn)品制造基地。22、定位效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 定勢(shì)和契約關(guān)系影響人們對(duì)外界環(huán)境的變化進(jìn)行合理性和價(jià)值大小的思考，進(jìn)而影響變革。【來源探幽】 社會(huì)心理學(xué)家曾作過一個(gè)試驗(yàn)：在召集會(huì)議時(shí)先讓人們自由選擇位置，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。人們稱之為定位效應(yīng)?！揪恃堇[】 定位效應(yīng)的存在影響著生活中的每一個(gè)人，凡是認(rèn)定的事情，多數(shù)人不原意輕易改變。習(xí)慣的力量有時(shí)并不在于害怕風(fēng)險(xiǎn)，而是一種思維定勢(shì)和一種契約關(guān)系的形成，這種契約關(guān)系可能是人與人之間的，也可能是人與座位之間的。就好像一個(gè)胖子坐在一個(gè)小凳子上，而一個(gè)瘦子坐在一個(gè)大椅子上，兩個(gè)人坐在那里都不大舒服，但很少會(huì)看到他們主動(dòng)去交換一下位置。 求職經(jīng)常受定位效應(yīng)的影響。比如一位求職者先設(shè)定一個(gè)理性崗位，擇業(yè)時(shí)往往一味追尋預(yù)期相匹配的崗位，導(dǎo)致浪費(fèi)了很多機(jī)會(huì)。而求職者一旦選定了工作，不管專業(yè)對(duì)不對(duì)口，不管自己有無興趣，通常都會(huì)延續(xù)下去，很少愿意輕易改變職業(yè)。定位效應(yīng)對(duì)求職者職業(yè)生涯的影響是無形的，也是巨大的。因此，有條件的求職者可以進(jìn)行職業(yè)咨詢，請(qǐng)專家指點(diǎn)迷津，選擇最適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。另外，求職者也可認(rèn)真審視自己的定位，以個(gè)人興趣、自身?xiàng)l件等因素來衡量和確定職業(yè)定位。 企業(yè)在謀求自身的轉(zhuǎn)型與定位時(shí)也同樣會(huì)受到定位效應(yīng)的影響，所謂“盛行莫仁、熟行莫出”的觀念是定位效應(yīng)在企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)的折射。23、阿勒斯法則【經(jīng)典釋義】 一個(gè)人讓人信賴的原因主要是他具備優(yōu)良的品質(zhì)，而與能力關(guān)系不是很大?！緛碓刺接摹?美國(guó)心理學(xué)家R阿勒斯曾說：“如果你表現(xiàn)出優(yōu)良的品質(zhì)來，其他人就愿意與你合作?！边@就是阿勒斯法則?！揪恃堇[】 現(xiàn)代組織越來越趨向于扁平化，流程式管理與矩陣式管理等的管理變革，都強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目式或以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理，團(tuán)隊(duì)文化要提倡團(tuán)隊(duì)精神，員工個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)不再僅僅影響個(gè)人績(jī)效與形象，而是成為團(tuán)隊(duì)精神能否構(gòu)建的基礎(chǔ)。 中興集團(tuán)是臺(tái)灣三大紡織企業(yè)之一，1988年，周音喜擔(dān)任中興集團(tuán)董事長(zhǎng)，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。 信任、體恤、寬容是周音喜管理企業(yè)的最大特點(diǎn)。她身居企業(yè)要職，卻從不“居高臨下”，許多年輕女工見了她，還常常擁抱在一起，親如姐妹。 她為人謙和、體恤員工的作風(fēng)有口皆碑。周音喜說：“凡事領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，以身作則，要關(guān)愛員工，視他們?yōu)樽优??！敝芤粝彩沁@么說的，也是這么做的。平時(shí)到工廠檢查工作，她愿意與員工一起到大食堂就餐，通過接觸了解員工的生活等情況。有一次，一個(gè)員工發(fā)高燒，她知道后立即到街上買了葡萄糖等藥品，并叫醫(yī)生趕快為他治療。當(dāng)年，中興集團(tuán)剛到上?；I辦百貨公司時(shí)，大家都在搶時(shí)間為公司開張而奔忙，周音喜聽說廁所不太干凈，就馬上找來了工具，帶領(lǐng)兩名員工親自清掃起來。 領(lǐng)導(dǎo)力除了能力之外還包括一個(gè)人的品質(zhì)，這屬于非權(quán)力影響力。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的要素是：品格因素、能力因素、知識(shí)因素、感情因素。24、小氣候效應(yīng)【經(jīng)典釋義】 在一個(gè)大的環(huán)境條件下，由于具體地區(qū)或具體單位的特殊性而形成的特殊環(huán)境和條件?！緛碓刺接摹?小氣候是相對(duì)于大氣候而言的，大氣候形成的因素異常復(fù)雜，非人力資源輕易左右，.小氣候則有相當(dāng)?shù)目伤苄裕煤眯夂蛐?yīng)往往能開創(chuàng)出令人驚嘆的聚合效應(yīng)?！揪恃堇[】冰封千里而屋若暮春三月，皆因爐火旺。心理學(xué)研究，遵從是人的一種心理傾向，只要你在一個(gè)群體中就沒有辦法保持一個(gè)絕對(duì)的獨(dú)立性，不受影響是不可能，人本身具有習(xí)慣行為，很多行為和習(xí)慣的來源就是潛移默化而來的。社會(huì)通過每個(gè)個(gè)體的特殊心理需要，使其接受社會(huì)所必須的行為模式，產(chǎn)生社會(huì)遵從。遵從包括對(duì)人的遵從和對(duì)規(guī)范的遵從。 工作上的快樂情緒是會(huì)傳染的，它可以提振士氣，凝聚向心力，使人不會(huì)和旁人斤斤計(jì)較，并且能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱墓ぷ鳎⑶覍⑺龅阶詈谩?作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)該在工作中創(chuàng)造愉悅的氣氛，和員工打成一片，讓自由和溝通無障礙地進(jìn)行。只有領(lǐng)導(dǎo)為員工建立一個(gè)有愛與愉悅的工作環(huán)境，員工才會(huì)更用心在工作上創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，而企業(yè)賺錢，員工也獲得實(shí)質(zhì)的報(bào)酬，這就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種善的循環(huán)。25、 希爾原則【經(jīng)典釋義】 一個(gè)良好的組織所包含的人才中，每一個(gè)人都要能夠提供這個(gè)團(tuán)體其他成員所未擁有的特殊才能?！緛碓刺接摹?希爾在美國(guó)是組織行為方面的專家，同時(shí)被認(rèn)為是成功學(xué)的開山鼻祖。他提出的許多關(guān)于成功和組織行為的精彩妙語(yǔ)被許多人作為生活準(zhǔn)則加以貫徹?！揪恃堇[】 能把特殊的才能發(fā)揮出來，成功也會(huì)是特別的，色彩是亮麗的，速度可能也是驚人的。如果每個(gè)人都能煥發(fā)異彩，那么整個(gè)組織就會(huì)璀璨奪目。 因此，上層主管人員必須不斷留意各階層經(jīng)理人員的培植與發(fā)展。當(dāng)然，培養(yǎng)卓越經(jīng)理人中最重要的是，你必須能坦誠(chéng)相對(duì)。 在眾多明星公司里亞信公司不為人熟知，他們是默默做大的，他們極度重視年度效益的回顧與檢查，各部門主管都將與部屬逐一交談，討論得失。完全的坦誠(chéng)是相當(dāng)重要的。如果你能在起步之初即糾正他人的錯(cuò)失，事態(tài)可以立刻改正扭轉(zhuǎn)，總比到了最后共嘗苦果要好得多。同時(shí)，還可以討論的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)屬下發(fā)揮全力。這樣做會(huì)有80%的成功概率，團(tuán)隊(duì)所有的成員對(duì)此心知肚明，他們樂于奉獻(xiàn)自己的才智。中國(guó)的一些企業(yè)也開始注意這樣做的價(jià)值，許多隱形冠軍如亞信公司就是如此，它是亞洲發(fā)展最快的企業(yè)之一，堪稱奇跡。 一個(gè)大型企業(yè)當(dāng)然需要具有其章程及組織結(jié)構(gòu)法，然而，若是能使員工皆有歸屬之心，此種精神力量將勝于一切。只有靠整體作業(yè)人員徹底的向心力，以企業(yè)的盛衰為己任，才能使企業(yè)臻于成功之境。HR必知：人力資源最重要的100個(gè)管理法則（二） 26、 吉布森定律【經(jīng)典釋義】 個(gè)人在組織中的地位與其工作任務(wù)的深度成正比?！緛碓刺接摹?美國(guó)管理學(xué)家JL吉布森認(rèn)為：“一個(gè)人在組織中的地位上升，他的任務(wù)的深度會(huì)隨之增加?！边@就是吉布森定律?！揪恃堇[】 對(duì)一些人來說，從團(tuán)隊(duì)的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)重大而艱難的轉(zhuǎn)折?！皺?quán)大者責(zé)重，職高者憂深?！?職位動(dòng)蕩如果影響到你或者你身邊的同事，最關(guān)鍵的是要記住：公司就像一臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器，無論你是螺絲還是齒輪，在哪個(gè)位置上就要按照機(jī)器的運(yùn)行規(guī)章來履行自己的職能和責(zé)任。它可以加速你的上升勢(shì)頭，但如果把握不當(dāng)，也可以毀掉你的整個(gè)職業(yè)生涯。 很多人獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作，常常用“一手包辦”代替了思考。 阿康在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)11人的團(tuán)隊(duì)。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會(huì)挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會(huì)把工間操的時(shí)間拖得很長(zhǎng)，對(duì)顯而易見的問題也要等待特別的指示。 領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動(dòng)。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成“工匠”，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任。要想成功的從一名普通員工過渡到管理人員，你需要掌握很大的靈活性。你不可能取悅所有人。你只能集中精力有效的管理大多數(shù)人，否則的話你只能毀了自己的事業(yè)。知道怎樣利用自己的時(shí)間。27、 西斯克定律【經(jīng)典釋義】 小團(tuán)體團(tuán)結(jié)，大團(tuán)體需要指導(dǎo)?！緛碓刺接摹?美國(guó)管理學(xué)家HL西斯克所說：“群體愈小愈團(tuán)結(jié)，群體愈大愈愿意接受指導(dǎo)?！边@一論述法被稱為“西斯克定理”。【精彩演繹】 企業(yè)管理成效和群體的大小有一定的相關(guān)性。群體小的好處是溝通半徑小，目標(biāo)明確，分工容易，而大集體又不大容易統(tǒng)一目標(biāo)，加上層級(jí)制度，容易產(chǎn)生“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”，從而降低效能。人少可以并排行走，人多需要排隊(duì)過橋。 最好的辦法是采取層級(jí)制度的分層責(zé)任制度，半中央管理制度，保證各個(gè)層級(jí)的充分授權(quán)，又能保證各個(gè)子團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性和靈活性。 深圳某制衣廠，自從實(shí)施班組長(zhǎng)制度后，短短三年的時(shí)間，就已經(jīng)擁有了一支受到員工愛戴的敬業(yè)愛崗的干部隊(duì)伍。盡管其中有一部分來自基層的干部，學(xué)歷并不是很高，有的正在進(jìn)修，但是，他們作風(fēng)踏實(shí)，以身作則，精打細(xì)算，在管理上能做到大處著眼，小處著手，將富日子當(dāng)窮日子過。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員要德才兼?zhèn)錇橄?，與主要管理者同心同德，步調(diào)一致。團(tuán)隊(duì)實(shí)行階梯式管理，從班組長(zhǎng)，車間主任到廠長(zhǎng)或部門經(jīng)理，一級(jí)管好一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)盡心負(fù)責(zé)。正是由于有這樣一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，公司才常常能心想事成。 企業(yè)的生存和發(fā)展離不開全體員工的團(tuán)隊(duì)合作。聯(lián)想集團(tuán)要求人才必須具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力，日本企業(yè)更是奉行團(tuán)隊(duì)精神優(yōu)先。高情商的團(tuán)隊(duì)能最大限度地發(fā)展人，發(fā)揮人的潛能，有利于提高企業(yè)的創(chuàng)新和應(yīng)變能力。而情商低的團(tuán)隊(duì)士氣低落，內(nèi)耗叢生、拉幫結(jié)派會(huì)壓抑人才的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的“風(fēng)吹草動(dòng)”都可能導(dǎo)致團(tuán)體的解散。28、艾奇布恩定理【經(jīng)典釋義】 公司規(guī)模以相互間不陌生為原則?！緛碓刺接摹?“如果你遇見員工而不認(rèn)得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點(diǎn)?！比藗儼堰@一論述稱為“艾奇布恩定理”?！揪恃堇[】 公司到底多大為宜？這是沒有定數(shù)的。全在于你的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。管理能力強(qiáng)，公司才能大；管理能力弱，公司自然小。否則，就會(huì)問題叢生，管理失控。 領(lǐng)導(dǎo)眼里看不見下屬，下屬眼里就看不見工作和責(zé)任。 曾長(zhǎng)期擔(dān)任英國(guó)原子能管理局局長(zhǎng)的約翰錫爾談及英國(guó)企業(yè)界的人才管理觀時(shí)不無感慨的說：“只有顧問和職工之間能夠全心相系、徹底合作的企業(yè)，才能發(fā)揮高效益。經(jīng)理人員必須與門市部或廠房的作業(yè)保持密切的聯(lián)系?！?偉大的人與平凡的人有很多不同之處，其中有一點(diǎn)是，偉大的人記住了上千個(gè)平凡人的名字；而平凡的人卻腦子里記下了成千個(gè)偉人的名字。 與很多CEO不同，杰克韋爾奇把50%以上工作時(shí)間花在人事上，他自認(rèn)為他最大的成就是關(guān)心和培養(yǎng)人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級(jí)管理人員（GE的員工約17萬名）的名字，知道他們的職責(zé)，知道他們?cè)谧鍪裁?。韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜?。?9、布瑞克林定理【經(jīng)典釋義】 適度的壓力水平可以使人集中注意力，提高忍耐力，增強(qiáng)身體活力，減少錯(cuò)誤的發(fā)生。也就是說，有一定程度的心理壓力，可以調(diào)動(dòng)內(nèi)在潛力、增強(qiáng)自己的實(shí)力和自信心。【來源探幽】 美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家M布瑞克林認(rèn)為：“只要?jiǎng)┝亢线m，壓