企業(yè)研究論文-ＥＶＡ視角下的企業(yè)激勵(lì)與補(bǔ)償方案設(shè)計(jì).doc

企業(yè)研究論文-視角下的企業(yè)激勵(lì)與補(bǔ)償方案設(shè)計(jì)【摘要】經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是目前國(guó)際上較為流行的以價(jià)值為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制指標(biāo)，筆者從EVA概念的引入入手，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了EVA理念下的企業(yè)激勵(lì)與補(bǔ)償方案，對(duì)EVA激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制我國(guó)市場(chǎng)上的應(yīng)用提出建議?！娟P(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)激勵(lì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一、EVA概念的引入如何準(zhǔn)確而有效地評(píng)價(jià)公司的價(jià)值，歷來(lái)都是學(xué)業(yè)界、實(shí)業(yè)界所關(guān)注的問題。中國(guó)財(cái)經(jīng)雜志2001年首次刊載了2000年度中國(guó)上市公司經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，EVA)排行榜，并引入EVA這一評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)解釋中國(guó)上市公司的公司價(jià)值，引起了強(qiáng)烈的反響。1、EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)的引入現(xiàn)代企業(yè)制度中股東和管理者由于公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)分離，形成的委托代理關(guān)系實(shí)際上是一種信息不對(duì)稱、不完備的契約，其利益往往并不完全一致，管理者就有發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為的傾向，而且采用傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很難避免由此產(chǎn)生的“委托代理問題”。因此，所有者往往通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)并以此激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)股東的效用目標(biāo)最大化。已有常見的激勵(lì)形式有現(xiàn)金或股票獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、分享單位計(jì)劃等，有很多不足之處?，F(xiàn)金類的激勵(lì)形式容易受到財(cái)務(wù)報(bào)表彈性和管理人員控制的影響，這種激勵(lì)有可能使管理層著眼于短期的業(yè)績(jī)而非長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)；與股票價(jià)格相關(guān)的激勵(lì)形式，雖然可以使經(jīng)理人員為公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而努力，但由于股票市場(chǎng)波動(dòng)和股價(jià)受多因素影響，增加了管理層薪酬的不確定性。因此，有必要引入一種全新的企業(yè)激勵(lì)工具。為了全面地評(píng)價(jià)管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以便確定其合理的報(bào)酬，必須設(shè)計(jì)出一套全新的、能有效地引導(dǎo)管理者的行為并與股東利益相一致的業(yè)績(jī)激勵(lì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。筆者認(rèn)為，管理者的業(yè)績(jī)激勵(lì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以通過(guò)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)來(lái)量化，以評(píng)價(jià)、監(jiān)控公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及公司管理者的業(yè)績(jī)。2、EVA的計(jì)算方法EVA(EconomicValueAdded)是經(jīng)濟(jì)增加值的英文簡(jiǎn)稱，它指的是一種經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是資本收益與資本成本之間的差額。20世紀(jì)90年代初由美Stern.Steward財(cái)務(wù)管理咨詢公司發(fā)展成為一種嶄新的管理評(píng)價(jià)體系，已成為美國(guó)資本市場(chǎng)和企業(yè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。近年來(lái)，中國(guó)大陸和香港也開始采用EVA作為公司價(jià)值的評(píng)價(jià)指標(biāo)或者作為內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)也已經(jīng)批準(zhǔn)在我國(guó)上市公司中試用。從字面上講，EVA反映了企業(yè)價(jià)值的增值或資本的增值，EVA的計(jì)算公式表示如下：EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-加權(quán)平均資本成本EVA=NOPAT-WACCCapital，其中：NOPAT是經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，這個(gè)營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)是息前稅后凈利潤(rùn)；Capital=債務(wù)資本+權(quán)益資本-在建工程-現(xiàn)金和銀行存款；WACC=權(quán)益資本成本(1-資產(chǎn)負(fù)債率)+債務(wù)資本成本資產(chǎn)負(fù)債率(1-所得稅率)，債務(wù)資本成本=無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益率+風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，一般按銀行貸款基準(zhǔn)利率計(jì)算，權(quán)益資本成本往往采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM)算得。二、基于經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的激勵(lì)與補(bǔ)償?shù)姆桨冈O(shè)計(jì)在信息時(shí)代，擴(kuò)展所有權(quán)利益對(duì)于激勵(lì)管理者也是一種最好的辦法。當(dāng)變化的速度加快，以及這個(gè)世界變得更加不可預(yù)測(cè)時(shí)，生產(chǎn)線上的管理者更加需要他們能夠?yàn)橹?fù)責(zé)的全局性的而非具體的績(jī)效尺度。他們需要更多的回旋余地以便對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)，需要更寬泛的和更長(zhǎng)時(shí)期的委托代權(quán)來(lái)激勵(lì)和引導(dǎo)他們。最大化股東價(jià)值是一個(gè)依然保持不變的目標(biāo)，即使實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的具體手段要服從于急劇的和不可預(yù)測(cè)的變化。目前，許多國(guó)際企業(yè)，例如可口可樂、索尼、AT&T等企業(yè)建立了EVA管理系統(tǒng)，開始運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)價(jià)值的計(jì)量與評(píng)價(jià)方法，同時(shí)應(yīng)用EVA建立有效的激勵(lì)報(bào)酬系統(tǒng)。以價(jià)值為基礎(chǔ)的激勵(lì)補(bǔ)償系統(tǒng)通過(guò)將經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬與從增加股東財(cái)富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的EVA緊密聯(lián)系，正確引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者努力為股東創(chuàng)造價(jià)值，使經(jīng)營(yíng)者充分關(guān)注企業(yè)價(jià)值增值和長(zhǎng)期利益，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人員的股東化：即經(jīng)理人員像股東一樣思考和行動(dòng)，這一切就是基于EVA的激勵(lì)補(bǔ)償方案。1、基本思路該方案的根本目的是激勵(lì)經(jīng)理人員樹立全新的財(cái)務(wù)理念，即讓管理者像所有者一樣行動(dòng)。該方案的思路是，首先建立獎(jiǎng)金庫(kù)，按照EVA增長(zhǎng)值的一個(gè)固定比例作為貨幣獎(jiǎng)金給予經(jīng)理人員，但是這些獎(jiǎng)金并不直接支付，而是存入該經(jīng)理人員的獎(jiǎng)金庫(kù)，定期支取其中的一定比例。如果將來(lái)遇到EVA下降，可以從獎(jiǎng)金庫(kù)提取獎(jiǎng)金彌補(bǔ)損失?！癊VA獎(jiǎng)金計(jì)劃”對(duì)管理人員的激勵(lì)獎(jiǎng)金是上不封頂?shù)?，只要EVA增加，經(jīng)理人員就可以獲得更多的獎(jiǎng)金。這樣也能激勵(lì)他們制定更高的EVA目標(biāo)，避免制定激勵(lì)目標(biāo)時(shí)的討價(jià)還價(jià)。2、目標(biāo)EVA的設(shè)定在這種獎(jiǎng)金方案下，一般不采用預(yù)算的形式來(lái)制定目標(biāo)獎(jiǎng)金，可以根據(jù)公式自動(dòng)更新EVA計(jì)劃。在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃中，每年度EVA改進(jìn)目標(biāo)一般5年左右確定一次，不是一年度談判一次。在實(shí)際做法中，常采用目標(biāo)法，即：本年目標(biāo)EVA去年目標(biāo)EVAR(去年實(shí)際EVA去年目標(biāo)EVA)，其中：R為加權(quán)系數(shù)，取值01。首次設(shè)定目標(biāo)EVA時(shí)可根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)確定。3、獎(jiǎng)金支付在EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃下，經(jīng)理人員獎(jiǎng)金計(jì)入獎(jiǎng)金庫(kù)賬戶中，該賬戶期初余額是以前年度的應(yīng)得獎(jiǎng)金扣除已領(lǐng)取總額后得余額。本期經(jīng)理人員實(shí)際應(yīng)得的獎(jiǎng)金是基于更新的獎(jiǎng)金庫(kù)余額的一定比例，通常為1/3，如果獎(jiǎng)金庫(kù)余額為負(fù)，則沒有獎(jiǎng)金。這樣，一部分額外獎(jiǎng)金被存于獎(jiǎng)金庫(kù)，當(dāng)EVA下降時(shí)可補(bǔ)償損失，使管理者承擔(dān)業(yè)績(jī)下滑所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。獎(jiǎng)金庫(kù)融合了長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)的雙重功效，保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；贓VA的激勵(lì)與補(bǔ)償方案有以下特點(diǎn)：第一，EVA的運(yùn)用，創(chuàng)造了使經(jīng)營(yíng)者更接近于股東的環(huán)境。通過(guò)考慮所有資本的機(jī)會(huì)成本，EVA真實(shí)反映了一個(gè)企業(yè)盈利能力。根據(jù)EVA建立的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金激勵(lì)體系，會(huì)使管理者積極尋找投資機(jī)會(huì)，集中精力開發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。第二，EVA獎(jiǎng)金庫(kù)無(wú)上限并且采取獎(jiǎng)金累積制度。只要管理者創(chuàng)造出更高的EVA，就有更高的獎(jiǎng)金回報(bào)。這使得管理者關(guān)注的是企業(yè)的長(zhǎng)期利益，有利于管理者進(jìn)行符合股東利益的決策。因此管理者會(huì)更加重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，增加長(zhǎng)期投資，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力。第三，給經(jīng)理人員更多的價(jià)值創(chuàng)造空間。對(duì)公司部分經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的剩余索取權(quán)，使他們充分關(guān)注企業(yè)資本增值。經(jīng)理人員對(duì)資源的控制力越高，則他的決策跨越度越高，即企業(yè)的資源能得到更為有效的利用。而激勵(lì)結(jié)果的方案則不關(guān)心經(jīng)理人員的日常行為，只考慮其經(jīng)營(yíng)結(jié)果，計(jì)算企業(yè)的EVA，從而留給了經(jīng)理人員更多自我發(fā)揮的空間。但在EVA激勵(lì)方案中，以經(jīng)理人員有投資決策權(quán)為前提，EVA的獎(jiǎng)金計(jì)劃主要是針對(duì)經(jīng)理人員。實(shí)際上，與其他傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)相似，EVA作為一個(gè)單一的綜合性指標(biāo)，財(cái)務(wù)責(zé)任的分解只是在一定程度上而言，難以分解到下屬普通員工層次，普通員工對(duì)EVA的貢獻(xiàn)也是難以區(qū)分的。因此，也無(wú)法解決員工由此產(chǎn)生的“搭便車”行為。在一定程度上而言，EVA激勵(lì)更適用于高層管理者。三、EVA指標(biāo)激勵(lì)補(bǔ)償機(jī)制在我國(guó)應(yīng)用建議基于以上以經(jīng)濟(jì)價(jià)值增量(EVA)指標(biāo)評(píng)價(jià)、監(jiān)控公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度及管理者業(yè)績(jī)的優(yōu)勢(shì)分析，面對(duì)我國(guó)上市公司諸如以利潤(rùn)為中心的傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系存在諸多缺陷、股東和管理者的效用目標(biāo)函數(shù)的不一致而帶來(lái)的“委托代理問題”等現(xiàn)實(shí)情況，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，在適當(dāng)?shù)墓窘VA指標(biāo)激