《作業(yè)流程分析》PPT課件.ppt

第四章 作業(yè)流程分析,1. 作業(yè)流程分析 2. 作業(yè)流程圖 3. 作業(yè)流程的種類 4. 作業(yè)流程績效衡量 5. 作業(yè)流程分析範例 6. 降低作業(yè)流程產(chǎn)出時間 7. 結(jié)論,12:39:00pm 兩名工人點了兩份大麥可餐，一名帶著耳機的員工隨即將訊息輸入電腦中。 12:39:07pm 負責製造三明治的人員，經(jīng)由營幕得到訊息，它將兩份麵包送入十秒的烤箱中，並取出四片肉餅，然後開始組裝漢堡。 12:39:19pm 這兩位開著Toyota汽車的工人，緩緩將車子由點餐處移到取餐處。 12:39:39pm 漢堡製作人員完成兩個大麥可，並包裝好。 12:39:42pm 另一位員工將漢堡打包後，送給在取餐窗口的收銀員。 12:39:48pm 車子開到取餐處，顧客付費並取餐。 12:39:59pm 交易完成，車子離開。 總計五十九秒。記者攔下車子並訪問這兩名顧客：食物是熱的嗎？ 駕駛回答：假如這食物不熱，我就不會一直來，這是我這個禮拜第三次光顧了。,何謂流程？ 流程是企業(yè)將任何投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出之間的一系列作業(yè)，企業(yè)都希望產(chǎn)出的價值高過投入 有形產(chǎn)品，無形服務(wù) 如何分析流程,前言,作業(yè)流程 (Process）: 企業(yè)將任何投入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出之間的一系列作業(yè)，企業(yè)都希望產(chǎn)出的價值高過投入。 作業(yè)流程圖 (Process diagram) :利用流程圖將作業(yè)繪製成圖，顯示出各個基本作業(yè)間的相關(guān)性，包括作業(yè)、搬運及儲存。,作業(yè)流程圖,圖表4.1顯示顧客的作業(yè)，與吃角子老虎的內(nèi)部作業(yè),投幣,Start,再玩一次,過關(guān)與否,機器滿了嗎,將硬幣移至 收益筒,到下一關(guān),Game over,收益筒,下一關(guān)開始,yes,no,yes,no,no,yes,舉例: 顧客的作業(yè)與電玩的作業(yè),放入電子票,啟動賦予 獎金裝置,付給獎金,Star and select bets,到cashier 換取電子票,退電子票,Win Or Loose,再玩一次,到cashier 兌現(xiàn),Cash,win,loose,no,yes,現(xiàn)代電子化顧客的作業(yè)，與吃角子老虎的內(nèi)部作業(yè),作業(yè)分類,方式 ：辨別流程是單一步驟或多重步驟 單一步驟：所有的作業(yè)都被壓縮成單一步 驟，用一個週期時間來代表機 器的速度。 Ex：把吃角子老虎視為一個黑盒子，則它 可以被歸類為單一步驟,作業(yè)流程圖,作業(yè)流程種類,多重步驟,多重步驟：是由許多作業(yè)群組而成，利用 搬運連結(jié)起來。,緩衝,緩衝(Buffering)：是指兩個步驟之間的倉儲 空間，上一個步驟的產(chǎn)出，暫時儲存在 下一步驟之前， 等待以後再用。,第一階段,儲存,第二階段,具有緩衝之多重步驟流程,堵塞與缺貨,堵塞(Blocking)：通常發(fā)生在當一步驟完成， 沒有倉儲空間時，而必須 停機。 缺貨(Starving)：是在某個步驟上，沒有工 作可以作，而必須停機。,瓶頸(Bottleneck)： 一項限制著整個流程產(chǎn)出的資源。 舉例 假設(shè)一個包含有兩個步驟的流程，第一個步驟週時 間為30秒，第二步為45秒。若須產(chǎn)出100個產(chǎn)品，則第一步驟完成後的產(chǎn)品，皆有15秒的等待時間。,瓶頸,若在此一流程中設(shè)有緩衝功能，則第一個步驟生產(chǎn)100個產(chǎn)品花費3,000秒而在此3,000秒之內(nèi)，第二個步驟中僅生產(chǎn)出66個產(chǎn)品（3,000-30秒）/45秒）（減掉30秒是因為第二階段剛開始的30秒是呈缺貨狀態(tài)）。 此即說明緩衝裝置必須可以容納34個產(chǎn)品的儲放（100個-66個）,通常作業(yè)、步驟、甚至整個作業(yè)流程可能是平行方式同步進行。理論上，平行運作兩個相同的作業(yè)，產(chǎn)能應(yīng)該會加倍。,有時候有兩個或多個流程會合於一個存貨緩衝裝置。這通常代表兩個作業(yè)流程，生產(chǎn)相同的產(chǎn)品，儲存於相同的存貨緩衝。,Ex：,同時作業(yè),如果平行作業(yè)的產(chǎn)出流向不同的地方，則須有不同的存貨緩衝。,訂單生產(chǎn)(Make-to-order)：依實際訂單生產(chǎn) 計劃生產(chǎn)(Make-to-stock)：顧客的需求以存貨直 貨直接供應(yīng)。 混合式生產(chǎn)(Hybrid)：是組合存貨導向及訂單導 流程。將通用產(chǎn)品先做好 並庫存，然後再以通用產(chǎn) 品依訂單完成最終產(chǎn)品。,訂單、計劃及混合式生產(chǎn),速食時代興起前： 漢堡通常是依訂單製作， 廚師再依訂單內(nèi)容製作（訂單生產(chǎn)流程） 漢堡的品質(zhì)完全決定於廚師的手藝 優(yōu)點：依實際訂單來生產(chǎn)，存貨可降至最小 缺點：需花費相當?shù)臅r間,速食餐廳的作業(yè)流程為例,麥當勞舊製程,高效率的存貨生產(chǎn)流程，用來生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品 並迅速提供顧客產(chǎn)品。存貨導向流程是透過對製 成品存貨實際或預(yù)測數(shù)量來控制。,麥當勞新製程,預(yù)製肉片放保存溼度約30分鐘的容器內(nèi)，採用先進烹調(diào)技術(shù)（肉片烹調(diào)45秒，麵包烤9秒，到漢堡組合完畢只要15秒）。 利用最新科技及智慧型作業(yè)流程，開發(fā)出回應(yīng)非?？焖俚淖鳂I(yè)。不但新鮮快速，也是顧客指定。,漢堡王：為您特製,漢堡王的漢堡生產(chǎn)製作流程：混合式的製作流程，提供滿足顧客偏好的彈性。 獨特的輸送帶烤箱作業(yè)流程。材料置放在輸送帶上，通過烤箱，90秒後將兩面烤熟，因而具有特殊風味。因通過輸送帶烤箱時間固定，故肉片厚度須一樣。 系統(tǒng)生產(chǎn)獨特、一致性高的產(chǎn)品。在需求高峰的時間，標準化的漢堡已預(yù)備好，立即供應(yīng)顧客。而特殊配料是顧客點了之後才開始做。,漢堡王：為您特製,分析與小結(jié),一般來說，混合式的流程是組合存貨導向及訂單導向流程，這兩種流程在漢堡王的作業(yè)中，並存於作業(yè)的後段。 最常見的混合式作業(yè)流程是將通用產(chǎn)品先做好並庫存，然後再以通用產(chǎn)品依訂單完成最終產(chǎn)品。,溫蒂漢堡之訂單作業(yè)流程：,依顧客需求生產(chǎn)的肉片用烤肉架烹調(diào)。在需求尖峰，先預(yù)測顧客人數(shù)，預(yù)先多烤肉片。 肉片若留在烤架上太久，就淘汰成熱辣湯原料。 顧客到達點餐後，廚師從烤架上拿出肉片，依顧客的需求製作漢堡。因作業(yè)是從烤肉片開始，速度較慢。 但是可以看到烘烤作業(yè)的進行，在感覺上，顧客會認為這樣的漢堡品質(zhì)較高。,溫蒂漢堡作業(yè)流程圖：,比較三家的生產(chǎn)流程：（各有優(yōu)缺點）,麥當勞是高產(chǎn)量的領(lǐng)導者，其鎖定家中有小小孩的消費者。 漢堡王則生產(chǎn)獨特口味漢堡。 溫蒂漢堡則為了吸引顧客堅持採用傳統(tǒng)漢堡 製造方法。 三者都不斷透過廣告，區(qū)隔作業(yè)流程之特色並爭取所鎖定的目標顧客！,同步(Pacing),作業(yè)流程中，產(chǎn)品移動的時間是相同的。 在一個連續(xù)式的作業(yè)流程裡，產(chǎn)品從一個作業(yè)(階段)到另一個作業(yè)的移動，通常利用機械裝置來達到同步的效果。,舉例,假設(shè)有一家汽車製造商需要在每一個工作班次，生產(chǎn)1,000輛汽車，生產(chǎn)線一個班次工作420分鐘，因此作業(yè)流程的週期時間可推估約25.2秒 。 （週期時間：將可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的時間，除以顧客需求量，就可得到作業(yè)流程的週期時間。）,生產(chǎn)力與效率 Productivity and efficiency 運轉(zhuǎn)時間、設(shè)置時間、作業(yè)時間 Run time, Setup time, Operation time 產(chǎn)出時間、產(chǎn)出率 Throughput time, Throughput rate 製程速度 Process velocity or Throughput ratio 增加附加價值時間 Value-added time Little 法則 Little s Law,作業(yè)流程圖,作業(yè)流程種類,作業(yè)流程績效衡量,績效是什麼?,Q: 公司的成長? A: 營業(yè)額, 市佔率 生產(chǎn)作業(yè)的成長 = 績效的提升 績效計算單位 = 標竿,效能好? 效率好?,效能 Utilization,最常見的指標 = 實際使用時間/可運用時間 % 針對某項資源 人力效能 機器設(shè)備效能 有效使用time,效率 Efficiency,以產(chǎn)出 (output) 為比較基礎(chǔ) = 實際產(chǎn)出/標準值(產(chǎn)出) % 標準: 30units/min 實際: 36units/min 效率=120%,效能 生產(chǎn)力,生產(chǎn)力=投入(input)與產(chǎn)出(output)的比值 =output/input 總體生產(chǎn)力 In $ eg, 產(chǎn)出價值/投入成本 部分生產(chǎn)力 單一資源 eg, 人力,運轉(zhuǎn)時間&設(shè)置時間,Run Time 生產(chǎn)一批產(chǎn)品所需的時間 = 批量大小 x 單位產(chǎn)品生產(chǎn)時間 Setup Time 生產(chǎn)前的準備時間,作業(yè)時間 Operation Time,= setup + run eg, 包裝機 30boxes/min = 1 box every 2 seconds setup = 30 mins 需要 10,000盒 Ans: 20180秒 or 363.33分鐘 ps: 效能不包含 set up time,產(chǎn)出時間 Throughput Time,工作開始到結(jié)束 包含作業(yè)的實際時間+等待時間 產(chǎn)出時間 = 3分鐘 緩衝裝置 假如 2 units 在每個工作站之間 產(chǎn)出時間 = 8分鐘,30s,30s,30s,30s,30s,30s,產(chǎn)出率,一段時間內(nèi), 作業(yè)流程所預(yù)定的產(chǎn)出量 eg, 1 hr 內(nèi)的產(chǎn)出率? 60mins = 3600s 3600s/30s = 120units,製造速度 Process Velocity,又稱 throughput ratio 總產(chǎn)出時間與附加價值時間(value-added time)之比值 = 總產(chǎn)出時間/附加價值時間 eg, 所有作業(yè)流程揭是附加價值的作業(yè) 製造速度 = 1 8mins/3mins = 2.66,Little s Law,估計每一個產(chǎn)品停留於再製品庫存中的時間 產(chǎn)出時間 = 在製品/產(chǎn)出率 3 = 6/2 8 = 16/2,麵包製造流程 餐廳作業(yè) 高雄觀光列車要怎麼規(guī)劃,作業(yè)流程圖,作業(yè)流程種類,作業(yè)流程績效衡量,分析範例,範例一- 麵包製造流程,穩(wěn)定流程生產(chǎn) - 固定生產(chǎn)速度, 貫穿整個作業(yè)流程運轉(zhuǎn)週期 穩(wěn)定流程生產(chǎn)之產(chǎn)出量的變化, 是藉由調(diào)整作業(yè)流程時間長短進行調(diào)整 舉個例子吧 麵包製造流程,麵包製造流程,已知的條件 - 麵包製造有兩個作業(yè) 1. 製造麵團期烤麵包 2. 包裝麵包 - 一次只能烘烤100 個麵包 - 一小時烤100 個麵包 (週期時間) - 包裝100 個麵包需0.75 小時,麵包製造流程圖,A. 單一線的麵包製造 一天下來, 包裝作業(yè)有 的時間在等待烤麵包 因此包裝作業(yè)的效能為 75% 因此烤麵包作業(yè)成為流程瓶頸,原料,製造麵包 週期時間: 1小時/100 條,在製品,包裝 週期時間: 45分鐘 / 100 條,完成品,麵包製造流程圖,B. 兩條平行線的麵包製造 在 - 兩條烘烤麵包生產(chǎn)線將周期減為半小時 - 包裝100 個麵包需0.75 小時 - 包裝作業(yè)成為流程瓶頸,原料,製造麵包 週期時間: 1小時/100 條,製造麵包 週期時間: 1小時/100 條,製品,包裝 週期時間: 45分鐘 / 100 條,完成品,範例二- 餐廳作業(yè),不穩(wěn)定流程生產(chǎn) - 顧客需求不同 - 尖峰及低峰的流動率不同 - 須等後時間也不同,自助餐的規(guī)劃,已知的條件 - 餐廳為了加速對顧客的服務(wù)因此採取自助式的服務(wù) - 顧客需花 30 min. 用餐 - 每群顧客(23人)佔一張桌 - 餐廳有40張桌 - 每桌可坐4人 這家餐廳的最大產(chǎn)能為多少呢?,來動動腦吧,用餐人群每群平均 2.5 人 平均座位效能 62.5% (2.5人/ 4 座位 = 0.625) 週期時間 0.75分 (30 min. / 40桌 = 0.75分 ) 所以每 45 秒便有空桌 每小時可服務(wù) 80人 (60分 / 0.75分 = 80),10 x 0.75 = 7.5 分,等候群 x 週期時間,下午 11:30 1:30 顧客累積量是本分析的核心,如何解決顧客等待的問題,縮短餐桌的週期時間 - 少於 30 分鐘 增加 25 張桌子 - 不實際 - 沒有經(jīng)濟效應(yīng) 讓顧客併桌 - 提高座位效能,範例三- 高雄觀光列車要怎麼規(guī)劃,已知的條件: -,50 坐位 30 站位,走完全程 : 要花 2 個小時，總共有停 60 個站,( 停站原則 : 有人要下車，司機就要靠站 ),有趣的問題是: 如果你是一個管理者，那麼如何來紓解尖峰時刻的需求呢?,咱們開始來玩推理的遊戲,關(guān)鍵的指標在 : 顧客等候觀光列車的時間 為什麼呢 ?,若 2 輛觀光列車平均等候時間 0.5hr. = 30分,繼續(xù)推論,2個小時(120分鐘)可跑完的路，現(xiàn)在要乘客等待的週期時間僅為4分鐘 所以公司就要派出30臺觀光列車(120 / 4 =30 ) 來提供服務(wù)。,-,50 坐位 30 站位,走完全程 : 要花 2 個小時，總共有停 60 個站,( 停站原則 : 有人要下車，司機就要靠站 ),剛剛的推論 : 公司應(yīng)派出30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務(wù)。 估計產(chǎn)能 : 坐位 為 50位子 * 30臺 = 1,500 個座位 站位為 30位子 * 30臺 = 900個座位 所以共可運載 2,400 個人次,2004臺灣觀光年，高雄觀光列車乘客需求狀況；,剛剛的推論 : 公司只派出 30臺列車 (120 / 4 =30 ) 來提供服務(wù)。但顯然 40 臺比較夠,如果改成40臺觀光加入營運的話呢,依上表 上午8點到晚上8點，如果40臺營運的話呢: 40臺 * 共12小時 * 50個坐位 = 24,000個坐位 但是需求有 25,875 人次 所以還是有 7.8% 的人是用站的 (24,000 / 25,875 = 0.078) 但是這已經(jīng)改善了許多的服務(wù)品質(zhì)了，況且以上算法是平均 數(shù)的概念，實際上或許已達到全體有坐位的境界了。 以上例子的學習重點不在數(shù)字本身，而是對需求預(yù)測的處理邏輯 希望大家學起來能為公司省成本，也解決這一個棘手的問題。,如果從流程設(shè)計著手的話: 同時做 改順序 想辦法連結(jié)的更順,A,B,C,D,A,作業(yè)流程圖,作業(yè)流程種類,作業(yè)流程績效衡量,分析範例,降低生產(chǎn)時間,同時做,改順序,想辦法連結(jié)的更順,效率如何應(yīng)用在生活,時間管理: 1. 同時做: 2. 改順序: 3. 想辦法連結(jié)的更順: 離校手續(xù)流程 希望大家論文寫作的時候也能夠把製程選擇， 作業(yè)流程改善的概念應(yīng)用在時間的管理上。,生活作息表,阿猴的一週,本周待辦事項: 要去郵局領(lǐng)錢 中華電信繳手機費 去和範影印 收發(fā)室領(lǐng)信件 安排生管討論時間 安排運動時間 阿猴現(xiàn)在時間安排是: 16 件事情，一次在星期天的晚上先計畫好， 然後照表操課,優(yōu)點: 有穩(wěn)定感，知道什麼時間要做什麼事 缺點: 缺乏彈性，如果萬一有緊急事情的變動加入排程 應(yīng)該要怎麼改善? 1-4的小事情，不需要在星期天晚上就計畫好， 應(yīng)該要有彈性。 * 可以在一週的一段BLOCK時段一次完成(要出門一次搞定) * 而且動線上可以安排的更順暢 * 而且3.4可以同時進行 (影印等待時間同時行政大樓領(lǐng)信件) 以節(jié)省時間。,本週代辦事項 : (找空閒時間完成，或出門一次完成，做完就打勾，不需排入表中 ) 要去郵局領(lǐng)錢 中華電信繳手機費 去和範影印 收發(fā)室領(lǐng)信件 安排生管討論時間 安排運動時間,離校手續(xù)流程的改進 .doc 或者是隨著科技的進步，或許