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1,MTP管理技能提升 有效管理十八項(xiàng)技能節(jié)選,2,寄語(yǔ),寄語(yǔ),“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻 不可以沒(méi)有見(jiàn)過(guò)大?！?寄語(yǔ),3,案例:婚禮的WBS WBS把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。,工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,鏈接,4,工作分解結(jié)構(gòu)圖 以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。,？ 什么叫WBS,5,WBS工作模式,6,用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段” 代替“只談目標(biāo)不談手段”,WBS工作模式:上下級(jí)溝通到位,7,拒絕“領(lǐng)會(huì)管理法”,中國(guó)的管理者喜歡“領(lǐng)會(huì)”“領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)精神”“領(lǐng)會(huì)會(huì)議精神”、“領(lǐng)會(huì)文件精神”. 什么要“領(lǐng)會(huì)”呢？說(shuō)清楚一點(diǎn)不可以嗎？為什么非要說(shuō)得模模糊糊、模棱兩可需要讓人去領(lǐng)會(huì)？是為了保住“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范”，還是喜歡“高高在上”“耍威風(fēng)”呢？,8,紙上談兵：思考的載體,運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外 紙上談兵：書(shū)面作業(yè) 群體大腦活動(dòng)（工作思考）的載體,9,工作分解與有效執(zhí)行,1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡(jiǎn)單：關(guān)注少部分難點(diǎn) 2、與組織架構(gòu)對(duì)應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí) 3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略 通過(guò)工作主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成影響力 4、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合,10,個(gè)人能力與組織能力：你知我知他知,何謂民主法制,更多見(jiàn)：PMTP-1-10-制度與稽核管理專(zhuān)題展開(kāi)：流程化+標(biāo)準(zhǔn)化觀(guān)念,Internet互聯(lián)網(wǎng),11,到每個(gè)房間走一趟： 掃描工作的每一個(gè)細(xì)項(xiàng)（沿WBS） 借助經(jīng)驗(yàn)看到問(wèn)題：?jiǎn)栴}、風(fēng)險(xiǎn)被發(fā)現(xiàn),WBS與問(wèn)題發(fā)現(xiàn)：理性之光掃描,12,計(jì)劃前的計(jì)劃：計(jì)劃= WBS+資源,工作分解結(jié)構(gòu),計(jì)劃,13,1、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)切合組織架構(gòu)（大家的理解） 2、邏輯強(qiáng)勢(shì)、精細(xì)化的WBS （完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處） ） 3、語(yǔ)言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落； 客觀(guān)、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義 4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人 5、人性的弱者 對(duì)人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí),協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng),14,案例：如何做總助(權(quán)力不足 )？,老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門(mén)有人不服 1、獨(dú)立性：不交叉各負(fù)其責(zé)沒(méi)有扯皮的空間 2、可交付成果：書(shū)面可表達(dá)、白紙黑字沒(méi)有耍賴(lài)的余地 3、完整性：下級(jí)目標(biāo)能有效支持上級(jí)目標(biāo)相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余,15,干練=全局性+細(xì)節(jié)性,1、全局性+細(xì)節(jié)性WBS 2、經(jīng)驗(yàn)通過(guò)經(jīng)驗(yàn)把WBS做好,干練：整體效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不會(huì)因小失大（小的可以放棄） 練：簡(jiǎn)練抓住重點(diǎn),16,第2單元 部屬工作指導(dǎo)：核心能力,管理的焦點(diǎn),管理者核心能力,17,教練式領(lǐng)導(dǎo),教練式領(lǐng)導(dǎo),18,Knowledge 針對(duì)知識(shí)的教練（培訓(xùn)） Attitude 針對(duì)態(tài)度的教練（勸導(dǎo)） Skill 針對(duì)專(zhuān)項(xiàng)技巧的教練（訓(xùn)練） Habit 針對(duì)習(xí)慣的教練（訓(xùn)導(dǎo)） Intigrid 綜合性工作方法的教練（輔導(dǎo)）,教練內(nèi)容體系KASHI卡氏模型,19,1、勸導(dǎo)（Attitude）引導(dǎo)人們?cè)敢庾?教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作： 勸導(dǎo)引導(dǎo)人們?cè)敢庾?訓(xùn)練指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉一書(shū)中所言：“領(lǐng)導(dǎo)是教師，不斷幫助人們看清事實(shí)，促進(jìn)每個(gè)人學(xué)習(xí)。”,20,需要?jiǎng)駥?dǎo)的例子： 違反員工行為規(guī)范：?jiǎn)T工穿骯臟的工作服來(lái)上班。 工作不符合標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)收銀員沒(méi)有對(duì)會(huì)員說(shuō)服務(wù)用語(yǔ)。 預(yù)防的例子：一個(gè)將要離職的員工。,21,勸導(dǎo)需要改變?nèi)藗児ぷ鲬B(tài)度的時(shí)候 有時(shí)候，你需要改變?nèi)藗兊墓ぷ鲬B(tài)度，才能影響其工作行為。 公司裁員 員工降職降薪 遲發(fā)工資 員工因?yàn)椴粷M(mǎn)意而準(zhǔn)備辭職 員工長(zhǎng)期得不到升遷 員工對(duì)工作的安排不滿(mǎn) 員工對(duì)上司不滿(mǎn) 員工間發(fā)生摩擦 員工因遭受打擊而沮喪,被提升的員工感到不安 員工在私人問(wèn)題上需要支持 員工經(jīng)常遲到 員工對(duì)新工作感到失望 員工不能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn) 員工對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的到來(lái)感到不安 員工不停地抱怨 員工不遵守工作規(guī)范,22,第一步：陳述目的避免云山霧罩，勿令下屬生疑猜測(cè) 第二步：描述問(wèn)題在問(wèn)題沒(méi)有確定之前，先不要作出判斷 例子： “我注意到今天是你這一周以來(lái)第三次遲到，前兩次是在星期一和星期三，能不能告訴我是什么原因？一直以來(lái)你的考勤都非常好，最近是不是發(fā)生了什么事？” 描述問(wèn)題兩個(gè)技巧：對(duì)事不對(duì)人，談行為不談個(gè)性；采用修正性反饋，避免單純地批評(píng)。,有效勸導(dǎo)六步驟,23,第三步：積極聆聽(tīng) 通過(guò)不斷地詢(xún)問(wèn)來(lái)辨別真假； 運(yùn)用身體語(yǔ)言，如點(diǎn)頭來(lái)表示理解； 不急于打斷對(duì)方； 鼓勵(lì)下屬談出原因； 告訴下屬，勸導(dǎo)不是要求找出誰(shuí)的錯(cuò)，而是讓未來(lái)的工作做得更好。,24,第四步：同意問(wèn)題 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過(guò)問(wèn)開(kāi)放式的問(wèn)題讓下屬自己找到問(wèn)題的真正原因，而不是由領(lǐng)導(dǎo)者自己直接指出問(wèn)題在哪里。你可以這樣問(wèn)：“你認(rèn)為問(wèn)題的真正原因是什么呢？” 勸導(dǎo)過(guò)程中，下屬應(yīng)該是主角，領(lǐng)導(dǎo)者要多問(wèn)、少說(shuō)、多聽(tīng)。 讓員工自己找到問(wèn)題的原因，更有利于問(wèn)題的解決。,25,第五步：解決問(wèn)題 讓員工自己提出解決問(wèn)題的辦法，使他對(duì)自己的行為做出承諾，在工作中更加愿意去解決問(wèn)題。 第六步：?jiǎn)T工總結(jié) 確認(rèn)雙方的理解是一致的； 避免遺忘的內(nèi)容得不到執(zhí)行。 必要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)員工的合作表示欣賞，同時(shí)對(duì)于其未來(lái)的表現(xiàn)給予關(guān)注。,26,3、訓(xùn)練（Skill）指導(dǎo)人們?nèi)绾巫?27,訓(xùn)練需要增強(qiáng)人們工作能力的時(shí)候 有時(shí)候，你需要增強(qiáng)人們的工作能力，以此影響其工作行為。 一名剛上班的新員工 老員工面臨新的工作崗位 員工們不知道自己的工作不符合標(biāo)準(zhǔn) 解釋對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)的期望 員工需要幫助來(lái)確定事情的輕重緩急 組織文化的改變 即將執(zhí)行的新程序 你新到一個(gè)部門(mén),員工需要了解前后手的工作，以便配合 一堂訓(xùn)練課之后的后續(xù)工作 員工需要為自己的下一個(gè)職位做準(zhǔn)備 員工希望成為一名頂尖的技術(shù)能手,28,29,30,第一步：準(zhǔn)備 訓(xùn)練員自我準(zhǔn)備。 時(shí)間、地點(diǎn)、設(shè)備的準(zhǔn)備。 資料準(zhǔn)備 員工準(zhǔn)備 第二步：呈現(xiàn) 通常會(huì)把培訓(xùn)內(nèi)容分解為幾個(gè)部分，把實(shí)際的操作過(guò)程分解為幾個(gè)步驟，并示范給參訓(xùn)的員工。呈現(xiàn)時(shí)最重要的是強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)。而不是速度，要讓學(xué)員看清楚每個(gè)步驟，就像電視畫(huà)面中的慢鏡頭一樣。,訓(xùn)練四步法,31,第三步：試做 試做的時(shí)候鼓勵(lì)學(xué)員提問(wèn)，同時(shí)注意對(duì)員工的表現(xiàn)及時(shí)給予反饋。對(duì)于員工正確的表現(xiàn)予以正面認(rèn)知，以增強(qiáng)員工的信心；一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，隨時(shí)糾正，必要時(shí)重新示范。 第四步：追蹤 追蹤有兩種方式：一種是告知員工將要檢查他的學(xué)習(xí)成果；另一種是不事先通知，而在一旁觀(guān)察他的操作情況。,32,4、訓(xùn)導(dǎo)（Habit）如何處理員工違規(guī),訓(xùn)導(dǎo)問(wèn)題的類(lèi)型與范例,33,從責(zé)備到訓(xùn)導(dǎo),你感覺(jué)自己被冒犯了嗎？,34,訓(xùn)導(dǎo)要點(diǎn),35,36,有效訓(xùn)導(dǎo)原則熱爐規(guī)則,37,不得已的事情如何懲戒員工,1、事先要讓員工清楚知道你的要求 2、就事論事，不要涉及個(gè)人隱私 3、具體指出錯(cuò)誤所在 4、讓員工感到你的難受 5、讓員工明白你對(duì)他的器重 6、避免翻老賬 7、鼓勵(lì)員工改正錯(cuò)誤，繼續(xù)前進(jìn),38,5、輔導(dǎo)（Intigrid）手把手教導(dǎo)方式,39,C5教練法,40,41,GAPS法讓下屬識(shí)別“差距”,42,第3單元 下屬激勵(lì)：工作要有標(biāo)準(zhǔn),電腦因?yàn)楹笈_(tái)的0、1編碼得以實(shí)現(xiàn)前臺(tái)屏幕上多姿多彩的色彩畫(huà)面、故事情節(jié)。 企業(yè)因?yàn)楣芾碚叩?、1編碼得以實(shí)現(xiàn)積極高效的企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神。,工作要有標(biāo)準(zhǔn),聚焦業(yè)績(jī),43,民營(yíng)企業(yè)：低能高聘？用人一技之長(zhǎng)最合算,1、 激勵(lì)的必要性：愿力與能力,44,業(yè)績(jī)=愿力X能力愿力需要調(diào)動(dòng),45,當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。,要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。 及時(shí)反饋。,原 則,強(qiáng)化理論,46,激勵(lì)即時(shí),只有即時(shí)、馬上、當(dāng)時(shí)的激勵(lì)、時(shí)間上的前后緊隨關(guān)系，才能突現(xiàn)出“行為與回報(bào)”、“付出與獲得”之間的因果關(guān)系，從而以實(shí)現(xiàn)對(duì)其行為的強(qiáng)化、達(dá)到其行為重復(fù)出現(xiàn)、愿意付出的效果。,47,全員激勵(lì)針對(duì)每個(gè)人的進(jìn)步展開(kāi),誤區(qū)：好處總是那幾個(gè)人的 有的企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，總是局限在那幾位優(yōu)秀員工身上，各種榮譽(yù)的光環(huán)來(lái)來(lái)回回都是那幾個(gè)人戴。這種讓“越是有的人得到得更多”的精神激勵(lì)往往使得一些“圈外”的員工產(chǎn)生放棄努力的思想，認(rèn)為：努力也沒(méi)什么用處，反正不會(huì)有我的。,48,（1）只要每個(gè)人與他自己比有進(jìn)步，我們就有理由、甚至有義務(wù)給于鼓勵(lì)精神激勵(lì)！ （2）只要每個(gè)人有向他自己的目標(biāo)挺近，我們就有理由、甚至有義務(wù)給于鼓勵(lì)精神激勵(lì)！ （3）只要每個(gè)人有達(dá)成了他自己的目標(biāo)，我們就應(yīng)該為他“干杯”、“祝賀”兌現(xiàn)之前確認(rèn)的物質(zhì)獎(jiǎng)金、和精神獎(jiǎng)狀,全員激勵(lì)做法,49,1馬斯洛五層次需求理論 2激勵(lì)保健雙因素理論 3弗羅姆期望理論 4公平理論 5強(qiáng)化理論 6澤堯人生三度空間理論 7澤堯人格五坐標(biāo)模型,2、激勵(lì)理論,管理大師德魯克說(shuō)，對(duì)人最好的激勵(lì)，就是給他最需要的。,50,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我實(shí)現(xiàn),A需要層次論,物質(zhì)、外在,精神、內(nèi)在,個(gè)性、忠實(shí)于自我、理想、抱負(fù)：做他自己最適宜做的工作成就感+勝任感,愛(ài)和歸宿感：相互擁有 關(guān)系融洽,生命載體生存所需：饑餓、干渴、寒熱,安全感：依賴(lài)、穩(wěn)定、恐嚇、焦慮、體制、秩序,承認(rèn)：實(shí)力、成就、獨(dú)立；尊敬：名譽(yù)、威信、地位,51,52,何謂尊重,1、兒童有兒童的邏輯、愛(ài)好你尊重了嗎？換位才能尊重 2、主管與部屬：何謂權(quán)威？心服信服、還是口服心不服？權(quán)威是“繃出來(lái)”的嗎？ 3、批評(píng)：聚焦事實(shí)、而不涉及人格 4、面子：他人觀(guān)感、第三者障礙人際敏感性,53,奧德弗ERG激勵(lì)理論,54,保健因素,激勵(lì)因素,防止職工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒,激勵(lì)職工的工作熱情,基本工資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關(guān)系,績(jī)效獎(jiǎng)金 工作本身 賞識(shí)、提升 成長(zhǎng)的可能性 責(zé)任 成就,B赫茲伯格雙因素理論,55,M = VE,M激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。 V效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說(shuō)是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。 E期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,C期望理論,56,目標(biāo)設(shè)定原則：可以實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的,1、遠(yuǎn)期目標(biāo)是誘人的 2、遠(yuǎn)期目標(biāo)是可以達(dá)到的 3、看得到小的進(jìn)步 4、接受小的進(jìn)步,57,OP對(duì)自己報(bào)酬的感覺(jué) Oa對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué) IP對(duì)自己所作投入的感覺(jué) Ia對(duì)別人所作投入的感覺(jué) OH對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué) IH對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué),D公平理論:付出回報(bào)比率,58,如果員工感覺(jué)到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。,公平理論,59,引申：將心比心、報(bào)答與報(bào)復(fù),1、報(bào)答、報(bào)復(fù)的后臺(tái)心理：公平心理 2、將心比心：女孩子都勢(shì)利嗎？你自己呢？ 3、廣結(jié)善緣：不要問(wèn)別人給了你什么，而要問(wèn)你幫助了別人什么 4、案例：新官上任部屬“不是自己的人”？,60,3、管理者激勵(lì)若干做法,61,（1）晉升激勵(lì),62,（2）權(quán)力激勵(lì),63,（3）榮譽(yù)激勵(lì),64,（4）目標(biāo)激勵(lì)：內(nèi)化、各得其所,65,（5）參與激勵(lì)：民主、自主,66,（6）培訓(xùn)激勵(lì)：成長(zhǎng)、未來(lái),67,（7）信任激勵(lì)：自主、尊重,68,（8）精神激勵(lì)：文化、心態(tài),69,第4單元 團(tuán)隊(duì)管理：合理分工、接口,流程與接口,70,1、概述,71,優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)特征,1、戰(zhàn)斗力效率、責(zé)任、目標(biāo)性 2、凝聚力互助、合作、友愛(ài),72,組織與團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ),1、眼前利益：蕓蕓眾生、人為財(cái)死者眾 2、過(guò)往感情：既來(lái)之則安之、日久生情 3、未來(lái)期盼：合作創(chuàng)造價(jià)值、互助共贏(yíng) 4、為理想、價(jià)值觀(guān)而斗：舍生取義 5、結(jié)黨同盟：抵御外部侵略、互相取暖,73,2、正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地何謂文化管理,74,澤堯理論：企業(yè)文化五坐標(biāo)模型,75,澤堯理論：企業(yè)文化的內(nèi)容,愛(ài)、互助、信賴(lài),工商文明,主動(dòng)進(jìn)取,正直、真誠(chéng)、敬業(yè),公平、客觀(guān)、實(shí)事求是,(創(chuàng)新),(一致性),(社會(huì)性),求同存異,等價(jià)交換,一分付出一分收獲,挑戰(zhàn)、競(jìng)爭(zhēng),76,依靠群眾讓他“與人民為敵”,1、把他造成的工作損失與團(tuán)隊(duì)里面的其他人的收入掛鉤； 2、把他的工作不配合變成是對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員利益的對(duì)抗和破壞。,77,某單位一對(duì)夫婦超生懷孕，其科長(zhǎng)、處長(zhǎng)都多次跟他做工作，可是無(wú)濟(jì)于事。他的同事們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)不在的時(shí)候甚至還會(huì)給他打氣：“怕什么，諒領(lǐng)導(dǎo)也不能把你怎么樣？”后來(lái)還是那個(gè)處長(zhǎng)有主意正式公布政策或放風(fēng)：“若我處某某把孩子生下來(lái)，今年我處全體人員的年終獎(jiǎng)金就會(huì)泡湯了！”此消息一出，第二天，那夫婦一上班就感覺(jué)到來(lái)自同事的眼神不對(duì)勁！迫于同事的壓力，沒(méi)幾天，夫婦倆打胎去了。,案例你：有一個(gè)“傳說(shuō)”,78,污水定律如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，我們得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，我們得到的還是一桶污水。 啟示：幾乎在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內(nèi)部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果你不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其它蘋(píng)果也弄爛，“爛蘋(píng)果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。,污水定律：清除極端分子,79,對(duì)于一些謠言，可以置之不理，讓謠言隨著時(shí)間的過(guò)去自動(dòng)消失。 還有一些謠言需要部門(mén)經(jīng)理重視，這時(shí)首先要了解謠言的來(lái)源，然后尋找謠言的漏洞，找到相應(yīng)的人證、物證，最后去攻破這個(gè)謠言。 “自我證明系統(tǒng)”,怎樣對(duì)付“小道消息”,80,引導(dǎo)：照妖鏡技術(shù)團(tuán)隊(duì)共識(shí)桌面化,未桌面化,桌面化,81,民不患貧,患不均,82,3、提升士氣、打造致勝團(tuán)隊(duì),怪招：弱勢(shì)群體與宗教意識(shí),83,為什么缺乏士氣？,84,士氣=企業(yè)文化+激勵(lì)+團(tuán)隊(duì)管理,所謂工作士氣，就是組織內(nèi)的成員認(rèn)同組織目標(biāo)、互相合作、共同依賴(lài)、共同努力的程度，這種認(rèn)同程度越高，“士氣”就越好。 五個(gè)要點(diǎn)： 1、管理者的態(tài)度； 2、共同目標(biāo)； 3、參與感； 4、關(guān)心組織成員； 5、溝通交流與必要的激勵(lì)。,85,如何創(chuàng)造一個(gè)士氣高昂的團(tuán)隊(duì),1、給部屬良好的工作環(huán)境； 2、解釋公司的使命，讓部屬了解； 3、給予部屬努力的目標(biāo)； 4、讓每個(gè)人都成為獨(dú)立的個(gè)體； 5、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)獨(dú)特的個(gè)性與魅力； 6、讓全員一起分享成果； 7、確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)正面的氣氛； 8、讓自己成為一位激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者。,86,如何創(chuàng)造和諧的工作氛圍,87,骨架原理：抓住骨干分子,1、骨架：有影響力的部署通過(guò)骨架抓住80%以上群眾 2、骨干分子：積極分子+骨架 3、軟硬兼施搞定骨干：面子、感情,88,。公平公正游戲規(guī)則打擊渾水摸魚(yú)者 。兩手都要硬：激勵(lì)優(yōu)秀者安撫弱勢(shì)群體 。選擇志同道合的人：愛(ài)錢(qián)（前）？ 。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：氛圍的營(yíng)造 。領(lǐng)導(dǎo)者能力與愿力：德才,團(tuán)隊(duì)打造若干要點(diǎn),89,成員行為塑造,第一種方式：正強(qiáng)化,90,第二種方式：懲罰,1、明確什么是我們反對(duì)的或者不主張的。對(duì)于我們不主張的，而且員工的行為糟糕到了某個(gè)程度的：我們不得不采用記過(guò)、降職、開(kāi)除等等的方式去懲罰。 2、懲罰方式一般是對(duì)于公司里最差的10%員工，激發(fā)的不是這類(lèi)人，而是激發(fā)另一類(lèi)人，希望大多數(shù)人看到這種懲罰行為，引以為戒，做個(gè)樣本使其他人的行為得到減少。 打擊的面不可以太寬，處罰的范圍必須是少數(shù)。杰