包裝即服務(wù)-一個紙箱企業(yè)的實驗

包裝即服務(wù) 包裝即服務(wù) 一個紙箱企業(yè)的實驗 張西振 人類從自給自足的自然經(jīng)濟社會進入商品經(jīng)濟社會以來， 與商品生產(chǎn)始終相 伴隨的基本矛盾就是供需矛盾，這是因為商品生產(chǎn)與需求是相互脫離的，商品生 產(chǎn)就象給別人撓癢，如何撓到客戶的癢處，是一大難題。 工業(yè)革命以來，大規(guī)模生產(chǎn)方式逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，在創(chuàng)造出源源不斷的 社會財富的同時，大規(guī)模生產(chǎn)方式也把這一基本矛盾推向了極端，并不時演化成 生產(chǎn)過剩的經(jīng)濟危機。 福特是幸運的，他面對的幾乎是無限的市場需求，苦惱的是如何盡快交付源 源不斷的訂單，因此福特公司的生產(chǎn)經(jīng)理查爾斯索倫森把搬運汽車零配件到汽 車底盤的方式改為牽引汽車底盤依次通過存放各種零配件的倉庫， 從而開創(chuàng)了大 規(guī)模生產(chǎn)方式的基本模式流水線， 并且讓泰勒的標準化作業(yè)方法有了一個最 好的載體，使得生產(chǎn)的效率、質(zhì)量、成本都獲得極大的優(yōu)化。流水線啟動了一個 強勁的經(jīng)濟引擎，迅速的成為在全世界占主導(dǎo)地位的工業(yè)生產(chǎn)方式。 大規(guī)模生產(chǎn)方式在生產(chǎn)出大量廉價商品的同時，也在“生產(chǎn)”著自己的制約 因素，那就是當商品極大豐富的時候，消費者就會具備更大的話語權(quán)，或者更強 的用腳投票意愿，個性化需求就會成為需求的主流方式，而個性化需求與大規(guī)模 生產(chǎn)又具有天然的矛盾。 供求之間的這種矛盾在具體的企業(yè)運行中就表現(xiàn)為產(chǎn)銷矛盾。 下面這一情景 在 DG 公司中就會經(jīng)常出現(xiàn)： 在每次業(yè)務(wù)例會上，營銷中心與制造中心的兩位總監(jiān)幾乎總是爭吵不 休，而且無從協(xié)調(diào)。 營銷中心總監(jiān)指責制造中心沒能及時響應(yīng)市場需求，交期經(jīng)常延誤，造 成用戶投訴不斷，給銷售工作帶來很大的被動。營銷中心總監(jiān)是一位年輕的 MBA，是公司的一員猛將。他提出的問題確實很重要。 制造中心總監(jiān)則是從創(chuàng)業(yè)就在公司的一位老臣，也是一員干將。他管理 的三間工廠是業(yè)內(nèi)不多見的一次性通過 ISO9000、ISO14000、ISO18000“三 標一體”認證的模范工廠。他列舉歷年數(shù)據(jù)申辯道：營銷中心接到的訂單雖 然越來越多，卻也越來越小、越來越雜。單說瓦楞板材工廠，現(xiàn)在每天要履 行的訂單就有上千張，其中 50%的訂單開機時間不足 10 分鐘，花大把的外匯 買來的現(xiàn)代化流水線根本發(fā)揮不出優(yōu)勢來。更要命的是有些訂單交期短到只 有 6 個小時， 而且用戶還經(jīng)常要求插單， 剛剛排好的生產(chǎn)計劃又被打亂， ERP 系統(tǒng)根本無法正常工作。 營銷中心總監(jiān)立即引經(jīng)據(jù)典的反擊：現(xiàn)在已經(jīng)到了用戶中心化時代，落 后的生產(chǎn)中心化觀念必須拋棄！制造中心總監(jiān)沒那么多新鮮詞兒用來辯駁， 只好說：我不管你什么“觀念” ，流水線只有連續(xù)工作才能達到效率、質(zhì)量、 成本最優(yōu)，你別沒本事拿到大訂單就拿“觀念”來忽悠我。營銷中心總監(jiān)一 看講“觀念”這招不靈，立馬改為講“事實” ，說：我們的用戶的市場也發(fā) 生了根本性變化，多品種、小批量是大勢所趨，現(xiàn)在還能到哪里去找到大訂 單？小單雜單急單你不想做，拿不來訂單讓你的流水線躺著睡大覺還不知誰 先哭 雙方講的都有道理，但又怎樣協(xié)調(diào)呢？ 其實，這場“以銷定產(chǎn)”與“以產(chǎn)定銷”的爭論背后恰恰反映了當前產(chǎn)業(yè)世 界最基本的矛盾小批量、個性化、不確定性需求與大規(guī)模生產(chǎn)之間的矛盾。 解決小批量、個性化、不確定性需求與大規(guī)模生產(chǎn)的矛盾，以及表現(xiàn)在企業(yè) 內(nèi)部的產(chǎn)銷矛盾，探索一種供需和諧、產(chǎn)銷和諧、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)不同主體之間和諧 的“和諧生產(chǎn)方式” ，是擺在絕大多數(shù)制造企業(yè)面前的重要而迫切的任務(wù)。 DG 公司就是從解決產(chǎn)銷矛盾入手，逐步探索出了一個能夠解決供需矛盾的 和諧生產(chǎn)方式。 紙包裝行業(yè)現(xiàn)狀、基本矛盾與解決思路 紙包裝行業(yè)有一個區(qū)別于任何行業(yè)的突出特征它沒有自己的 定型產(chǎn)品。 1 紙包裝行業(yè)的企業(yè)不同于面向消費市場的企業(yè)， 有定型的可供消費的產(chǎn)品可 以拿來銷售；包裝行業(yè)的企業(yè)也不同于某一產(chǎn)業(yè)鏈的上游供應(yīng)商，可以有定型的 零配件產(chǎn)品可以銷售給下游企業(yè)。 包裝企業(yè)的用戶既不是消費者，也不是某一特定產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，而是各行 各業(yè)的、各種各樣的、制造著多種多樣產(chǎn)品的、對包裝有著稀奇古怪的需求的制 造商（包裝用 戶） 。這些包 裝 用 戶 的 所 需 要 包 裝 的 產(chǎn) 品 的 多 樣 性 超 過 任 何 一 家 超 市 所 銷 售 的 商 品 的多樣性。 包裝供應(yīng)商不可能用一種或幾種定型的產(chǎn)品來為不同的包裝用戶包裝 不同的產(chǎn)品。 事實上，對于包裝用戶的每一款產(chǎn)品的包裝，作為其包裝供應(yīng)商，都相當于 承接了一個項目。 包裝供應(yīng)商首先需要掌握這種產(chǎn)品的形狀、 尺寸、 重量、 脆值、 倉儲運輸要求、分銷環(huán)節(jié)、銷售對象，然后設(shè)計包裝的結(jié)構(gòu)、材料和生產(chǎn)工藝， 再根據(jù)包裝用戶產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍安排包裝的生產(chǎn)與配送?？梢韵胂螅?yīng)好一個 包裝用戶的一種產(chǎn)品就是如此的復(fù)雜，將多個行業(yè)、多種包裝用戶、多種產(chǎn)品的 包裝匯集到包裝行業(yè)的一個企業(yè)中， 其復(fù)雜程度究竟有多高？還有那個行業(yè)復(fù)雜 性能夠與包裝行業(yè)相比較？ 這還不是問題的全部。 更重要的是作為包裝用戶的各行業(yè)各業(yè)的制造企業(yè)都 會專注于研究自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品，對包裝知識知之甚少。很多包裝用戶中如果說 有人負責包裝管理的話，可能就是采購部門的輔助材料采購員了。即便大型制造 企業(yè)設(shè)有包裝工程部門，也是一個非常邊緣化的部門，是一個“好漢不愿干，賴 漢干不了”差事。包裝用戶非常需要包裝供應(yīng)商提供針對其產(chǎn)品與包裝、儲存、 運輸、 分銷、 銷售 全過程的 “深度支 持”服務(wù)。 然而， 作為包 裝供應(yīng)商的包裝 行業(yè)的企業(yè)又是 怎 樣 一 種 狀 況 呢？2007 年全國 包裝工業(yè)總產(chǎn)值 達到 6002.49 億元人民幣，躋身于世界前 3 名，成為僅次于美國、日本的“包裝 大國” ，但遠遠稱不上包裝強國。民 營經(jīng)濟成分占 96%以上的包裝工業(yè)仍 處于小、散、差的狀態(tài)，大多數(shù)包裝 制造商僅僅能夠按照樣品生產(chǎn)出勉 強合格的包裝物， 能夠為包裝用戶提 供深度支持服務(wù)的少之有少， 國內(nèi)一 些大型包裝用戶發(fā)出 “尋求頂級包裝 供應(yīng)商” 的呼聲就是對深度支持服務(wù) 需求不能得到滿足的饑渴狀態(tài)的生動反映。 國際包裝服務(wù)商的進入和國內(nèi)包裝服 務(wù)產(chǎn)業(yè)在探索中逐漸興起對滿足這種需求具有一定的作用， 但相對于深度支持服 務(wù)需求的 深度和廣 度來說， 探 索中的包 裝服務(wù)產(chǎn) 業(yè)遠遠不 能改變包裝行業(yè)的基本矛盾： 包裝用戶對深度支持服務(wù)的強烈需求與包裝行業(yè)提 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 大型中型小型 供服務(wù)能力極端微弱之間的尖銳矛盾。 如何解決這一基本矛盾，是整個包裝行業(yè)需要共同面對的重大課題。因為對 不同行業(yè)的包裝用戶提供深度支持，涉及包裝管理、設(shè)計、檢測、制造、供應(yīng)鏈 等并且需要把各種要素整合為協(xié)同一致的服務(wù)聯(lián)合體， 這不是哪一家包裝供應(yīng)商 所能夠獨力承擔的，因此，建立網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺，把各種資源整合起來，是包裝行 業(yè)提升服務(wù)能力的必由之路。 建立網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺，還是包裝企業(yè)自身經(jīng)營的需要。對于包裝企業(yè)需要為用 戶提供的服務(wù)來說，是非常復(fù)雜的，它應(yīng)該是一個項目運營企業(yè)，可是包裝在用 戶中又是被邊緣化的， 因此用戶并不樂意為整體包裝解決方案服務(wù)商提供的解決 方案付錢。而就算是不為用戶提供解決方案，僅僅作為包裝材料生產(chǎn)商，由于用 戶的個性化需求，也難以成為規(guī)模運營企業(yè)。作為被夾在項目運營企業(yè)和規(guī)模運 營企業(yè)之間的包裝企業(yè)，正好落在了兩類企業(yè)中間的“非效益”區(qū)，其地位非常 尷尬。 建立包裝產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺的另一個理由是，通過網(wǎng)絡(luò)平臺把生產(chǎn)商和服務(wù) 商適度分離有相互聯(lián)系， 解決服務(wù)業(yè)務(wù)的客戶中心化與生產(chǎn)制造的產(chǎn)品中心化之 間的矛盾。 通過一個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺，把包裝生產(chǎn)能力單元聯(lián)結(jié)起來，形成一個供應(yīng)生產(chǎn) 能力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，就可以讓個能力單元專心從事生產(chǎn)活動，而在這個公用生產(chǎn)能力 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)支持下， 按照用戶行業(yè)組建 小型的提供包裝解 決方案的專家型服 務(wù)公司，讓他們專 心解決包裝用戶的 包裝問題，則可以化解客戶中心化與生產(chǎn)中心化的矛盾。 建立公用生產(chǎn)能力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)想可以從公用電力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的形成過程中 得到印證。 在工業(yè)革命過程中，工廠的動力系統(tǒng)發(fā)生過 3 次變革：水車蒸汽機 發(fā)電機。但這個演化過程中有一點是沒有變化的，那就是動力系統(tǒng)始終是與工廠 的整合一體的有機組成部分，每個工廠都必須擁有自己的獨立的動力系統(tǒng)，無論 是水車、蒸汽機，還是發(fā)電機，都是工廠“自己的” 。 電作為動力比其他動力有一個最大的優(yōu)點，就是它不需要累贅的傳動裝置。 由于每臺機器都能夠單獨接受電的驅(qū)動，工廠設(shè)計有了新的靈活性，可以優(yōu)化加 工流程并擴大經(jīng)營規(guī)模。 但真正革命性的變革卻是電網(wǎng)的出現(xiàn)，它徹底改變了工廠的動力供給方式， 把復(fù)雜的動力系統(tǒng)變成了鑲嵌在墻壁上的一個插座。 帶來這一偉大變革的是愛迪 生的通用電氣公司旗下的芝加哥愛迪生公司總經(jīng)理英薩爾， 他把芝加哥地區(qū)所有 的電廠組合為一種可以進行中央管理的單一系統(tǒng)，統(tǒng)一為照明、工業(yè)機械、有軌 電車供電。 工廠從自建昂貴而復(fù)雜的自備電廠轉(zhuǎn)為從電力公司買電，獲得了一系列好 處： 1.公共電網(wǎng)電價遠遠低于自己發(fā)電； 2.不用采購昂貴的自備發(fā)電設(shè)備，減少固定成本，將資本用于更具建設(shè)性的 用途； 3.減少公司員工； 4.避免了技術(shù)過時和出故障的風險； 5.工廠經(jīng)理少了已經(jīng)頗令其費心的事情。 英薩爾把使用公用電網(wǎng)供電，這件幾年前不可想象的事情，變成不可避免的 事情。 1907 年， 公用電網(wǎng)在美國供電格局中占 40%； 1920 年占 70%； 1930 年占 80%。 造成電網(wǎng)取代工廠自有電廠的主要因素是： 交流電配送系統(tǒng)使得低成本遠程供電成為可能。 變流器一個中介轉(zhuǎn)換器，使不同電廠發(fā)出電進入通用電網(wǎng)，并為多種用 途轉(zhuǎn)化出不同的電力。把眾多電廠組合為單一系統(tǒng)并為客戶虛擬一個個性化電 廠。 負荷表能夠測量客戶使用峰值和實際消費千瓦數(shù)的電表。 全部客戶使用 峰值決定電力公司的最大發(fā)電量，決定固定成本；實際消費決定電力公司可變成 本。負荷表的出現(xiàn)使電力公司可以按照負荷峰值收取固定費用，按照實際消費收 取可變費用。 正在興起的云計算與當年的公用電力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)有異曲同工之妙。我們來看 Google 與亞馬遜的運算工廠： 光纖互聯(lián)網(wǎng)如同以變流器為核心的電網(wǎng)， 使數(shù)據(jù)中心所處的位置不再重 要，并且兼容任何類型的電腦以及任何類型的數(shù)字信息，使根本不同的和以前互 不兼容的電腦在一起工作，如同一個單一的系統(tǒng)一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)將不和諧變成了和 諧。通過傳輸和翻譯提供一個通用媒質(zhì)，為公用運算工廠準備了條件。 Google 編寫了一種起到“交通警察”作用的軟件，協(xié)調(diào)某一群的全體 服務(wù)器和全球各群的服務(wù)器，是數(shù)據(jù)處理負荷均勻地分給各群和服務(wù)器，使整個 系統(tǒng)可以迅速有效的運轉(zhuǎn)。每當一臺電腦出故障時，立刻把數(shù)據(jù)處理任務(wù)分給其 他電腦。由于 Google 的系統(tǒng)有成千上萬各組成部分，而且每個組成部分都不是 必不可少的，因此整個系統(tǒng)永遠不會癱瘓。而 Google 完成一項運算任務(wù)的成本 只有普通公司的 1/10。 Google 利用這種分布式運算能力不斷推出新的服務(wù)，許多小公司只需 要一臺個人電腦和一個瀏覽器，在 Google“計算云”上運行自己所需要的軟件， 就能滿足大部分日常運算需求，從而可以砍掉自購電腦軟硬件的開支。 亞馬遜則利用軟件來模擬硬件， 讓租用運算能力的用戶擁有一臺屬于自 己的虛擬服務(wù)器，并由客戶自主控制，使得企業(yè)自己建成一個“客戶-服務(wù)器” 系統(tǒng)變得沒有必要。 Google 與亞馬遜等創(chuàng)造了一個“虛擬化多租戶系統(tǒng)”， 它不同于系統(tǒng)外 包，客戶只需要告訴服務(wù)商最大運算要求是什么，系統(tǒng)就會為其生成虛擬電腦， 并按需求變化在電腦之間轉(zhuǎn)換應(yīng)用程序。 客戶只在實際用了的計算能力之后才按 照使用量付費。一種如同公用電網(wǎng)一樣的公用運算服務(wù)已經(jīng)浮出水面。 電網(wǎng)-云計算-網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的同構(gòu)性： 因此，我們有理由相信，建立一個包裝產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺是完全可能的。我 們把 DG 公司重新定位為“成為紙包裝網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺運營商” ： 基于基于網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計的新戰(zhàn)略，是商業(yè)模式的一次全面變革，是 按照和諧生產(chǎn)方式的基本原理將紙包裝行業(yè)的生產(chǎn)能力聯(lián)結(jié)為一個公用生產(chǎn)能 力供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，而 DG 則扮演這個網(wǎng)絡(luò)的平臺運營商角色。在這個平臺的一側(cè)是紙 包裝行業(yè)不同企業(yè)的不同能力單元， 這些能力單元類似于云計算中參與運算的電 腦，當客戶訂單下達后，根據(jù)訂單要求，這些能力單元被聯(lián)結(jié)成履行這個訂單的 流程，也就是一個虛擬工廠。由于履行每個訂單時能力單元都是臨時聯(lián)結(jié)的，而 這些能力單元都可以被履行其他訂單的流程所調(diào)用， 所有生產(chǎn)能力可以得到充分 的利用，而使得履行單個訂單的成本大為降低。特別是在訂單批量小，訂單個性 化差異大的情況下，具有很大的成本優(yōu)勢。平臺的另一側(cè)則可以依托這個公用生 產(chǎn)能力網(wǎng)絡(luò)建立起若干以解決客戶問題提供解決方案為使命的專家型小公司， 這 些專家型公司以自己的知識優(yōu)勢介入客戶的問題域， 成為客戶包裝材料的整體供 應(yīng)商，而不需要操心生產(chǎn)能力。 根植于對包裝行業(yè)現(xiàn)狀、基本矛盾研究與思考的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺運營商構(gòu)想， 在邏輯上講通并不難，難的是怎樣建立起這樣一個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)平臺。為此王甲佳等 人在 DG 公司艱難的探索了近 5 年，目前基本上弄清了實現(xiàn)構(gòu)想的條件和路徑。 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)想與開發(fā) 我們的探索是從信息系統(tǒng)的開發(fā)找到突破口的。在本文第二部分， 我們回顧一下信息系統(tǒng)開發(fā)過程也是和諧生產(chǎn)方式基本原理 發(fā)現(xiàn)的過程。 （1）軟件選型的困惑 2005 年下半年，公司準備上信息化項目，2005 年 8 月，公司軟件選型工作 正式啟動，當時參加投標的軟件公司有十幾家，國內(nèi)知名軟件公司幾乎都參加了 投標。然而，第一輪選型結(jié)果卻是：沒有現(xiàn)成的商業(yè)軟件可用。面對公司每天 1000 多張訂單和以小時計的交期，所有的商業(yè)軟件供應(yīng)商都知難而退了。更要 命的還有， 公司向虛擬經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略方向決定了對訂單履行的管理不能局限于 自有工廠，還要包括，甚至主要是針對更多的經(jīng)過認證的供應(yīng)商。 在沒有現(xiàn)成軟件可用的情況下， 公司信息化項目組決定購買一個軟件開發(fā)平 臺， 嘗試自己設(shè)計開發(fā)。 這一設(shè)想立即在公司內(nèi)部引起爭論， 進而引起媒體關(guān)注。 先是中國計算機用戶雜志以 “平臺”之惑為題發(fā)起案例討論。討論中大 家提出的意見除了平臺軟件供應(yīng)商的以外基本上都是負面的。 “對平臺軟件這件 現(xiàn)代化的漁具千萬要謹慎，因為誰也不知道這根魚竿能不能釣到大魚。 ” “平臺 化軟件本身不成熟，在此基礎(chǔ)上開發(fā)系統(tǒng)，肯定要慎之又慎，加倍小心。 ”媒體 上這樣的意見在公司內(nèi)部則以更加尖刻的語言呈現(xiàn)出來。其實，如果當時就知道 后面將要遇到的困難，我們自己也不敢堅持這個意見。 “道路在霧中” ，因此才有 敢于“摸著石頭過河”的人。 隨后， 中國計算機用戶記者劉軍又撰寫了封面故事 “平臺”之爭 ，把 各平臺軟件供應(yīng)商的競爭場面一一呈現(xiàn)給公眾。直到 2006 年 8 月，TI168 網(wǎng)站 的記者張琳還對這次軟件選型過程進行跟蹤報道，以選型背后的“明爭暗斗” 為題發(fā)表。一個中小企業(yè)的軟件選型引起媒體如此關(guān)注，不但把軟件供應(yīng)商推上 了騎虎難下的境地，也等于把項目架到火上來烤。 當 2005 年的最后幾天，終于簽訂了平臺軟件購買合同的時候，我們的心情 是很不輕松的，因為我們早就認識到，僅有平臺是不夠的。我們也在與軟件供應(yīng) 商的談判中提出了若干支持性服務(wù)的要求， 鑒于供應(yīng)商也沒有成熟的服務(wù)模式可 以遵循，我們還給軟件供應(yīng)商寫下了長達 13000 字的平臺軟件經(jīng)營策略建議書 （參看 致平臺軟件廠家的經(jīng)營策略建議書 ， 中國管理傳播網(wǎng)， 2006-2-27） ， 但幾個月下來我們卻發(fā)現(xiàn)軟件供應(yīng)商完全指望不上，不是他們不愿意提供支持， 也不是他們對這個項目不夠重視，連他們的研發(fā)副總裁都親臨項目現(xiàn)場指導(dǎo)，甚 至他們的總裁也對項目有所關(guān)注，我們沒有任何理由懷疑人家的誠意，真正的障 礙是支持人員頭腦中根深蒂固的 ERP 邏輯無法適應(yīng)我們公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)實，據(jù)說 軟件公司內(nèi)部的資深人士都把擔任這個項目的項目經(jīng)理看成自己的滑鐵盧 （有一 種說法是“這個項目誰干誰死” ） ，唯恐避之而不及。 病急亂投醫(yī)。為了解決適應(yīng)公司訂單履行現(xiàn)狀的“算法”問題，我們請來了 國內(nèi)頂級科研機構(gòu)的運籌學(xué)研究員?？墒钱斃涎芯繂T帶著他的學(xué)生、京城某大學(xué) 的年輕教授信心十足的來到公司， 對公司訂單履行狀況進行了為期兩天的實地考 察之后，卻發(fā)現(xiàn)他們的運籌學(xué)模型完全用不上。研究員和教授看到，我們公司僅 一個單項業(yè)務(wù)的生產(chǎn)排程， 就得依靠一個從公司創(chuàng)業(yè)之日就一直在公司從事這項 工作的有著十幾年工作經(jīng)驗的老員工來實現(xiàn)，如此復(fù)雜而模糊的排程“算法”大 概也只有在人腦中才能運行，用數(shù)學(xué)公式來表達則勉為其難，更別提搬到電腦中 了。直到這時，我們才算真正明白了為什么第一輪選型找不到一款合用的商業(yè)軟 件，而簽約的軟件供應(yīng)商又為什么無力提供真正有效的支持。我們發(fā)現(xiàn)落在手里 的是一個真正的瓷器活，可是不但自己手上沒有金剛鉆，而且花錢也買不到金剛 鉆。 如今，大筆的項目先期投入已經(jīng)花費，無論前面的道路多么艱險，也沒有回 頭路可以走了。當年荊軻拿到了樊于期的腦袋之后，大概也是這種感覺。 “知其 不可為而為之” ，孔夫子都這么說?；蛘呷绶鸺宜裕@是一種“業(yè)力” ，自己作 的“業(yè)”只有自己來消。 “從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造人 類的幸福，全靠我們自己。 ”這個時候，我們感到這國際歌的歌詞可能就是 為我們寫的。 （2）向生產(chǎn)方式挑戰(zhàn) 我們相信， 國內(nèi)一流的軟件公司和國內(nèi)頂尖科研機構(gòu)的專家教授搞不定的事 情，我們更加搞不定。如果不能因為前面的經(jīng)歷就斷定此路不通的話，至少也說 明前面是懸崖絕壁，連專業(yè)登山運動員都不敢攀登地方，作為業(yè)余選手最好不要 嘗試，除非我們瘋了。碰壁之后的應(yīng)對策略肯定不是拿腦袋更加用力的再朝墻上 碰，我們唯一的出路是另辟蹊徑。 從復(fù)雜甚至說混沌的訂單履行現(xiàn)狀中， 我們直覺到應(yīng)該是生產(chǎn)方式上出了問 題，問題的癥結(jié)很可能是大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)與小批量、多品種、短交期之間產(chǎn)生 了根本性矛盾。解決這個矛盾的方法首先應(yīng)該是調(diào)整生產(chǎn)方式，而不是乞靈于更 加復(fù)雜精密的管理軟件。企業(yè)中，生產(chǎn)、業(yè)務(wù)活動才是根本，管理是業(yè)務(wù)的附生 物，軟件又是管理的附生物，到生產(chǎn)方式中去尋找問題的根源，也許能夠找到簡 化管理進而簡化軟件的新路子項目負責人王甲佳把這條思路稱為“降解” ， 如同把三級、二級運算轉(zhuǎn)化為一級運算，把乘方開方轉(zhuǎn)化為加減法，最好轉(zhuǎn)化為 直觀的圖示，變成連小孩子都會玩的七巧板或者拼圖游戲。 當項目組把這一想法剛剛在公司有關(guān)會議上提出， 立馬就受到行業(yè)專家的迎 頭痛擊：這是嚴重的“越位” ！信息化項目怎么可以搞到改變生產(chǎn)方式上來呢？ 你們有在這個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗嗎？你們知道這個行業(yè)的各種慣例是怎樣發(fā)展而 來的嗎？你們知道這個行業(yè)的“國際先進企業(yè)”是怎樣運作的嗎？的確，項 目組成員都不是行業(yè)專家，但項目組相信，這是一條出路，這種直覺是那樣的強 烈，當然，這也是當時能夠想到的唯一出路。 管理學(xué)尚處在叢林之中，叢林中的羊群絕大多數(shù)跟隨牧人向著絕壁攀登，而 我們則是野生的山羊，在叢林里“瞎逛” 。也正因為“瞎逛” ，也就可能發(fā)現(xiàn)一些 山間小路，可以繞過眼前的絕壁，看到另一片開闊地，那里沃野千里、鳥語花 香當然這條小路并不平坦，但我們相信，那片風景值得一看。 但是，僅憑直覺想說服以行業(yè)專家自居的反對者是不可能的。我們也可以武 斷的指斥人家“保守” ，但也總應(yīng)該弄明白人家在“?！笔裁础笆亍笔裁?，所“?！?所“守”的東西是否具有現(xiàn)實合理性。作為挑戰(zhàn)者，手中不能沒有武器哪怕 只是一個皮彈弓，少年大衛(wèi)打敗巨人哥利亞用的就是彈弓和石子。再說，人家也 明確的說了， “已經(jīng)成功運用了上百年的經(jīng)驗無需懷疑” 。我們只好先去補生產(chǎn)方 式發(fā)展史這門課，甚至，為此，沒有生產(chǎn)管理經(jīng)驗的項目組成員報名參加了一個 生產(chǎn)經(jīng)理培訓(xùn)班，成為班上的唯一的非生產(chǎn)經(jīng)理學(xué)員。 （3）從福特生產(chǎn)方式到 ERP 古生物學(xué)有一條原則：要認識物種，就要先搞清楚種系發(fā)育史。這句話套用 到對生產(chǎn)方式的認識上來也同樣有效。 對生產(chǎn)方式發(fā)展史的學(xué)習(xí)使我們了解到，工業(yè)革命的本質(zhì)是生產(chǎn)方式的變 革，用工廠制代替手工工場，用機器代替手工，從而創(chuàng)造了巨大生產(chǎn)力。生產(chǎn)方 式的變革與完善，也始終貫穿于整個工業(yè)發(fā)展史中，先后在美國誕生了福特生產(chǎn) 方式、在日本誕生了豐田生產(chǎn)方式、在意大利誕生了設(shè)計引導(dǎo)型生產(chǎn)方式由 以色列物理學(xué)家高德拉特創(chuàng)立的約束理論（TOC）本質(zhì)上也是在研究生產(chǎn)方式問 題。多種生產(chǎn)方式在各自相應(yīng)的生態(tài)環(huán)境中生存發(fā)展并相互競爭，并隨著環(huán)境的 變化而此消彼長。 我們還看到， 其中福特生產(chǎn)方式與在目前信息化主流思想ERP 具有淵源 關(guān)系。 19 世紀末，泰勒在科學(xué)管理研究一書中表達了他的自動化流水線工作 原理和設(shè)想。1908 年至 1913 年的 5 年間，為怎樣履行源源不斷的 T 型車訂單而 大傷腦筋的福特汽車公司經(jīng)過反復(fù)試驗， 不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后把泰勒的設(shè)想變 成了現(xiàn)實，創(chuàng)造出了福特生產(chǎn)方式一種流水（流程）作業(yè)的大量生產(chǎn)方式， 通過流水線作業(yè)進行大批量生產(chǎn)。 直到今天， 福特生產(chǎn)方式仍然是美國大量生產(chǎn)、 大量銷售的象征字眼。 我們了解到，福特生產(chǎn)方式之母是一位名叫查爾斯索倫森的生產(chǎn)經(jīng)理（后 來曾擔任福特公司總經(jīng)理） 。我們希望找到當事人對“發(fā)明”福特生產(chǎn)方式的原 生態(tài)描述，希望沖破專家學(xué)者的層層理論迷霧，看到當時的實際情況?？墒撬鱾?森本人的著作很難找，幸虧豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一在他的自傳體著作 豐田生產(chǎn)方式 （謝克儉等譯，中國鐵道出版社 2006 年 4 月第 1 版）一書中摘 錄了索倫森福特的光榮和悲劇中的一個段落，讓我們得以一窺真容： 組裝汽車比把零部件運到組裝現(xiàn)場還要簡單我們通過解決所謂搬 運起來較快零部件問題，逐步地解決了這個問題。像發(fā)動機、車軸這種大型 零部件需要較寬敞的場所。 為了保證這種寬敞的場所，我們決定把體積小而容易成批搬運的東西存 放在院內(nèi)西北角的倉庫里。其次，我們和倉庫部門談妥，要他們每隔一定時 間就把捆成包并打上記號的一組零部件運往三樓（組裝線） 。 這樣，零部件的處理簡單化了，情況也就變得一目了然了。但是，我對 這種方法并不感到滿意。就在這時，我突然靈機一動： “如果移動底盤，裝 配作業(yè)就可以簡單易行，裝配速度也會加快。這種辦法，就是先從工廠的一 頭移動底盤，給它按上車軸和車輪，然后使帶著車軸和車輪的底盤從部件倉 庫中通過，而不再是從倉庫搬動到底盤那里。 ” 在車軸和車輪裝配前，底盤與車架放在滑板車上，底盤前端部分綁上繩 子，拉著它就可以裝配作業(yè)。然后，利用裝上的車軸使底盤移動。經(jīng)過零部 件之間的裝配作業(yè)試驗之后，一面繼續(xù)改善移動裝配線，一面為了使零部件 可以盡快地裝上底盤，進而進行復(fù)合組件的裝配作業(yè)（例如先將水管裝上散 熱器） 。將它們迅速地裝上底盤，再裝上方向機柱齒輪，高壓線圈。 這就是建立福特生產(chǎn)方式首次試驗的情景。福特生產(chǎn)方式的“發(fā)明”在當事 人看來就是這樣簡單。隨后，這一模式被推廣到每一個零部件的生產(chǎn)過程中，福 特公司的車間全部安裝了自動生產(chǎn)流水線。產(chǎn)品生產(chǎn)工序被分割成一個個的環(huán) 節(jié)，工人之間的分工更加細致，產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量都大幅度提高。川流不息的傳 送帶把整個工廠聯(lián)系在一起。福特生產(chǎn)方式把泰勒制從理論變成了實踐，對工業(yè) 社會發(fā)生了巨大的影響，成為幾乎所有行業(yè)的標準生產(chǎn)方式。即便是 100 年后的 現(xiàn)在， 其基本模式仍未發(fā)生變化， 只是其體系被演化的越來越復(fù)雜、 越來越精致、 越來越不可理解，特別是借助計算機的強大運算能力，終于從旨在追求簡單化的 福特生產(chǎn)方式演化出了 ERP、APS 這樣由無比繁復(fù)的算法來控制的系統(tǒng)這 架由經(jīng)理人的智慧創(chuàng)造的生產(chǎn)機器最終把經(jīng)理人的智慧排斥出去， 而由那些遠離 生產(chǎn)現(xiàn)場，不知道生產(chǎn)為何物的 IT 廠商來決定著經(jīng)理人如何工作。 我們只需要簡要的回顧一下 ERP 發(fā)展的歷史，就可以清楚的看到福特生產(chǎn) 方式是怎樣從簡單明了、具有鮮活生命力的生產(chǎn)方式走向繁復(fù)僵化的，同時也讓 我們強烈的感受到，以泰勒為父、索倫森為母的福特生產(chǎn)方式作為一個百歲老人 的確已經(jīng)到了風燭殘年了。 福特生產(chǎn)方式為了大量生產(chǎn)的需要，始終把關(guān)注點定位于效率。而發(fā)揮流水 線的效率，必然要求連續(xù)均衡的進行生產(chǎn)，而均衡生產(chǎn)需要均衡投料。然而當福 特 T 型車的大量需求時代過去之后，無論是產(chǎn)品的銷售還是原料供給，都難以 保持均衡，于是一系列適應(yīng)性改進就發(fā)生了。 首先，作為對需求、供應(yīng)不均衡的緩沖和調(diào)節(jié)，產(chǎn)生了庫存。但是庫存在保 證生產(chǎn)的連續(xù)均衡的同時，也導(dǎo)致了流動資金的占用、物資因超期存放或市場變 化而報廢的風險等各種問題。 第二步，為了在盡可能低的庫存的情況下保證生產(chǎn)的連續(xù)與均衡，又產(chǎn)生了 訂貨點法。設(shè)置一個最大庫存量和安全庫存量，并在安全庫存量的基礎(chǔ)上增加一 定數(shù)量的庫存作為訂貨點，力求當物料的供應(yīng)到貨時，物料的消耗剛好到了安全 庫存量。 但是，人們很快發(fā)現(xiàn)，訂貨點法隨著市場變化的節(jié)拍加快、產(chǎn)品復(fù)雜性的增 加而逐漸失去了效力。表現(xiàn)出盲目的維持一定量的庫存，要么庫存極高要么不能 及時供貨等缺陷。 第三步，為了克服訂貨點法的缺陷，在 IBM 的管理專家約瑟夫奧列基博 士區(qū)分“獨立需求”和“相關(guān)需求”的基礎(chǔ)上，人們發(fā)展并形成了物料需求計劃 理論（基本 MRP） ：物料的訂貨量要根據(jù)需求來確定，這種需求應(yīng)考慮產(chǎn)品的結(jié) 構(gòu)（物料的相關(guān)性配比） ，以實現(xiàn)既要降低庫存，又要不出現(xiàn)物料短缺的目標。 美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會在 1960 年前后研制出了第一套物料需求計劃 MRP 軟 件系統(tǒng)，包含主生產(chǎn)計劃（MPS） 、物料需求計劃（MRP） 、物料清單（BOM） 、 庫存控制、采購單、生產(chǎn)單等模塊。 第四步，人們隨后發(fā)現(xiàn)，基本 MRP 雖然能夠根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)計算出相關(guān)物料 需求的準確時間與數(shù)量， 但沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購的有關(guān)條 件約束，也缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調(diào)整的功能。為了解決 基本 MRP 的上述問題，在 20 世紀 70 年代開發(fā)出了閉環(huán) MRP 系統(tǒng)：除了物料 需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃也全部納入 MRP 系統(tǒng)，形成一個閉合的系統(tǒng)。MRP 系統(tǒng)的正常運行，需要有一個現(xiàn)實可行 的主生產(chǎn)計劃。它除了要反映市場需求的和合同定單以外，還必須滿足企業(yè)的生 產(chǎn)能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，還要制定能力需求計劃 （CRP） ，對各個工作中心進行能力平衡。只有在采取了措施做到能力與資源均 滿足負荷需求時，才能開始執(zhí)行計劃。 第五步，開發(fā) MRP。20 世紀 80 年代美國人所處的市場環(huán)境大概還沒有 極度失穩(wěn)，他們完全沒有理會 MRP 與環(huán)境不確定性之間的矛盾，而是百尺竿頭 更進一步，把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)集成為一個一體 化的系統(tǒng)，并稱之為制造資源計劃系統(tǒng)（MRP） ，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，對 企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各環(huán)節(jié)進行有效的計劃、組織和控制，試圖 使它們得以協(xié)調(diào)運作，充分發(fā)揮作用。美國人沒有經(jīng)歷過蘇聯(lián)、中國式的計劃經(jīng) 濟折磨，因此敢于在一個企業(yè)內(nèi)部乃至一個供應(yīng)鏈上實踐嚴密、周詳、高度整合 的計劃經(jīng)濟。到 MRP， “一攬子”計劃的特性就基本形成了（一個防守嚴密的 馬其諾防線已經(jīng)具備雛形） 。 到此，美國人的大一統(tǒng)思維模式得到了淋漓盡致的發(fā)揮，并且沉浸在計算機 的高速計算能力所帶來的技術(shù)成功之中， 卻完全沒有看到這種大一統(tǒng)計劃模式所 固有的僵化性與正在興起的供應(yīng)鏈管理、 虛擬經(jīng)營模式所要求的靈活性之間天然 的內(nèi)在沖突， 甚至在其后通過不斷修正聲稱已經(jīng)解決了敏捷制造、 虛擬經(jīng)營問題， 提出來 RTE（實時企業(yè)）的假想，卻忘記了供應(yīng)鏈管理、虛擬經(jīng)營是分布式的、 聯(lián)結(jié)論的，不會是大一統(tǒng)的。 第六步，進入 20 世紀 90 年代，美國人的管理眼界已經(jīng)超越了企業(yè)的邊界， 思考有效的利用和管理整體資源，這就產(chǎn)生了企業(yè)資源計劃的思想ERP。應(yīng) 該說 ERP 理論已經(jīng)看到了不確定性環(huán)境對企業(yè)的影響，這時候供應(yīng)鏈管理的思 想也基本成型，可惜的是 ERP 并沒有針對環(huán)境的變化重新審視一下基礎(chǔ)模式， 而是在 MRP的基礎(chǔ)上進一步擴展。 ERP 在 MRP基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活 動，以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈并對供應(yīng)鏈 上所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服 務(wù)與維護、財務(wù)管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行管理。 ERP 宣稱能夠很好的支持這時已經(jīng)興起的多品種、小批量的精益生產(chǎn)方式， 但卻忘記了原于豐田的精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)模式完全不同于福特生產(chǎn)方式。 豐田 的信息系統(tǒng)只需要簡單的一張卡片（看板） ，根本不需要 ERP 那些復(fù)雜到平常人 看不懂得“算法” 。 ERP 理論家們已經(jīng)看到了環(huán)境的變化所帶來的影響， 看到了精益生產(chǎn)、 并行 工程和敏捷制造等新的潮流， 但這些新思想的萌芽被窒息于對一體化的執(zhí)著追求 之中了。他們試圖通過更加復(fù)雜的辦法來應(yīng)對日益復(fù)雜的環(huán)境變化，試圖通過訓(xùn) 練恐龍的敏感性來提高其靈活性，用模塊化的結(jié)構(gòu)去創(chuàng)造夢想中的有機體企業(yè)。 因此說，包括 SAP 在內(nèi)的世界一流的 ERP 廠商，都不過是在一條錯誤的道路上 更加勤奮的趕路而已。 黎巴嫩著名詩人紀伯倫說過一句話，我們已經(jīng)走得太遠，以至于忘記了為什 么而出發(fā)。當初流水線的誕生是為了應(yīng)付源源不斷、無法交付的訂單，當生產(chǎn)變 得過剩，需求成為“稀缺資源” ，消費者擁有更多話語權(quán)的時候，這種基本生產(chǎn) 方式是不是也需要改變一下了？ERP 只知道用更加復(fù)雜的修正措施來應(yīng)對環(huán)境 日益復(fù)雜的挑戰(zhàn)， 卻忘記了回過頭來審視當初的基本方式在新環(huán)境下是不是仍然 有其合理性。 從福特生產(chǎn)方式到 ERP 的最大問題，就是大一統(tǒng)計劃體系窒息了企業(yè)系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化，因為“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的發(fā)展不可能包含在某種控制系統(tǒng)行為的剛性 程序中。 ” （保羅西利亞斯，2005） ，而應(yīng)對不確定性環(huán)境，要求企業(yè)系統(tǒng)必須 是自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)、自組織的，是能夠隨著時間的推移、環(huán)境的變化、實踐經(jīng)驗 的積累而不斷形成和進化自身結(jié)構(gòu)的。 對生產(chǎn)方式發(fā)展史的學(xué)習(xí)讓我們有了能夠與公司內(nèi)部行業(yè)專家對話的基礎(chǔ)， 至少，讓我們知道了他們所“保”所“守”的究竟為何物，當我們的手里掌握著 一個皮彈弓的時候，至少我們能夠找到巨人哥利亞的太陽穴。同時，也更明白了 在軟件選型中遇到困惑，絕對不是我們一家公司所遇到的，或者說，我們已經(jīng)認 清了橫亙在面前的懸崖絕壁的本真面目。雖然仍然不知道路在何方，但我們感覺 找對了方向，信心或者說底氣都在增長。 （4） 反其道而行之 我們認定，要走出困局，唯有從“福特生產(chǎn)方式-ERP”大一統(tǒng)觀念相反的 方向去考慮，才可能找到出路。適應(yīng)不確定性環(huán)境的新生產(chǎn)方式一定是分布式、 聯(lián)結(jié)論的這是我們探索中抱定的哲學(xué)信念。 也許是機緣巧合，路徑似乎早就為我們準備在那里。 我們的信息化項目購買的平臺軟件是用 Java 語言寫成的，項目組編程人員 案頭上放著這方面的書籍，為了相互交流的需要，我們偶爾也會隨手翻翻這些書 因為沒有學(xué)過編程語言，對于那些操作性的專業(yè)內(nèi)容自然看不懂。但外行翻 書自有另一番妙處，因為看不懂操作性的專業(yè)內(nèi)容，就只能去看其中的思想，還 真就找到了一本Java 編程思想 ?？炊诉@些思想也沒法用于作者所應(yīng)用的領(lǐng) 域，因為不懂他的領(lǐng)域，只能把其中的思想“偷”來用于自己所熟悉的領(lǐng)域，而 這些作為他山之石的思想往往能夠帶來重要啟示。 Java 編程思想的基礎(chǔ)是“面向?qū)ο蟆?，而非“面向過程” 。 “面向?qū)ο蟆本?寫的程序是一些相對獨立的“原子” ，可以通過消息（任務(wù)）來調(diào)用、聯(lián)結(jié)為一 個個“過程” 。如果我們把這些獨立的“原子”想象成一個個獨立的能力單元， 把消息想象成訂單，每一個訂單都要調(diào)用多個能力單元，并把能力單元聯(lián)結(jié)為一 個可以履行訂單的流程，如同把五顏六色的珍珠串成一個項鏈，不就打破了嚴密 耦合的一體化系統(tǒng)， 形成了一個分布式的聯(lián)結(jié)論系統(tǒng)了嗎？當張西振翻著厚厚的 Java 編程思想 向王甲佳提出這一想法的時候， 王甲佳激動的直拍大腿對！ 就是這個思路。 Java 為什么要用“面向?qū)ο蟆碧娲懊嫦蜻^程”呢？ 面向?qū)ο笃鋵嵤乾F(xiàn)實世界模型的自然延伸?，F(xiàn)實世界中任何實體都可以 看作是對象。對象之間通過消息相互作用。 如果說傳統(tǒng)的面向過程式編程語言是以過程為中心、以算法為驅(qū)動的 話，面向?qū)ο蟮木幊陶Z言則是以對象為中心、以消息為驅(qū)動。 用公式表示： 過程式編程語言為：程序=算法+數(shù)據(jù)； 面向?qū)ο缶幊陶Z言為：程序=對象+消息。 作為對象的“原子”是可以重復(fù)使用，可以靈活的重新結(jié)構(gòu)為新的“過 程”的。 這哪里是講編程， 這不就是在講企業(yè)嗎？我們購買的平臺軟件所用的編程語 言中居然隱藏著突破項目困局的思路，這一點無論如何都是一個意外的驚喜。然 而，當我們興奮的與軟件供應(yīng)商項目支持人員溝通這一思路的時候，他們困惑目 光清楚的顯示：我們是一些天外來客，說著他們完全不懂的語言。按說這一思路 與軟件公司的人溝通起來應(yīng)該不費力氣，可事實再次讓我們失望。真是搞不懂， 我們的平臺軟件供應(yīng)商天天用的就是 Java 語言，現(xiàn)在僅僅是把其核心思想從編 程領(lǐng)域移植到企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計層面，他們竟然就感到難以理解、不可理喻！ “面向?qū)ο蟆钡姆椒梢越o予我們的探索以直接啟發(fā)。這個方法的原理就是 “分離與調(diào)用” ：對于一個業(yè)務(wù)流程，我們可以把其中包含的所有活動都固化起 來，不再變動，這樣做的好處是可以不斷優(yōu)化這個流程，使其發(fā)揮最高效率。如 果有持續(xù)不斷的相同的生產(chǎn)任務(wù)下達給這一流程，這樣做是最劃算的。這是福特 生產(chǎn)方式的基本思路。但是，我們?yōu)槭裁床豢梢园哑渲械拿恳粋€活動（我們發(fā)現(xiàn) 活動的概念可以相當靈活，根據(jù)需要可以在不同的層次來應(yīng)用，這就是活動分離 的“粒度” 。另外，活動與能力單元是一對既相聯(lián)系又有區(qū)別的概念，以后我們 再來辨析）分離開來，根據(jù)具體任務(wù)去調(diào)用他們，以完成業(yè)務(wù)流程？ 分離與調(diào)用所帶能來的好處，我們馬上就想到了好幾條： 首先，分離的活動或者說能力單元可以方便的重組到需要該能力的流程中， 使得企業(yè)整體具備了靈活應(yīng)對個性化產(chǎn)品生產(chǎn)的能力。 實際上我們可以做到在每 一個訂單履行之前進行“流程重組” ，以達到成本、交期、質(zhì)量最佳多么美 妙誘人呀！ 其次，這樣做還可以把過去固化在特定流程中的富裕能力解放出來，使之更 充分的發(fā)揮作用， 這大概可以看成當年農(nóng)村改革中把生產(chǎn)隊集體生產(chǎn)改為聯(lián)產(chǎn)承 包責任制，以農(nóng)戶為單元進行生產(chǎn)，并實行統(tǒng)分結(jié)合的雙層經(jīng)營一樣，具有解放 生產(chǎn)力的強大效應(yīng)。 第三，也是更實用的一條，是當我們把關(guān)注點從流程轉(zhuǎn)向能力單元之后，可 以更方便的把握。因為每一個能力單元都不會太復(fù)雜，可以一眼看透，從一個一 個能力單元入手來配置資源、優(yōu)化作業(yè)方式方法，都不是太難的事情。 王甲佳說，人的智慧不足以保證對一個復(fù)雜系統(tǒng)的設(shè)計不會出錯，而當一個 復(fù)雜系統(tǒng)被當成一個整體來設(shè)計時，哪怕其中一個微小的錯誤也可能是致命的， 譬如航天器設(shè)計是世界上最精密的設(shè)計了，但照樣會出現(xiàn)挑戰(zhàn)者號那樣的悲劇。 航空母艦之所以打不沉，則是因為它的各艙是分離的。 張西振引用老子的話說，天下大事，必做于細；天下難事，必做于易。分離 與調(diào)用， 珍珠串項鏈， 這種方法就是化繁為簡、 化難為易。 從能力單元設(shè)計入手， 可以有效的避免總體設(shè)計一個龐大的復(fù)雜系統(tǒng)時極其容易出現(xiàn)的邏輯混亂， 即便 一個能力單元的設(shè)計有錯誤，也比較容易檢查排除，更避免像企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā) 中具有極大風險的會導(dǎo)致整個開發(fā)失敗的業(yè)務(wù)邏輯錯誤。 當我們把一個個能力單元的能力清晰標識出來的時候， 再構(gòu)筑不同業(yè)務(wù)種類 的流程就變成了一件令人愉悅的事情了， 我們可以像搭積木一樣把業(yè)務(wù)流程搭建 起來。越是對于大型復(fù)雜的業(yè)務(wù)，越是有此必要。越是能夠分離，越能夠從整體 看問題。世界上到處充滿了這樣的悖論。 當企業(yè)所處的環(huán)境越來越具有不確定性， “唯一不變的就是變化”成了人們 口頭禪的情形下，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整成為常規(guī)工作，企業(yè)流程重組成為經(jīng)常性 需要， “面向過程”的流程管理顯示出“僵化”的特征，分離與調(diào)用，珍珠串項 鏈的方法，應(yīng)該是正當其時的。 當我們把企業(yè)整體分離成一個一個的能力單元時， 我們就能夠?qū)ζ髽I(yè)能力有 一個明確的把握，有一個清晰的認識，將市場與能力連接起來的定位問題也就容 易解決，當客觀環(huán)境發(fā)生變化的時候，要重新定位，也能夠清楚的知道什么是作 為依托的能力，什么是需要增加的能力，什么是已經(jīng)無用的能力。 像搭積木一樣把業(yè)務(wù)流程搭建起來，從這個視角想象生產(chǎn)計劃，也就是一個 拼七巧板的游戲。信息系統(tǒng)的主要作用是能力單元被占用時間的呈現(xiàn)?，F(xiàn)在要作 的就不再是“資源計劃” ，而是“網(wǎng)絡(luò)關(guān)系計劃”了。在這種思路下設(shè)計信息系 統(tǒng)是非常簡單的事情，別說是每天 1000 張訂單，再增加 10 倍也輕松搞定。 我們還發(fā)現(xiàn)， 索倫森原始的流水作業(yè)實踐中， 其實已經(jīng)包含了 “分離與調(diào)用” 的思想萌芽。再來“復(fù)習(xí)”一下索林森這段話： 經(jīng)過零部件之間的裝配作業(yè)試驗之后，一面繼續(xù)改善移動裝配線，一面 為了使零部件可以盡快地裝上底盤，進而進行復(fù)合組件的裝配作業(yè)（例如先 將水管裝上散熱器） 。將他們迅速的裝上底盤，再裝上方向機柱齒輪，高壓 線圈。 “復(fù)合組件的裝配作業(yè)”與供應(yīng)鏈管理理論中的“延遲制造”何其相似，與 那個聰明的鐘表匠先把部分零件裝配成小的單元， 然后再把各單元組裝成鐘表也 有異曲同工之妙。從作業(yè)能力的視角來看，不正是把“復(fù)合組件的裝配作業(yè)”作 為一種能力單元來處理，并通過“移動裝配線”來調(diào)用其能力嗎？可是在當時 T 型車大量生產(chǎn)任務(wù)的壓力下這種思想的萌芽不可能得到發(fā)展， 而后來當福特生產(chǎn) 方式成為工業(yè)化圣經(jīng)之后，這種思想更被窒息于大一統(tǒng)的嚴密之中了。豐田生產(chǎn) 方式不過是把福特生產(chǎn)方式鐘表一樣嚴密結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)系統(tǒng)稍稍松動了一些， 就成 為另一次“革命” 。現(xiàn)在，是否到了進行更加徹底的“革命”的時候了。 （4）大膽嘗試 接下來的工作是驗證我們的想法在公司實際業(yè)務(wù)中的現(xiàn)實可能性。 為了切實 掌握公司業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，特別是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的真實情況，有一段時間王甲佳幾 乎每天晚上都會在車間里泡到深夜，也幾乎請每一個班組長吃過飯，當然也發(fā)現(xiàn) 了連生產(chǎn)一線管理人員也不曾發(fā)現(xiàn)的真實情況， 譬如晚班工人什么時候會輪流睡 覺， 工人怎樣把操作失誤印錯了的瓦楞紙箱偷偷塞進廢紙板堆里， 再通過 “關(guān)系” 讓紙板生產(chǎn)人員神不知鬼不覺的補上紙板重新印刷之類。 這當然再次引起生產(chǎn)部 門及生產(chǎn)高管的反感，甚至發(fā)展到在公司月度總結(jié)會上公開批評罪名是“違 反組織原則” 。 當然我們沒因為阻力而止步，很快把這種“越位”的行動從公司內(nèi)部擴展的 客戶那里跟著給客戶送貨的車拜訪客戶（銷售部門也為此發(fā)出了警告：不能 “私自”去看“我的客戶” ） 。沒想到一走出去就有不小的收獲。我們遇到一個我 們公司的紙板產(chǎn)品用戶一家小型瓦楞紙箱加工廠，僅有 8 名員工，但他們的 瓦楞紙箱生產(chǎn)人均勞動效率整整比我們自己的瓦楞紙箱生產(chǎn)車間高出一倍。 考察 發(fā)現(xiàn)，這家瓦楞紙箱廠所在的鎮(zhèn)“一鎮(zhèn)一品” ，門連門都是小型膠鞋廠。因此， 這家瓦楞紙箱廠把全鎮(zhèn)的膠鞋包裝統(tǒng)一化了， 不同膠鞋廠用的瓦楞紙箱除了廠名 地址這些印刷內(nèi)容不同， 配材、 規(guī)格都是一樣的， 這就極大的提高了勞動生產(chǎn)率。 反過來對比我們自己的瓦楞紙箱車間，一臺機器一天要多次換型，甚至一次換型 只生產(chǎn)一只瓦楞紙箱，而生產(chǎn)一只與生產(chǎn) 100 只所用的時間差別并不大。我們看 出了公司生產(chǎn)效率低下的癥結(jié)所在能力單元的時間利用率！ 我們進而分析了瓦楞紙箱行業(yè)（尤其是溫州瓦楞紙箱行業(yè)）的基本特性： 瓦楞紙箱作為制造業(yè)的配套包裝物料，與被包裝的商品只能是一對一 的，是個性化、客制化、項目式的生產(chǎn)，初次接單從設(shè)計開始，一個單子就等于 一個項目，循環(huán)訂單的履行策略也只能是按單制造。事實上，我們所服務(wù)的眾多 行業(yè)的需求特征與節(jié)律都匯集到瓦楞紙箱制造中來， 帶來的高度復(fù)雜性甚至說混 亂。 瓦楞紙箱制造技術(shù)簡單透明，普通瓦楞紙箱制造設(shè)備投資很少，小批量 瓦楞紙箱用戶廣泛存在，地緣、業(yè)緣、政緣、親緣關(guān)系對瓦楞紙箱客戶關(guān)系的維 系具有重要甚至決定作用，導(dǎo)致大公司難以建立核心競爭力，小公司可以打敗大 公司，具有顯著的“小公司效應(yīng)” 。 由于瓦楞紙箱是輕泡貨，遠距離運輸成本受限，加上包裝用戶產(chǎn)業(yè)聚集 的地區(qū)差異帶來了瓦楞紙箱需求的地區(qū)差異，導(dǎo)致瓦楞紙箱行業(yè)的服務(wù)-供應(yīng)的 “當?shù)鼗?。類似的，服務(wù)還具有行業(yè)化特征。 這些特征表明大一統(tǒng)的現(xiàn)代化工廠在這個行業(yè)中只能是一個美夢， 如果強行 實施 ERP 那就是一個噩夢。 我們擬定出了一個按照所服務(wù)的客戶行業(yè)劃分能力單元的方案， 在征求基層 班組長的意見的時候， 得到了最熱烈的響應(yīng)。 簡單計算表明， 按照這個方案實施， 可以擔保提高一 倍 的 勞 動 生 產(chǎn) 率。 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)生 產(chǎn)系統(tǒng)最終在一 個小型技術(shù)外包 公司的幫助下得 以開發(fā)并成功上 線。 這個系統(tǒng)的 基本特征是： （1）需求結(jié)構(gòu)化 我們從 Dell 預(yù)定系統(tǒng)中受到啟發(fā)：通過“預(yù)定”把不確定的、分散的、個 性化的需求進行確定、歸并與結(jié)構(gòu)化，使得供應(yīng)商可以低成本的提供服務(wù)。這種 機制在航空、火車、汽車售票制度中得到了充分體現(xiàn)，我們在 2005 年“發(fā)現(xiàn)” 這一機制時就稱之為“賣票論” 。正是因為有了預(yù)定機制，不確定的、分散的、 個性化的旅行需求就在“時刻表”的引導(dǎo)下歸并到具體的航班、車次。 （2）產(chǎn)品虛擬化 包裝企業(yè)不能預(yù)先生產(chǎn)定型產(chǎn)品， 也不能事先制作出不同部件并在接單后組 裝，延遲制造、模塊化等柔性生產(chǎn)方法對包裝企業(yè)不適用（需要“更柔性”的方 法） ，那么 Dell 式的預(yù)定平臺也就建立不起來。 在對公司的業(yè)務(wù)邏輯進行了 18 個月的現(xiàn)場觀察和思考之后，公司 CIO 王甲 佳看出了一個簡單道理：公司雖然沒有定型產(chǎn)品，也不能在接單前預(yù)制部件，但 不等于公司接單前什么也不能做。實際上，公司生產(chǎn)的看上去變化無窮的包裝物 所以能夠交付到用戶手上，是因為公司具備生產(chǎn)包裝物的能力。而這些能力經(jīng)過 梳理，也只有有限的幾十種類型。定義一種類型的能力，就是將可以完成某種工 藝活動的人、機、料看成一個整體的能力單元類型，有限的幾十種類型的能力單 元建立起不同的組合關(guān)系，就能夠生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品。譬如接到某用戶的“膠印 腹膜開槽膠粘瓦楞紙箱”訂單之后，只需要把下料 a、裁切 b、膠印 2、腹膜 f、 裱合 c、分線 d、開槽 3、膠粘 8、打包 9（這些都是在信息系統(tǒng)中對能力單元類 型（工序）的命名）等幾類能力單元中的可用能力單元組合成為一個臨時流程， 就具備了履行這個訂單的能力。 到這時，我們發(fā)現(xiàn)公司有“產(chǎn)品”了，這種產(chǎn)品雖然不能事先生產(chǎn)出來， 但它潛在的存在于能力類型之間的關(guān)系中，像“膠印腹膜開槽膠粘瓦楞紙箱”這 類“關(guān)系產(chǎn)品”或者說“虛擬產(chǎn)品” ，在公司制造中心找到了 92 種所有具體 產(chǎn)品都是在這 92 種“虛擬產(chǎn)品”基礎(chǔ)上變化規(guī)格、形狀、印字等等形成的。 到此我們打通了產(chǎn)品、物料、能力這三個概念之間的關(guān)系，認清了產(chǎn)品、物 料都是生產(chǎn)能力的凝聚和固化，而能力組