遠(yuǎn)卓：云南百大房地產(chǎn)有限公司KPI績效管理及薪酬體系方案.ppt

百大地產(chǎn)kpi績效管理及薪酬體系方案,百大地產(chǎn)房地產(chǎn)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目,目錄,薪酬激勵(lì)體系,百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析 薪資體系的設(shè)計(jì)思路,kpi績效管理體系,百大已形成初步的職級(jí)序列，但是按職務(wù)而不是工作性質(zhì)來加以劃分，且中高級(jí)管理人員并未納入職級(jí)序列內(nèi),專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、行政人員應(yīng)劃分不同的職級(jí)序列，形成不同人員的上升通道,現(xiàn)有職級(jí)序列只是針對(duì)采用月薪制的員工，不針對(duì)高級(jí)管理人員,百大現(xiàn)有薪資水平競爭力一般，同時(shí)，在跨地域拓展的情況下，百大還要注意薪資水平在新進(jìn)入?yún)^(qū)域的競爭力,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：完全不同意（1）、基本不同意（2）、沒有意見(3)、基本同意（4）、非常同意（5）,從內(nèi)部調(diào)查的結(jié)果來看，百大員工對(duì)現(xiàn)有薪資回報(bào)滿意度不高,隨著百大進(jìn)行跨地域的拓展，要注意薪資水平在新進(jìn)入?yún)^(qū)域的競爭力 要保證員工薪資在同區(qū)域同等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司中具有較強(qiáng)的市場競爭力,百大現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有針對(duì)不同職位進(jìn)行有針對(duì)性的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整,年薪制結(jié)構(gòu),月薪制結(jié)構(gòu),高管人員,中層管理人員,年終效 益年薪,年薪底薪,季度效 益年薪,年薪底薪,年終效 益年薪,30,70,20,20,60,工資 技能,崗位工資,工資 工齡,工資 效益,不同部門的中層管理人員，效益工資所占的比例應(yīng)根據(jù)該崗位與企業(yè)績效的相關(guān)程度有所調(diào)整,高管人員績效工資比例也應(yīng)按不同職位有所不同，比例還可進(jìn)行調(diào)整,崗位工資的級(jí)差排序是按職務(wù)而不是工作性質(zhì)進(jìn)行劃分 效益工資比例應(yīng)按不同崗位進(jìn)行劃分,基本工資,基本工資的40,總結(jié)起來，百大現(xiàn)有薪酬體系存在一些問題，需要加以改善以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略的要求,百大薪酬體系現(xiàn)狀,運(yùn)用國際先進(jìn)的職位評(píng)估方法對(duì)職級(jí)序列進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，形成清晰的職級(jí)序列和員工清晰的上升通道,保證員工薪資在同區(qū)域同等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司中具有較強(qiáng)的市場競爭力,根據(jù)不同的職級(jí)序列和崗位層級(jí)設(shè)立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬激勵(lì)與工作業(yè)績合理掛鉤，改善激勵(lì)效果,薪酬體系的改善目標(biāo),從整體統(tǒng)籌規(guī)劃職級(jí)序列的設(shè)置,保證薪酬水平與工作業(yè)績的考評(píng)結(jié)果充分掛鉤,依據(jù)崗位和公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性調(diào)整不同崗位薪酬結(jié)構(gòu),薪酬與考核緊密掛鉤，以工作業(yè)績、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿橹饕罁?jù)決定員工薪資的增長,已形成初步的職級(jí)序列，但基本按職務(wù)而不是工作性質(zhì)劃分，且中高層管理人員并未納入職級(jí)序列 薪酬水平在昆明外部競爭性一般，同時(shí)在異地拓展情況下面臨相應(yīng)的調(diào)整 考核指標(biāo)體系不夠合理造成考核無重點(diǎn)，考核結(jié)果與薪酬掛鉤不夠緊密 薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，沒有根據(jù)崗位與公司業(yè)績的關(guān)聯(lián)性合理設(shè)置固定浮動(dòng)比例，,進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，獲取準(zhǔn)確的外部薪酬數(shù)據(jù),目錄,薪酬激勵(lì)體系,百大地產(chǎn)現(xiàn)有薪資體系分析 薪資體系的設(shè)計(jì)思路,kpi績效管理體系,百大薪資體系設(shè)計(jì)要確保外部競爭性和內(nèi)部公平性的統(tǒng)一,公平且具競爭力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,通過薪資調(diào)查，使薪資在市場上具有競爭力,薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。,百大地產(chǎn)合理的薪資體系,百大地產(chǎn)薪資體系制定過程中，需要重點(diǎn)考慮的問題： -跨地域經(jīng)營對(duì)原有薪資體系的影響，包括如何在北京上海建立起有足夠吸引力的薪資體系，同時(shí)如何達(dá)到與昆明公司的平衡,弱,業(yè)績導(dǎo)向 責(zé)任導(dǎo)向 行為導(dǎo)向,百大薪資體系應(yīng)以年收入作為百大員工薪酬的規(guī)劃對(duì)象，同時(shí)實(shí)現(xiàn)績效工資與kpi考核掛鉤,固定工資,績效工資,年終獎(jiǎng)勵(lì),根據(jù)崗位不同占日常薪資的6080不等（銷售除外）,根據(jù)崗位不同占日常薪資的2040不等（銷售除外）,根據(jù)公司年度業(yè)績和員工的貢獻(xiàn)發(fā)放，總獎(jiǎng)金額占到公司利潤的比例綜合考慮多種情況而定,根據(jù)崗位性質(zhì)，不同序列以及同 一序列中不同層級(jí)的獎(jiǎng)金收入占總收入比例有所不同 獎(jiǎng)金與kpi考核掛鉤 獎(jiǎng)金將在以前的基礎(chǔ)上，切實(shí)拉開差距， 體現(xiàn)業(yè)績 固定工資和績效工資共同構(gòu)成員工的年薪收入，各崗位的水平根據(jù)市場水平、崗位在公司中的重要程度和員工能力確定 績效工資根據(jù)部門績效達(dá)成情況和員工的工作考核情況決定 由部門負(fù)責(zé)人評(píng)定，總經(jīng)理辦公會(huì)通過，人事部分配,發(fā)放范圍應(yīng)該是管理層和核心員工 高管討論通過，總經(jīng)理發(fā)放,固定收入,浮動(dòng)收入,公司利潤分享計(jì)劃,年終,季度,年收入,確定固定工資與績效工資，首先應(yīng)根據(jù)百大地產(chǎn)的實(shí)際情況建立職級(jí)序列,根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況和將來的發(fā)展，建議百大將公司人員分為四個(gè)序列，并劃分職級(jí),專業(yè)人員序列：根據(jù)專業(yè)能力及資歷分級(jí),管理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí),初級(jí)經(jīng)理,高層管理人員,中級(jí)銷售人員,初級(jí)銷售人員,見習(xí)銷售人員,銷售人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí),中層管理人員,高級(jí)銷售人員,序列劃分： 工作性質(zhì) 專業(yè)領(lǐng)域,初級(jí)文員,見習(xí)文員,中級(jí)文員,行政文員序列： 根據(jù)工作年限和工作技能,高級(jí)文員,中級(jí)專業(yè)人員,初級(jí)專業(yè)人員,見習(xí)人員,資深專業(yè)人員,專家,職級(jí)劃分： 應(yīng)負(fù)責(zé)任 職位對(duì)公司的貢獻(xiàn) 知識(shí)、技能,對(duì)于不同序列不同職級(jí)確定不同的固定工資與績效工資的比例,文員系列：根據(jù)崗位及操作熟練程度分級(jí),依據(jù)不同職位對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)及影響力決定其獎(jiǎng)金部分比例。 浮動(dòng)比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風(fēng)險(xiǎn)同比上升,不同序列不同職級(jí)與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動(dòng)比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實(shí)現(xiàn)的掛鉤程度,銷售序列：提成是決定收入的關(guān)鍵因素（3：7）,初級(jí)經(jīng)理,高級(jí)經(jīng)理,中級(jí)專業(yè)人員,初級(jí)專業(yè)人員,見習(xí),專業(yè)管理序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí),中級(jí)經(jīng)理,資深專業(yè)人員,專家,經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí),中級(jí)銷售人員,初級(jí)銷售人員,見習(xí)銷售人員,高級(jí)銷售人員,初級(jí)文員,見習(xí)文員,中級(jí)文員,高級(jí)文員,8:2,7:3,6:4,對(duì)于銷售以外的職級(jí)序列，設(shè)立四個(gè)薪金浮動(dòng)級(jí)別，比值為基本月薪：績效工資,5:5,根據(jù)職位評(píng)估的結(jié)果將職級(jí)序列與薪酬等級(jí)進(jìn)行對(duì)位，結(jié)合外部薪資調(diào)查確定薪資等級(jí)（年收入等級(jí)）、浮動(dòng)比例和級(jí)內(nèi)段差,根據(jù)員工工作性質(zhì)和崗位確定其職級(jí)序列,運(yùn)用國際先進(jìn)的職位評(píng)估方法確定各崗位職級(jí)，進(jìn)而確定薪資等級(jí),結(jié)合外部薪資調(diào)查確定工資水平 確定固定和浮動(dòng)月薪,確定序列職級(jí),序列：部門經(jīng)理 職級(jí)：部門經(jīng)理第六級(jí)dm6 年收入：元 浮動(dòng)比例： 月收入：元 固定月薪：元,部門經(jīng)理,部門主管,段差元,確定薪資等級(jí)和段差,管理崗位,段差元,段差元,副總經(jīng)理,職級(jí),確定薪資水平和結(jié)構(gòu),浮動(dòng)比例：百大,最終形成百大員工的職位等級(jí)工資體系,員工績效工資的發(fā)放應(yīng)與kpi考核的結(jié)果緊密結(jié)合,以總經(jīng)理助理的薪資發(fā)放為例,計(jì)算公式： 固定月薪 = 職務(wù)年收入固定比例 / 12；季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金 = 職務(wù)年收入浮動(dòng)比例 / 4; 季度實(shí)際獎(jiǎng)金 = kpi得分 / kpi標(biāo)準(zhǔn)分季度標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金 月實(shí)發(fā)工資 = 固定月薪+（季度實(shí)際獎(jiǎng)金 / 3） 說明： 1、考評(píng)每季進(jìn)行一次，將每季度獎(jiǎng)金平均在次季度按月與固定工資一起發(fā)放 4、在薪資體系實(shí)施的第一季度，由于缺乏考評(píng)數(shù)據(jù)，可以全員按標(biāo)準(zhǔn)值發(fā)放,年終獎(jiǎng)勵(lì)能夠作為員工的有力激勵(lì)工具和固定工資、績效工資的有效補(bǔ)充,將員工薪資與公司 整體績效合理聯(lián)系,由于房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，整個(gè)公司的業(yè)績難以在每月或每季立即反映，目前每月根據(jù)公司業(yè)績分配員工績效工資有失公平 將整體績效在年終匯總評(píng)定，并決定年終獎(jiǎng)勵(lì)的額度，以彌補(bǔ)崗位績效工資與公司整體績效缺乏聯(lián)系的不足,充分激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì) 和業(yè)務(wù)骨干,在崗位薪資之外，為公司重要崗位人員提供有足夠市場競爭力和激勵(lì)作用的物質(zhì)回報(bào) 建議總經(jīng)理獎(jiǎng)金設(shè)定一定的發(fā)放范圍，針對(duì)公司核心團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干；獎(jiǎng)金額度取決與公司業(yè)績和員工貢獻(xiàn),崗位績效薪資的有力調(diào)節(jié)器,在新的考核體系逐步完善的過程中，為防止試行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題和績效工資發(fā)放的再次平均化，用總經(jīng)理獎(jiǎng)金作為有力的調(diào)節(jié)工具,并且：將一部分薪資放到員工日常薪資之外，有利于公司根據(jù)公司每年的業(yè)績情況和市場報(bào)酬水平變化，及時(shí)靈活調(diào)整公司的報(bào)酬水平；降低公司人力資源成本的剛性成分,年終獎(jiǎng)勵(lì)部分應(yīng)根據(jù)公司年度整體績效情況在公司核心員工范圍內(nèi)分配發(fā)放（建議）,建議發(fā)放范圍,建議獎(jiǎng)金分配方案,部門經(jīng)理以上的管理崗位人員 專業(yè)經(jīng)理以上的專業(yè)崗位人員 部門經(jīng)理和專業(yè)經(jīng)理以下崗位人員中工作表現(xiàn)和績效突出的優(yōu)秀員工，占這部分員工總?cè)藬?shù)的10-20%，在年終結(jié)合年度績效評(píng)定由各部門申報(bào)，年終獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)審會(huì)討論決定,獎(jiǎng)金總額在利潤分享計(jì)劃額度范圍內(nèi)，由確定實(shí)現(xiàn)的獎(jiǎng)金總額基數(shù)和公司年度績效情況決定 在確定參與年終獎(jiǎng)勵(lì)的人員后，由該人員的崗位績效薪資和該人員年度績效匯總情況，決定其年終獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 由每個(gè)員工的年終獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)在所有參與評(píng)定的員工獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之和中的比例，同比確定其在年終獎(jiǎng)勵(lì)總額中的比例,建議發(fā)放范圍是那些對(duì)公司整體績效作出相當(dāng)貢獻(xiàn)的崗位和人員 獎(jiǎng)金比例應(yīng)當(dāng)反應(yīng)該崗位或員工對(duì)公司整體績效作出的貢獻(xiàn)大小 總經(jīng)理最終決定發(fā)放范圍和獎(jiǎng)金分配方案，具體方案應(yīng)由人力資源部門在總經(jīng)理的指導(dǎo)下制定,在年終實(shí)現(xiàn)公司利潤目標(biāo)的情況下，由集團(tuán)決定年度獎(jiǎng)勵(lì)基金的比例，并根據(jù)部門業(yè)績指標(biāo)考評(píng)結(jié)果和分配權(quán)重在部門間分配,計(jì)算公式： 加權(quán)值 = kpi值分配權(quán)重；分配比例 = （加權(quán)值 / 加權(quán)值合計(jì) ） 部門獎(jiǎng)金總額 = 獎(jiǎng)勵(lì)基金總額部門分配比例 個(gè)人獎(jiǎng)金總額部門獎(jiǎng)金總額個(gè)人分配比例；個(gè)人分配比例（個(gè)人kpi值個(gè)人分配權(quán)重）/個(gè)人加權(quán)值合計(jì) 說明： 基金總額由集團(tuán)根據(jù)事業(yè)部年度運(yùn)營績效決定，具體方法由集團(tuán)制定 根據(jù)部門崗位設(shè)置、薪資總額、工作重要程度等設(shè)置獎(jiǎng)金的分配權(quán)重,可考慮設(shè)立一個(gè)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，對(duì)在公司建設(shè)過程當(dāng)中對(duì)公司作出突出貢獻(xiàn)的事件或員工進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì),發(fā)放范圍,發(fā)放金額,評(píng)定方式,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)分配建議方案,針對(duì)那些在本職工作的績效指標(biāo)規(guī)定范圍之外，對(duì)公司建設(shè)作出突出貢獻(xiàn)的人員。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)可以考慮以特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的形式發(fā)放。 不限定人員范圍,結(jié)合每個(gè)考核期的績效評(píng)定，由員工或者部門負(fù)責(zé)人向人力資源部門提出申請(qǐng)，人力資源部門匯總，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)季度績效評(píng)審總結(jié)會(huì)評(píng)議和決策 對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，由項(xiàng)目經(jīng)理或者主管副總提出，總經(jīng)理辦公會(huì)評(píng)議和決策,由申請(qǐng)人或申請(qǐng)部門提出，根據(jù)貢獻(xiàn)大小和作出此貢獻(xiàn)員工付出的勞動(dòng)大小，由總經(jīng)理決定,目錄,績效管理體系 績效管理的概念 kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,薪酬激勵(lì)體系,績效管理在公司人力資源管理體系中處于核心地位,人力資源規(guī)劃,人員招聘選拔,公司戰(zhàn)略目標(biāo),績效指標(biāo)形成,績效管理,職位責(zé)任,職位評(píng)估,培訓(xùn)與開發(fā),薪酬體系,績效管理體系以績效考核結(jié)果為依據(jù)，準(zhǔn)確的計(jì)劃、預(yù)算和嚴(yán)格的流程執(zhí)行為保障，有效的薪資激勵(lì)體系為手段,績效管理體系,薪資激勵(lì)體系,計(jì)劃、預(yù)算和流程體系,職務(wù)等級(jí)序列,薪資等級(jí)序列,對(duì)位,樹立年收入觀念 將月薪分為固定薪金和浮動(dòng)薪金兩部分，按職級(jí)的不同，比例也不同 浮動(dòng)部分根據(jù)考核結(jié)果按相應(yīng)公式計(jì)算發(fā)放 將收入真正與貢獻(xiàn)掛鉤,對(duì)每階段工作進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的計(jì)劃和預(yù)算安排 工作中嚴(yán)格按照流程辦事,在計(jì)劃和預(yù)算的基礎(chǔ)上，結(jié)合嚴(yán)格的流程執(zhí)行，制訂業(yè)績指標(biāo)考評(píng)體系 業(yè)績指標(biāo)考評(píng)應(yīng)該成為衡量公司每一個(gè)員工業(yè)績評(píng)估與獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)的權(quán)威制度,崗位職責(zé),合理的組織結(jié)構(gòu) 清晰的崗位職責(zé),目錄,績效管理體系 績效管理的概念 kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,薪酬激勵(lì)體系,遠(yuǎn)卓建議百大采用kpi關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行績效管理,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績 效 考 核 反 映 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況,分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 的問 題 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn),匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向,kpi體系定義 kpi體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的kpi指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核三方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達(dá)到提高整體業(yè)績的目的,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)kpi貫穿公司績效管理的整個(gè)過程,戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃 kpi體系 每年或必要時(shí) 每常規(guī)考核期（如每季度） 每常規(guī)考核期（如每季度）,經(jīng)營計(jì)劃,完成公司 經(jīng)營預(yù)算,簽訂 業(yè)績合同 并根據(jù)目標(biāo) 評(píng)估業(yè)績,制定資本 預(yù)算,資本計(jì)劃,公司戰(zhàn)略,資本預(yù)算流程,制定關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo),業(yè) 務(wù) 系 統(tǒng),從指標(biāo)考核的必要性和可行性出發(fā)，建議百大地產(chǎn)將績效考核到部門和部門經(jīng)理層面,考核到部門加部門經(jīng)理,考核到基層,描述,評(píng)價(jià),對(duì)部門業(yè)績進(jìn)行考核決定部門內(nèi)員工獎(jiǎng)金，對(duì)部門經(jīng)理以上人員單獨(dú)進(jìn)行考核確定獎(jiǎng)金 考核每季度一次，根據(jù)考核結(jié)果每月以浮動(dòng)工資方式發(fā)放獎(jiǎng)金,實(shí)施復(fù)雜程度相對(duì)較低 實(shí)施對(duì)各部門負(fù)擔(dān)較低 促使部門內(nèi)緊密配合 強(qiáng)調(diào)部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)作用 不能精確反應(yīng)個(gè)人業(yè)績,精確反應(yīng)個(gè)人業(yè)績 幫助員工管理個(gè)人工作 實(shí)施的復(fù)雜程度較高 對(duì)各部門的負(fù)擔(dān)較高,從實(shí)施的可行性，考核深度的必要性，對(duì)各部門的要求和負(fù)擔(dān)角度綜合考慮，指標(biāo)考核到部門加部門經(jīng)理的方案較為切實(shí)可行,考核到公司,從公司總體業(yè)績出發(fā) 強(qiáng)化管理團(tuán)隊(duì)的配合 考核過程簡單、頻率低 不能有效反應(yīng)部門和人員的工作業(yè)績,在開工、正負(fù)零，結(jié)構(gòu)封頂和銷售完畢四大時(shí)點(diǎn)或每年底，由董事會(huì)對(duì)公司整體業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià) 根據(jù)評(píng)估結(jié)果確定公司獎(jiǎng)金總額 公司內(nèi)部根據(jù)層級(jí)和貢獻(xiàn)進(jìn)行有比例的分配,對(duì)每個(gè)人設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金 考核每季度一次，根據(jù)考核結(jié)果每月以浮動(dòng)工資方式發(fā)放獎(jiǎng)金,kpi,百大要從公司實(shí)際情況及發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)建立kpi體系,百大是一家成長中的房地產(chǎn)公司，剛開始嘗試跨地域的拓展 昆明是百大發(fā)展的基礎(chǔ)，也是百大在房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的基地。百大要保持昆明房地產(chǎn)市場上領(lǐng)先的地位，并擴(kuò)大昆明的市場占有率 上海是百大跨地域發(fā)展的重點(diǎn)，長期的戰(zhàn)略性進(jìn)入 北京是短期進(jìn)入，以追求項(xiàng)目利潤為主 計(jì)劃和預(yù)算對(duì)公司健康的運(yùn)營具有特殊的重要性，績效管理應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)圍繞預(yù)算和計(jì)劃展開 業(yè)務(wù)部門（研發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)與工程）和各區(qū)域公司是績效管理的重點(diǎn) 公司的管理基礎(chǔ)和信息化程度對(duì)績效管理體系的復(fù)雜程度與實(shí)施效果有影響,kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括四個(gè)主要環(huán)節(jié),制定目標(biāo)，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套績效指標(biāo)體系,年終考核與 獎(jiǎng)懲激勵(lì),工 作要 點(diǎn),設(shè)定目標(biāo)，簽訂績效合同,每個(gè)約定考核期末，公司人事部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表 將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) 公司召開工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃,制定/修改業(yè)績指標(biāo),業(yè)績審核與調(diào)整改進(jìn),收集考評(píng)數(shù)據(jù)，實(shí)施考評(píng) 根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整 各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃,百大kpi指標(biāo)的確定應(yīng)是事業(yè)部整體經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃向下逐級(jí)分解至各部門和子公司,營業(yè)收入和成本預(yù)算 業(yè)務(wù)、維護(hù)、管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 營業(yè)稅、所得稅等各項(xiàng)稅費(fèi) 固定資產(chǎn)投資、基建投資預(yù)算 模擬損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表 ,云南 公司,上海 公司,北京 公司,部 門,部 門,部 門,部 門,部 門,財(cái)務(wù)預(yù)算,市場發(fā)展計(jì)劃 市場份額 客戶滿意度 人力資源計(jì)劃 新投資項(xiàng)目 ,經(jīng)營計(jì)劃,協(xié) 調(diào) 與 相 互 融 合,經(jīng)營計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá),預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開始,財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式,兩者必須協(xié)調(diào)制訂,事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo),非財(cái)務(wù)目標(biāo),公司高層和財(cái)務(wù)部編寫公司預(yù)算大綱并由各部門細(xì)化部門計(jì)劃和預(yù)算，細(xì)化后匯總編制公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算,內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：,事業(yè)部預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃 事業(yè)部高層經(jīng)理、財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)組合目標(biāo) 成本目標(biāo) 人力資源目標(biāo) ,子公司及部門 計(jì)劃與預(yù)算,銷售額及實(shí)施計(jì)劃 新業(yè)務(wù)拓展 項(xiàng)目預(yù)算控制 融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)費(fèi)用 納稅成本 ,財(cái)務(wù)部門,云南公司,根據(jù)公司實(shí)際經(jīng)營情況，需階段性調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，使其更符合實(shí)際,1月,3月,9月,6月,年度預(yù)算,實(shí)際業(yè)績,微調(diào)下月度預(yù)算,月度預(yù)算微調(diào),通過月度預(yù)算的微調(diào)，可以在實(shí)際業(yè)績與預(yù)算發(fā)生差異時(shí)，較為迅速的調(diào)整日常經(jīng)營活動(dòng)，以保障其按照預(yù)算順利執(zhí)行。,半年度預(yù)算調(diào)整,在每半年度結(jié)束時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，重新審視宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭者動(dòng)態(tài)、需求變化、內(nèi)部資源變動(dòng)等相關(guān)因素。,通過預(yù)算的階段性調(diào)整，用一個(gè)可以爭取的目標(biāo)不斷的引導(dǎo)公司各個(gè)部門調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算目標(biāo),以戰(zhàn)略和計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，每年年初事業(yè)部行政人力資源部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各區(qū)域公司、部門及其負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),總經(jīng)理,利潤 投資回報(bào)率 成本控制 戰(zhàn)略執(zhí)行 員工滿意度,行政人力資源部,研究發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,云南區(qū)域公司,投資回報(bào)率 項(xiàng)目投資 銷售收入 投資項(xiàng)目管理 新業(yè)務(wù)拓展,財(cái)務(wù)費(fèi)用 財(cái)務(wù)制度 綜合稅率 財(cái)務(wù)報(bào)告,新開項(xiàng)目數(shù) 項(xiàng)目收入 新業(yè)務(wù)拓展 營銷費(fèi)用,固定資產(chǎn)管理 計(jì)劃控制 人均產(chǎn)出 員工滿意度 人均培訓(xùn)時(shí)數(shù) 人員流動(dòng)率,副總經(jīng)理,利潤 投資回報(bào)率 成本控制 戰(zhàn)略執(zhí)行 分管業(yè)務(wù),舉例,對(duì)于不同區(qū)域公司的kpi指標(biāo)一定要注意與戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃的對(duì)應(yīng),不同區(qū)域的經(jīng)營重點(diǎn)各不相同.,北京市場 短期逐利，住宅開發(fā)為主,上海市場，長期戰(zhàn)略性進(jìn)入，住宅開發(fā)為主,其它區(qū)域市場暫不進(jìn)入,昆明市場 鞏固發(fā)展，嘗試多種業(yè)務(wù),公司發(fā)展機(jī)會(huì),對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取也各有側(cè)重,關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo)(舉例),云南公司,營業(yè)收入 稅前利潤 投資收益,上海公司,營業(yè)收入,北京公司,稅前利潤 投資收益,資金周轉(zhuǎn)率 盈利項(xiàng)目比例 新業(yè)務(wù)培育,客戶獲取量 業(yè)務(wù)地區(qū)覆蓋,資金周轉(zhuǎn)率 成本費(fèi)用率,地區(qū)吸引力,高,高,低,舉例,kpi指標(biāo)的確定原則,kpi指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)： 1 分 2分 3分 4分 5 分 完成目標(biāo)達(dá)到100，則評(píng)分得分為4分 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評(píng)分是加權(quán)平均值 實(shí)行180度考核（上級(jí)對(duì)下級(jí)，部門對(duì)部門 ）,以 “摸的著、看得見、努力能實(shí)現(xiàn)”為指導(dǎo)原則 kpi指標(biāo)是對(duì)公司、部門（事業(yè)部）價(jià)值/利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為3-5個(gè)，最多不超過6個(gè) kpi指標(biāo)是可操作的 kpi指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的 kpi指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級(jí)/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對(duì)指標(biāo)可控,保障公司利益為先 保證對(duì)員工客觀、公正的評(píng)價(jià),指標(biāo)選擇,評(píng)分原則,總體前提,尤其在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較弱和信息系統(tǒng)缺乏的企業(yè)，要求kpi指標(biāo)重點(diǎn)突出、數(shù)量精煉！,對(duì)于定性能力指標(biāo)要從多個(gè)方面來衡量業(yè)績,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見 運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競爭前景 擁有所需的知識(shí),細(xì)類說明,總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例,能力評(píng)估指標(biāo)類型,人員發(fā)展,培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)、引導(dǎo)他人進(jìn)行變革 建立團(tuán)隊(duì) 培育多樣性,執(zhí)行能力,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面的結(jié)果 承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn) 以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向 能平衡地管理資源,溝通技能,表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 公平公正地對(duì)待他人 面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性 利用影響力和感召力來激勵(lì)他人，并產(chǎn)生影響 表現(xiàn)出良好的口頭交流能力,每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義 業(yè)績水平通過業(yè)績段/排名定義,人員發(fā)展,定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評(píng)估中的主觀性,培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領(lǐng)，引導(dǎo)他人進(jìn)行變革 建立團(tuán)隊(duì),未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設(shè)性和/或沒有益處 很少分享自己的經(jīng)驗(yàn)并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具 囤積或保護(hù)人才，但不能成為員工的代言人 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 展現(xiàn)出較差的個(gè)人精力 經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目成果 與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 乖戾苛刻 將個(gè)人的成功凌駕于集體成功之上,同事們積極向他/她尋求指導(dǎo) 尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進(jìn)人才發(fā)展 愿意作出出人意料的安排，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力，使人振奮并帶來激情，使工作充滿樂趣 能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任 與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團(tuán) 知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)組織者,提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 確保每個(gè)人擁有一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，定期進(jìn)行審議 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感，鼓勵(lì)人們?yōu)樽约旱某删透械叫老?對(duì)人們向公司作出的貢獻(xiàn)表示感謝，酬答 賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由 能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)(包括2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元)中的催化劑 具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個(gè)人成功愿望,提出建議或具體的有用意見，如如何完成任務(wù)，共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí) 向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源 使用幾項(xiàng)工作作為開發(fā)人才的工具 確保人們理解自己角色的重要性 注重他們的核心成果 展現(xiàn)自己的毅力和精力 表示出對(duì)他人能力的信心 對(duì)于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng) 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇 可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán),項(xiàng)目,優(yōu)秀(4),良好(3),一般(2),較差(1),總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例,kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括四個(gè)主要環(huán)節(jié),制定目標(biāo)，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套績效指標(biāo)體系,年終考核與 獎(jiǎng)懲激勵(lì),工 作要 點(diǎn),設(shè)定目標(biāo)，簽訂績效合同,每個(gè)約定考核期末，公司人事部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表 將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) 公司召開工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃,制定/修改業(yè)績指標(biāo),業(yè)績審核與調(diào)整改進(jìn),收集考評(píng)數(shù)據(jù)，實(shí)施考評(píng) 根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整 各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃,設(shè)置合理的目標(biāo)，應(yīng)綜合考慮三方面因素,歷史增長情況,銷售收入,年份,戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中),市場需求增長情況 競爭對(duì)手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評(píng)估等,公司的需求,公司增長的需求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估 有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分,預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對(duì)比,挑戰(zhàn)性目標(biāo),20%,20%,60%,在員工中的分布,kpi指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定是一個(gè)從上到下，再從下到上的多次討論確定的過程,目標(biāo),基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo),發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo),制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃,總經(jīng)理,分公司負(fù)責(zé)人,傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望,可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析,分公司部門經(jīng)理,10月下旬,12月初,12月底,個(gè)人,三周,二周,二周,二周,起始點(diǎn),溝通會(huì) 達(dá)成共識(shí)會(huì),我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？,我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？,在展望討論會(huì)上, 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部,溝通模式,總經(jīng)理,“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成xxx”,業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)總監(jiān),“我明白了. 我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法, 并傳達(dá)給各小組”,“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的kpi1應(yīng)為xxx”,角色,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任,支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部,輸出,業(yè)務(wù)部,基于展望目標(biāo)的kpi目標(biāo),kpi 1 . . . kpi n non kpi,xxx . . . xxx xxx,子公司及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要基于綜合分析對(duì)事業(yè)部下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行可行性研究，在此基礎(chǔ)上提出切實(shí)可行的目標(biāo)供討論,業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報(bào) 利潤 成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項(xiàng)分析,分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立,市場分析,對(duì)競爭對(duì)手的分析,比較分析 貸款規(guī)模 回報(bào) 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流,公司分析,行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細(xì)分的增長 需求 討價(jià)還價(jià)的能力 外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟(jì),經(jīng)過雙方充分的溝通后，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終確定目標(biāo),角色,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)部 領(lǐng)導(dǎo),推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo) 同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持,提出問題并 對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑 向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響,根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持,輸出,kpi 1 . . . kpi n non kpi . . . . . .,目標(biāo),權(quán)重,理由,計(jì)算方法,x x x . . . x x x x x x . . . . . .,10% . . . 20% 15% . . . . . .,簽字,業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),業(yè)績合同,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部,交流模式,總經(jīng)理,我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條 kpi, 我認(rèn)為仍舊“,業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo),財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo),感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條kpi,我有了其它完成目標(biāo)的方法,我們考慮過這項(xiàng) kpi 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們 是會(huì)完成任務(wù)的?！?確定最終目標(biāo)后，簽署業(yè)績合同，明確雙方責(zé)任義務(wù),業(yè)績合同 (2004年) 總裁,*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo), 所應(yīng)得到的回報(bào), 并堅(jiān)持不變.,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發(fā)約人 姓名 職位 簽名 發(fā)約人 姓名 職位 簽名,業(yè)績指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（kpi）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),財(cái)務(wù)指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo),組織指標(biāo),總公司投資資本回報(bào)率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現(xiàn)金流,戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性 市場份額 品牌價(jià)值,組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善 總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng),20 10 10 15,15 10 10,5 5, 萬元 萬元 萬元, ,總裁, ,通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控,副總經(jīng)理,基層員工,在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),好處,通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明 公司內(nèi)每個(gè)部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù),管控原則,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門/公司的業(yè)績指標(biāo),部門經(jīng)理,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管控,總經(jīng)理,直接通過業(yè)績合同管控,舉例：以百大2004年經(jīng)營目標(biāo)為引導(dǎo)進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置,成功完成事業(yè)部變革,事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位調(diào)整 流程體系的執(zhí)行和完善 考評(píng)激勵(lì)體系的實(shí)施 異地公司人員到位,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理,銷售收入的穩(wěn)定實(shí)現(xiàn) 計(jì)劃預(yù)算體系的全面實(shí)施 有效的降低管理費(fèi)用 有效的銷售費(fèi)用管理 有效的財(cái)務(wù)費(fèi)用管理 準(zhǔn)確的資金計(jì)劃和管理,推動(dòng)住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的提升,事業(yè)部2004年總體目標(biāo),提升內(nèi)部組織運(yùn)營能力,外地項(xiàng)目的前期開發(fā) 昆明新住宅項(xiàng)目的開工 項(xiàng)目成本、周期的控制 保證施工建造按進(jìn)度進(jìn)行 保證施工建造的質(zhì)量 在異地初步建立公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò),提高員工的素質(zhì)和能力 建立完整的檔案合同管理體系 更加通暢的內(nèi)部信息的交流與共享,開始大規(guī)?？绲赜蛲卣?，加強(qiáng)跨地域住宅開發(fā)和多項(xiàng)目管理的能力,舉例：將經(jīng)營目標(biāo)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素加以分解，形成各業(yè)務(wù)單元的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),上海項(xiàng)目公司總經(jīng)理關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,云南分公司總經(jīng)理業(yè)績關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,上海項(xiàng)目公司總經(jīng)理2004年關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以看出上海公司的考核指標(biāo)以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、前期開發(fā)的指標(biāo)為主,核心人員全部到位，磨合順利,核心人員基本到位，業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn),有重要職位空缺，業(yè)務(wù)有所影響,有重要職位空缺，對(duì)業(yè)務(wù)有較大影響,團(tuán)隊(duì)人員缺失嚴(yán)重，業(yè)務(wù)無法正常開展,費(fèi)用小于預(yù)算10,費(fèi)用等于預(yù)算,費(fèi)用超過預(yù)算20,費(fèi)用超過預(yù)算2040,費(fèi)用超過預(yù)算40%以上,建立了良好的社會(huì)關(guān)系，產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟(jì)效益,建立了一定的社會(huì)關(guān)系，產(chǎn)生了可見的經(jīng)濟(jì)效益,建立了一定的社會(huì)關(guān)系，經(jīng)濟(jì)效益不明顯,建立了少量的社會(huì)關(guān)系，無經(jīng)濟(jì)效益,建立了少量的社會(huì)關(guān)系，無經(jīng)濟(jì)效益,關(guān)鍵人員到位且無流失，公司氛圍好,多個(gè)項(xiàng)目線索并形成決策，開始準(zhǔn)備前期,多個(gè)項(xiàng)目線索并有可能形成決策，,多個(gè)項(xiàng)目線索但采納的機(jī)會(huì)不大,項(xiàng)目線索很少且不可用,已有項(xiàng)目已決策并完成前期工作,關(guān)鍵人員基本到位且流失率低，公司氛圍較好,關(guān)鍵人員到位情況一般有一定人才流失率，公司氛圍一般,關(guān)鍵人員到位情況不好，人才流失率較高，公司氛圍一般,關(guān)鍵人員到位情況差，人才流失率高，公司不好,由于上海市場2004年還處于開創(chuàng)期，所以績效指標(biāo)中定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)較少，運(yùn)營指標(biāo)相對(duì)較多,行政人力資源部,財(cái)務(wù)部,總經(jīng)理,研發(fā)部,行政人力資源部,云南區(qū)域公司總經(jīng)理2004年關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以看出云南公司財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和組織運(yùn)營指標(biāo)占了很大的權(quán)重,kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括四個(gè)主要環(huán)節(jié),制定目標(biāo)，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套績效指標(biāo)體系,年終考核與 獎(jiǎng)懲激勵(lì),工 作要 點(diǎn),設(shè)定目標(biāo)，簽訂績效合同,每個(gè)約定考核期末，公司人事部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表 將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) 公司召開工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃,制定/修改業(yè)績指標(biāo),業(yè)績審核與調(diào)整改進(jìn),收集考評(píng)數(shù)據(jù)，實(shí)施考評(píng) 根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整 各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃,在年度中定期進(jìn)行業(yè)績報(bào)告以便適時(shí)監(jiān)控業(yè)績目標(biāo)完成狀況,2,1,職責(zé) 財(cái)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財(cái)務(wù)部 業(yè)務(wù)部,時(shí)間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會(huì)前一周時(shí)間） 半年（即七月，至少在開會(huì)前3天）,目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績合同完成情況 可用作個(gè)人業(yè)績考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù),報(bào)告 每月公司業(yè)績報(bào)告 每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告 個(gè)人半年業(yè)績總結(jié),3,在每個(gè)季度召開各業(yè)務(wù)部門業(yè)績審核會(huì)，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法,會(huì)議目的：,參加人員： 總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管; 其他財(cái)務(wù), 會(huì)計(jì), 及人事部相關(guān)人員(列席),時(shí)間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時(shí) 年度考核：一月，兩天,會(huì)議議程： 議題 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議 總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo) 總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì),時(shí)間(小時(shí)) 0.5 1.5x4 3-5 1 0.5 12-14小時(shí),會(huì)議規(guī)則： 考核會(huì)不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題 各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表,對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場的變化 以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé),并制定最終的行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作內(nèi)容及相應(yīng)的支持和所需的資源,時(shí)間表,主要活動(dòng),同意的支持,上季度完成情況,本季度預(yù)期完成情況,職務(wù),業(yè)務(wù)單元:,有效期:,簽署日期：,業(yè)績,財(cái)務(wù),經(jīng)營,公司成本與收入之比,公司投資回報(bào)率,人員,優(yōu)秀人才保留率,kpi (舉例),簽署:,合同簽署人,2004年1月1日至10月31日,行動(dòng)計(jì)劃 (2004年) 總經(jīng)理,總經(jīng)理,無,戰(zhàn)略,地域擴(kuò)展?fàn)顩r 原有市場競爭能力,客戶,客戶滿意度,目標(biāo),15%,20%,2000 100,2,95%,在季度末根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況撰寫業(yè)績報(bào)告,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告 業(yè)務(wù)部 季度,年度目標(biāo),本季完成,年度累計(jì)達(dá)成率,評(píng)估,投資回報(bào)率 成本與收入比 管理的總資產(chǎn) 吸引的資金 客戶人均托管資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留率,_業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達(dá)到要求 需要改善 急待改善 _業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好 (列舉表揚(yáng)指標(biāo)： _業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)為 (列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)_個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注 (對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo)) 與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響 造成差距的可能原因,15 20 2000 100 2 95,12 25 1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,業(yè)績總結(jié),業(yè)務(wù)部,季度,kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括四個(gè)主要環(huán)節(jié),制定目標(biāo)，起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同 依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： 對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度 指標(biāo)計(jì)算的可操作程度 該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度,明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定相應(yīng)的年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并有效分解到部門 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改，形成一套績效指標(biāo)體系,年終考核與 獎(jiǎng)懲激勵(lì),工 作要 點(diǎn),設(shè)定目標(biāo)，簽訂績效合同,每個(gè)約定考核期末，公司人事部負(fù)責(zé)生成公司當(dāng)期業(yè)績考核報(bào)表 將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù) 公司召開工作會(huì)議，針對(duì)當(dāng)期業(yè)績和預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行上階段工作總結(jié)及下階段計(jì)劃,制定/修改業(yè)績指標(biāo),業(yè)績審核與調(diào)整改進(jìn),收集考評(píng)數(shù)據(jù)，實(shí)施考評(píng) 根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司領(lǐng)導(dǎo)提出策略方向上的調(diào)整 各層面的人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃 根據(jù)考核結(jié)果決定薪酬發(fā)放和職位升降,每年年終進(jìn)行年度業(yè)績考評(píng)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定年度薪酬激勵(lì)水平,實(shí)施獎(jiǎng)懲 方案,溝通結(jié)果,決定獎(jiǎng)懲,自我總結(jié),交流溝通,收集 業(yè)績數(shù)據(jù),人事部負(fù)責(zé)平均本年度常規(guī)kpi考評(píng)分值,形成年度kpi分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核表相關(guān)部分 部門經(jīng)理負(fù)責(zé)填寫本部門員工部分，上報(bào)給人事部,部門經(jīng)理、員工分別對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)kpi考核中的問題進(jìn)行解釋,由直接上級(jí)與各被考評(píng)的經(jīng)理人員進(jìn)行個(gè)別交流 聽取該被考評(píng)經(jīng)理人員的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述 初步?jīng)Q定該部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲方案,人事部匯總各獎(jiǎng)懲方案編寫公司總體獎(jiǎng)懲方案 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會(huì)議，決定公司的獎(jiǎng)懲方案 總經(jīng)理將獎(jiǎng)懲方案向董事會(huì)匯報(bào)、批準(zhǔn),人事部記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各部門經(jīng)理人員本年度的考核報(bào)告，并存檔,由直接上級(jí)通知下屬經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通,業(yè)績考評(píng)要形成關(guān)鍵業(yè)績報(bào)告來計(jì)算個(gè)人整體的加