由TCL的國際化之路思考國際化.ppt

由TCL的國際化之路思考國際化過程中的風險和規(guī)避措施,TCL背景介紹,TCL集團有限公司創(chuàng)辦于1981年，主要經(jīng)營多媒體電子、通訊、家用電器、數(shù)碼產(chǎn)品、電工照明和部品6大產(chǎn)業(yè)。 2002年4月18日，TCL集團股份有限公司正式成立。2004年1月30日，TCL集團整體成功上市。,上世紀90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，它主動地認識與培育市場，形成以創(chuàng)建國際競爭力的企業(yè)為目標，樹立起為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益的企業(yè)宗旨。同時TCL是我國最具價值的品牌之一，2003年的估價為267.12億元人民幣。 如果把時鐘撥回到2003年，曾經(jīng)和TCL共領風騷的其他企業(yè)，輕則歸入沉寂，重則深陷泥潭：華為遭遇著通訊業(yè)的低迷，海爾國際化無果，國內(nèi)市場則受到侵蝕，聯(lián)想正受到戴爾的猛烈攻擊，而老對手康佳巨虧，長虹內(nèi)憂外患。當是時，TCL顧盼自雄，一時無兩。,面對這么好的形勢，不做出一些大動作簡直是坐失時機，于是TCL正式吹響了進軍國際化的號角。 面對中國加入WTO之后密集的反傾銷調(diào)查以及企業(yè)兩大支柱產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)受到的嚴峻挑戰(zhàn)，進行跨國收購成了TCL實現(xiàn)其“龍虎計劃”的最佳選擇?？鐕召彛瓤梢垣@得核心技術；又可以獲得海外銷售渠道；還可以輕松避開美國、歐盟設置的貿(mào)易壁壘，在一舉三得的誘惑下，TCL先小試牛刀于施奈德，再大展拳腳于湯姆遜，更一鼓作氣拿下阿爾卡特。,并購之前，湯姆遜的彩電和阿爾卡特的手機業(yè)務已處于虧損狀態(tài)。湯姆遜2003年度虧損17億元人民幣，而TCL當時一年的凈利潤只有7億元人民幣。李東生希望并購之后從有“CRT(顯像管)鼻祖”之稱的湯姆遜那里得到市場和技術的支持，但那時傳統(tǒng)的顯像管電視在海外市場上已經(jīng)逐漸沒落，平板電視正呈新興之勢。再加上并購之初，一切百廢待興，整合效應一時難以顯現(xiàn)，承擔了巨額虧損成本的TCL被深深拖累。,TCL集團在2004年第三季度相繼并購了湯姆遜的彩電業(yè)務和阿爾卡特的手機業(yè)務后，從當年第四季度開始進入虧損狀態(tài)。2005年前三季度，TCL虧損一度超過11億元。時間到了2006年1月29日，這是李東生承諾的18個月后盈利的日子，但事實發(fā)展的結(jié)果并非如李東生所愿，TTE最終未能實現(xiàn)盈利，而另一方面，TCL仍繼續(xù)處于虧損狀態(tài)，2006年上半年TCL虧損7.38億元，同比虧損增加了6.5%。2005年至今，TCL多媒體的股票市值已從16.5億港元，跌至目前的9.27億港元，跌幅近50%。,TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（5.5億元人民幣）的現(xiàn)金。不過，TCL從1981年創(chuàng)建到2004年沒有出現(xiàn)過年度虧損。2004年并購之后，利潤明顯下降，2005、2006年連續(xù)虧損，整個系統(tǒng)也面臨很大的壓力。在企業(yè)運作好的時候，銀行支持你；當經(jīng)營不好時，特別是持續(xù)比較長的一段時間不好，銀行就會不斷收縮信貸，融資產(chǎn)生很大的困難。這個坎過不去，可能企業(yè)就垮掉了。,應對措施： 1.TCL集團相繼將電工業(yè)務、樓宇業(yè)務等非核心業(yè)務出售，并中止了包括無繩電話、半導體制冷以及兼并收購等一些投資。2006年TCL與東亞銀行合股成立了財務公司，希望借此發(fā)揮閑置資金的作用，以降低TCL集團及成員單位的財務成本。 2.2006年10月，TCL宣布TTE歐洲業(yè)務重組：終止OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動，“擇機變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫存。除此之外，TTE還將關掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產(chǎn)訂單。業(yè)界評價這次重組為 “李東生的敦刻爾克”。,最終結(jié)果：歐洲業(yè)務的重組以失敗告終。次年5月，TCL宣布歐洲彩電業(yè)務破產(chǎn)，僅僅保留了波蘭的工廠。,李東生在總結(jié)TCL在歐洲市場失敗的案例上，最核心的一點應該就是對“中國式管理“、“中國式的智慧“的反思。 是國際化整合過程中的文化差異導致國際業(yè)務出現(xiàn)震蕩，其中TCL多媒體歐洲業(yè)務偏離既定目標，未能止住下滑頹勢。 人們記得，這場國際化的戰(zhàn)役曾經(jīng)導致了TCL集團連續(xù)兩年的巨虧，也讓李東生認識到了集團真正的短板國際化運營人才的缺乏和中西方企業(yè)文化的隔閡。,沉痛的教訓讓TCL全面調(diào)整了國際化思路。到2007年末，在彩電業(yè)務上，公司成功完成了對TCL多媒體歐洲業(yè)務的重組，結(jié)束了原來虧損的歐洲業(yè)務中心，并依托全新的歐洲業(yè)務平臺，引入了“無邊界集中”的經(jīng)營模式，在組織結(jié)構(gòu)、運營成本、供應鏈整合等方面下功夫，從而直接推動了歐洲業(yè)務走出困境；在北美市場，公司采取與關鍵伙伴結(jié)盟、聚焦價格、成本控制等一系列措施；而中國市場則作為公司長期的利潤后盾，一直保持著穩(wěn)定的銷售和毛利水平。,國際化的必然性 入世后，中國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)將更大，如果不快速提升，未來兩三年后，跨國企業(yè)完成了在華資源的整合和戰(zhàn)略調(diào)整，威脅會很大。我們曾經(jīng)把TCL與索尼、三洋等標桿公司進行過對比分析，發(fā)現(xiàn)TCL大部分經(jīng)濟指標都優(yōu)于它們，但在幾個最重要的指標上還與這些標桿企業(yè)有較大差距。因此TCL當前最迫切的任務就是完成現(xiàn)代企業(yè)制度改造，建立多元股權(quán)法人治理結(jié)構(gòu)，這才是國際化的第一步。 -李東生 “國際化可能是找死，但不國際化是等死。這種選擇可能出現(xiàn)的結(jié)果是，我們在國際賽場上全軍覆沒，但更可能的結(jié)果是：我們會由此鳳凰涅磐?！?-清華經(jīng)管學院市場營銷系的副教授胡左浩,中國企業(yè)國際化中的風險 1.贏利風險。目前，走向國際市場的中國家電企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的不多，尤其那些已經(jīng)走到資本國際化階段的企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)贏利的更是少而又少。在這樣的情況下，國際化的資金補充如何保證？對于企業(yè)確實是一個問題，畢竟企業(yè)國際化必須建立在自我造血機制之上，靠輸血生存的國際化不是長久之計。 2.品牌風險。品牌形象對于企業(yè)的重要性不言而喻，沒有品牌支撐的國際化不可能長久。但是，在外國強勢品牌已先期進入并占據(jù)市場主導地位情況下，中國企業(yè)作為國際化的遲到者的發(fā)展空間是十分有限的，中國品牌如何在有限的空間下生存發(fā)展？無疑是一個嚴峻考驗。,3.策略風險。目前，中國企業(yè)開發(fā)國際市場的策略往往是“營銷第一，產(chǎn)品第二”，對營銷策略的重視明顯大于對產(chǎn)品的重視。這樣的策略與大多數(shù)國際巨頭的策略是不大一致的。這樣的策略，能否保證企業(yè)國際化的持久性，也是一個問題。 另外，如果國際化中要選擇跨國并購，要注意文化整合的流程，注意對兩者文化的差異進行判斷，并據(jù)此采取相應的業(yè)務整合措施；切忌極力推行以企業(yè)本土文化為主導的企業(yè)文化。 總之，中國企業(yè)國際化的旅途不會是平坦的，要做好面對各種風險、困難和挑戰(zhàn)的準備。事實上，中國企業(yè)家們正在建立這樣的觀念。 。,規(guī)避措施,1.加強管理的能力，最重要的是國際化業(yè)務，注重國際化程度的提高，通過自身培養(yǎng)、招聘的方式注重人才培養(yǎng)，讓團隊能夠認同一個共同的價值觀和管理的觀念、方法。 2.提高企業(yè)系統(tǒng)的能力，逐步建立和完善管理系統(tǒng)，將國內(nèi)外進行整合成一個效率比較高的完整的系統(tǒng)。 3.提高品牌銷售和渠道的能力，在保持國內(nèi)盈利的同時，最大的挑戰(zhàn)還是海外業(yè)務能夠盈利，要做到整體盈利，所以市場和渠道這塊很重要。 4.注重產(chǎn)品的技術能力，不斷進行科技創(chuàng)新，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代能力，才能讓企業(yè)充滿活力。 5.認真研究當?shù)胤森h(huán)境，如果實行跨國并購，被并購企業(yè)所在國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當?shù)貏诠しǖ南拗?。熟悉國際規(guī)則，掌握國際慣例，特別應該了解和研究