績效考核與績效管理（書）.doc

第一章：績效與績效考核 美國邁克爾.茨威爾在他的創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化一書的開始，引用了約翰.考特和詹姆斯.海斯凱特通過12年的研究結果：“銷售人員績效提高一個標準差，其銷售額就增加120%，”“優(yōu)秀銷售人員的人均銷售額為670萬，遠高于普通銷售人員300萬美圓的人均銷售額，然而優(yōu)秀人員的人均總薪酬只比普通銷售人員高出2萬美圓?！睘榇?，他提出了一系列的問題： *是否有什么東西可以用來預測績效？*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么管理者害怕與下屬直接坦誠的對話？*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？ *為什么我們的員工不能更積極些？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？*為什么我們在工作中不能付出更多的努力？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？這些問題看起來非常簡單，但它們卻恰恰是困擾我們而又揮之不去的噩夢?？赡苡行┤藭枺弘y道他們沒有履行工作職責的能力嗎？難道他們不知道應該如何達到工作的標準嗎？難道我們沒有要求他們嗎？難道他們不害怕考核嗎？多少年來，企業(yè)家和管理界的人士，都在尋求解決績效和績效考核的問題，提出了許多不同的觀點，嘗試了許多不同的方法，而且有些方法確實取得了不錯的效果。但是，如何不斷提高員工的績效，如何公正客觀地評價員工，如何有效地運用考核的結果等方面，仍然面臨著數(shù)不清的問題?？陀^地講，現(xiàn)有的考核理論與績效管理的方法，基本可以解決一般組織的績效考核與改善的問題，而我們還在茫然地尋求阿拉丁的神燈。一、什么是績效績效是什么？從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人都達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是組織戰(zhàn)略的失誤可能造成由于個人績效目標的實現(xiàn)而導致組織的失敗?？冃鞘裁矗靠冃菃T工對組織的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所作出的承諾。當員工完成了他對組織的承諾的時候，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾的關系的本質(zhì)，體現(xiàn)了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場經(jīng)濟的基本運行規(guī)則。由此可見，我們對績效的管理，有著深刻的經(jīng)濟學要求?？冃鞘裁矗繌纳鐣W的角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保證的，而他的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成他的績效是他作為社會一員的義務。他受惠于社會就必須回饋社會。二、績效考核對于績效考核，不同的人有不同的定義，從較早期的觀點看，有以下幾種描述：*對組織中成員的貢獻進行排序。*為客觀制定員工的能力、工作狀態(tài)和適應性，對員工的個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度以及對組織的相對價值進行有組織的、實事求是的考評，它是考評的程序、規(guī)范、方法的總和。*對員工現(xiàn)任職務狀況的出色程度，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的考評。*人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄，并在事實的基礎上，按照一定的目的進行的考評，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。*定期考評和考察個人或工作小組工作業(yè)績的一種正式制度。將上述歸納起來看，績效考核包括三個層面的含義：1、績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評以及考評之后的人力資源待遇管理，推動企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)；2、績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；3、績效考核是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的這個能力、態(tài)度和業(yè)績，進行一事實為依據(jù)的評價。但是，世界進入后現(xiàn)代時期的時候，隨著全球經(jīng)濟一體化的格局產(chǎn)生，人們對績效的問題有了與過去明顯不同的看法和觀點?，F(xiàn)代的觀點，已經(jīng)超越的以上三個層面的意義，賦予績效新的價值?，F(xiàn)代人們對績效問題的重視程度，遠遠超越以往的原因，在于人力資源具有比過去更大的價值。其原因在于勞動特征以發(fā)生了本質(zhì)的改變。勞動特征和勞動組織特征的不同在左右我們管理的價值取向。如果一個勞動的過程是可見的，勞動的結果是容易評估的時候，控制往往比激勵重要；而如果一個勞動的過程是不看見的，勞動的結果不易于評估的時候，激勵就比控制更重要。對體力勞動的管理，我們更偏好控制，即標準化作業(yè)；而對腦力勞動管理，我們更偏好激勵其主動性，即創(chuàng)造性地工作。我們把企業(yè)的勞動組織過程劃分“輸出”、“輸入”和“輸入向輸出的轉化過程”三個階段，不同服務對象、不同組織所強調(diào)的重點也產(chǎn)生很大區(qū)別。如果輸出的結果是大量的，產(chǎn)品的特征一定一致化的，因此轉化過程必然要求是標準化的，輸入也盡量簡單化。為了保證輸出的一致化和過程的標準化，過程控制是維持效率和質(zhì)量穩(wěn)定性的基礎。在這種組織的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對員工服從性的要求就高于創(chuàng)造性的要求、過程控制重于結果衡量、團隊文化優(yōu)于個人業(yè)績導向、勤奮重于忠誠。如果輸出的結果是充分個性化的，其轉化過程一定是低標準化的，而且轉化的效率和質(zhì)量直接與員工的素質(zhì)與主動性和創(chuàng)造性密切相關，同時輸入的信息也必然是復雜的。要把復雜的輸入轉化成為客戶個性化的需求，需要創(chuàng)造性的智力活動，因此，激勵比控制重要、主動比服從重要、結果比過程重要、能力比勤奮重要。當我們明白了這個道理，也就理解了傳統(tǒng)績效考核的在現(xiàn)代企業(yè)管理中的局限性。現(xiàn)代的績效考核與管理被賦予更深刻的意義，即從如何提高企業(yè)核心競爭力角度進行思考，通過這種系統(tǒng)化的績效考核和管理與企業(yè)的關鍵能力相連接，確保組織具有不斷提升的競爭能力。因此，從上個世紀90年代，關鍵績效考核體系（kpis）、平衡記分卡（balanced scorecard）、標桿超越 (benchmarking)等旨在提高企業(yè)核心競爭力的系統(tǒng)化評估體系，獲得了廣泛的應用。因此，現(xiàn)代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的，通過績效管理為手段，實現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。三、各級經(jīng)理在績效考核中的作用一個評估系統(tǒng)無論設計得怎么好，如果不能恰當?shù)乇粚嵤?，就不會有效。不管進行績效考核的目的何在，如果缺乏各級管理者的支持，評估計劃都無法取得成功。即使是一個經(jīng)過精心策劃的評估計劃，如果在具體的實施中沒有得到高層的支持與鼓勵，評估工作也不會取得理想的成效。比如在有些企業(yè)里，為了保證績效考核的有效性，高層管理者會公開宣布對下屬績效考核的有效與否將作為對評估人的評價標準之一，以強績效調(diào)評估的責任重大。在績效考核過程中，各級經(jīng)理們對績效考核的實施負有主要責任：他們必須填寫評分，并向雇員們提供反饋；更進一步，當進行目標管理時，經(jīng)理們還必須同他們的下屬員工們合作，共同確定績效的目標和標準并指導他們不斷改進績效。1. 填寫評分。在所有的可能性之中，一個績效考核系統(tǒng)的成功最大地受到一位經(jīng)理所提供的評分的準確性和公平性的影響。不幸的是，經(jīng)理們經(jīng)常是這個系統(tǒng)中的薄弱環(huán)節(jié)：正如前面所提到的，他們常常在評價他們的員工時犯各種各樣的錯誤，其中一些是有意的和有目的的。經(jīng)理們?nèi)绾尾拍鼙苊夥高@些錯誤呢？他們必須知道準確評分的重要性和評定中的錯誤會如何妨礙績效考核的成功。如我們在后面所提到的，人力資源管理部門能通過提供培訓來幫助他們解決這個問題。2. 提供績效反饋。反饋的主要目的之一，是通過在需要時向雇員們提出建設性批評以使他們知道自己的缺點，從而改進雇員的績效。即使是最好的經(jīng)理，要想有效地提出這種批評也是有困難的。批評會使大多數(shù)人感到受威脅并變得具有防衛(wèi)性。在受到批評時，員工們會尋求各個方面的幫助以保衛(wèi)自己，這樣就聽不到隨之而來的反饋。而使事情更遭的是，經(jīng)理們會常常以不恰當?shù)姆绞教峁┴撁娴姆答?。當他們在檢查中感到沮喪、生氣和不能控制脾氣時，就會遷怒于下屬。這種批評可能會是諷刺或威脅式的。經(jīng)理們無法提供有效的反饋常常使一個有效的評估系統(tǒng)失效，在員工與其主管之間引發(fā)消極感情，并降低雇員們的組織承諾和動機水平。3. 設定績效目標。當使用一個目標管理系統(tǒng)時，各級經(jīng)理需要和他們的下屬進行充分的溝通，根據(jù)層層分解的戰(zhàn)略目標和下屬一起設定具體的個人績效目標，并要評價他們今后的績效以及承擔指導員工進行績效改進的責任。四、人力資源部門在績效考核中的作用總的來說，人力資源管理部門在績效考核中起以下三個主要作用：1、計績效考核體系。如果沒有一個有效的績效考核系統(tǒng)，經(jīng)理們在提供有意義的評分方面會有很大壓力。例如，一位經(jīng)理如果被要求用一種圖解式評定量表來提供評分，他會感到很難給出準確的評分和有用的反饋，因為績效標準在這些工具上被定義得過于模糊了。2. 為參與績效考核的評估者提供培訓。人力資源部門需要向參與績效考核的評估者提供適當?shù)呐嘤枴Ｔu估者需要明白為什么準確的評分和有效的反饋是重要的以及這些結果是如何得到的。對評估者的培訓通常集中于以下幾個方面：1） 行評估面談；2） 如何提供績效反饋；3） 如何設定績效標準；4） 如何運用績效考核工具；5） 如何選擇適當?shù)目冃Э己朔椒ǎ?） 如何確認良好績效；7） 避免評估中的各項失誤。3. 監(jiān)督和評價績效考核體系的實施。人力資源部門還要負責對整個績效考核系統(tǒng)進行監(jiān)督和評價，以保證它們能被恰當?shù)貙嵤?） 督。監(jiān)督包括采取步驟以保證每次評估都得以及時實施和指示得到遵守；2）評價。大多數(shù)企業(yè)通過測量使用者對績效考核系統(tǒng)的滿意度來評價它們?nèi)绻u估者與被評估者不滿意這個系統(tǒng)，那么就可能是評估系統(tǒng)有問題。使用者的滿意度能從組織記錄中收集到(例如，抱怨的數(shù)量或被記錄下的與評估有關的糾紛與上訴)；或是從態(tài)度調(diào)查中收集。在態(tài)度調(diào)查中，評估者和被評估者將被問及他們是否認為績效考核體系系統(tǒng)已被正確地設計和使用。五、傳統(tǒng)績效考核的缺陷我國傳統(tǒng)績效考核，是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲，以期實現(xiàn)對員工的激勵。燃而，在理論上和實踐上都存在問題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、傳統(tǒng)的績效考核過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現(xiàn)在：1）員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。利益的驅使而產(chǎn)生的動力是有限度的，其實每個人都知道努力是有回報的，但是又有多少人努力了？對懲罰的懼怕并不一定產(chǎn)生我們所期望的行為和結果，因為規(guī)避責任往往是逃避懲罰最直接、最有效的措施。心理學的研究表明，很少有人是通過懲罰而改變的，除非這種懲罰的頻率極高。在我們一年一度的考核中，懲罰的痛苦是短暫的。2）過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。我們往往強調(diào)每個人對自己的責任負責，這并沒有錯。但是，如果我們的管理者僅僅依賴制度而忽略了對員工工作過程的關心和對結果所承擔的管理責任，那么沒有什么績效是可以保證的。制度是必要的，但是制度的功能是不完備的，沒有管理者的關心和努力，制度不過是個空殼。2、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。傳統(tǒng)考核所關注的是結果，這也并沒有錯，但是我們放棄了過程的控制，結果已經(jīng)變的沒有意義。顯而易見，對結果的評估不能改變結果本身。一個業(yè)績形成的過程如果是不可控的，起結果一定是不可靠的。但結果的產(chǎn)生不理想的時候，即便我們懲罰了員工，但結果并不能因此而改變。但是，如果一個業(yè)績形成的過程是可控的，結果一定的可靠的。只問過程而不問結果的績效考核方式，是懶漢的管理哲學在管理中的反映。3、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間對立與沖突。其實，我們的管理者更象教練。教練也在挑人的毛病，但挑毛病的目的是教你做好。由于員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績，教員工做好也支持了自己的業(yè)績，因此考核雙方利益是一致的，因而從根本上減少了雙方的矛盾和沖突。4、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工；當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人。5、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規(guī)避責任。在工作中，不可能對所以的工作全可以進行衡量，即便可以進行確切的衡量，衡量的成本可能會大于考核的收益。在對懲罰的懼怕下，只要追究不到自己的責任就是勝利，即便存在問題。6、產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等。由于對懲罰的恐懼和績效的相對優(yōu)劣性，排斥成績優(yōu)異者的動機是明顯的。7、抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。員工在傳統(tǒng)考核中存在僥幸心理，而這種僥幸心理增加了我們的管理成本。8、傳統(tǒng)考核缺乏反饋系統(tǒng)，是開放的。以上種種問題是傳統(tǒng)考核本身致命的缺陷，只要我們不改變傳統(tǒng)考核本身，這些缺陷就不可克服，因此那些揮之不去的噩夢將永遠纏著你。現(xiàn)在，我們著回過頭看看本章一開始困惑我們的問題（圖表1-1）：問題思考*是否有什么東西可以用來預測績效？如果我們不能預測績效，說明我們不能控制績效；如果我們不能控制績效，我們就不能保證結果。*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？能力和績效不相關，我們浪費了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價值。*為何我們抱怨問題而不去解決問題？抱怨永遠解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動機。*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？管理者有能力嗎。組織和制度有保障嗎。*為什么管理者害怕與下屬直接坦誠的對話？有對立嗎，還是存在認識的偏差，他們的利益一致嗎，能夠實現(xiàn)雙贏嗎？*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？ 利益的引導僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動力。責任是一種意識，是需要培養(yǎng)的。*為什么我們的員工不能更積極些？組織對員工的努力進行價值引導了嗎？員工的積極性發(fā)揮缺乏組織和制度上的保障。*為什么他們總是犯同樣的錯誤？組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總是犯同樣的錯誤*為什么他們不去思考如何把工作做好？是否有這樣的引導，組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考。*為什么我們不能完成更多的工作結果？員工這樣做的動機何在？*為什么沒有人為解決問題出主意？組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習慣反應。*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？有督導和跟蹤嗎，說與做之間應該如何確保流暢連接，組織在鼓勵什么。*為什么我們在工作中不能付出更多的努力？這樣做值得嗎？為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？管理者有權利挑選下屬嗎，員工的職業(yè)技能足以履行工作職責嗎，下屬接受必要的培訓嗎？圖表1-1 對現(xiàn)實問題的思考由此可見，傳統(tǒng)績效考核與對績效的管理問題，遠遠超過績效本身所能解決，它必須放在一個更為廣泛的系統(tǒng)中，才有解決方案。六、建立封閉的績效管理系統(tǒng)封閉的系統(tǒng)還是開放的系統(tǒng)，似乎是西方管理與中國管理目前狀態(tài)的差異所在。封閉的環(huán)，似乎是管理可靠性的組織保障系統(tǒng)。例如pdca循環(huán)是封閉的循環(huán)，作為西方管理標準化經(jīng)典的iso9000也是個封閉的循環(huán)的循環(huán)。探其原由，是因為只有封閉的環(huán)才是可靠的，只有封閉的環(huán)才是可控的，只有封閉的循環(huán)才具備提升的功能。在這里我們不討論環(huán)與循環(huán)的哲學問題，而僅就管理的意義進行有限度的討論。（一）管理控制系統(tǒng)通過多年對西方管理理論和實踐的研究，同時認真總結中國管理實踐中成功與失敗的經(jīng)驗，我們深刻理解管理強調(diào)控制，而控制系統(tǒng)本身就是個封閉循環(huán)的環(huán)。就一般控制系統(tǒng)而言，它的三個基本思想是：1、制或限制；2、指導或命令；3、校對或檢驗。這三個基本思想由四類邏輯相關的環(huán)節(jié)構成，即：1）預先（前饋）控制：預測、可行性分析、目標、預算、程序、規(guī)則、制度等；2）指導（過程）控制：同步控制，及時糾正偏差；3）是否控制：對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行；4）事后（反饋）控制：通過對結果的分析與評估，改進系統(tǒng)運行的可靠性和有效性。從人力資源管理的角度出發(fā)來討論管理控制系統(tǒng)，它也同樣體現(xiàn)這樣的思想。（二）人力資源管理的控制系統(tǒng)1、 前饋控制，包括：1）計劃控制。不論古典管理理論、行為科學管理理論還是系統(tǒng)管理理論，它都在資源有限的條件下解決結果界定的問題，以通過組織程序確保按優(yōu)先順序引導管理活動和行為。2）職責與權限控制。職責與權限控制屬于對責任主體進行的必要控制。只有一切責任有人承擔，并且當工作過程和結果產(chǎn)生問題的時候，責任可以明確被追溯。正是由于人們的工作過程和結果可以明確被追溯，人們才會具有工作的主動性。它包括部門職責、崗位職責、以及每一項工作活動職責權限的明確界定。3）制度控制。制度控制屬于例行性事務和活動的前饋控制條件，也是我們進行過程控制的前提條件，規(guī)定著我們做事的原則、程序、方法。它包括關鍵工作流程和工藝流程、工作規(guī)范和作業(yè)指導書、工作流程中關鍵控制點的控制標準和手段、行為準則、糾偏的手段與獎懲措施等。4）人員控制。人員控制主要是考慮員工任職資格與行為態(tài)度的可控性問題。如果工作執(zhí)行人員缺乏必要的任職資格和所需的個人品格，則處于不可控狀態(tài)。包括完成工作的能力、對質(zhì)量的關注意識、績效改善的能力、服從意識、正直與誠信等。2、過程控制。包括進度控制、費用控制、質(zhì)量控制、流程控制、行為控制、對制度不能覆蓋的非例行事務控制、糾偏、獎懲與現(xiàn)場改善等。其中，進度控制、費用控制、質(zhì)量控制、流程控制與行為控制，屬于例行的制度控制，它依賴前饋控制條件的可靠性和管理者執(zhí)行制度和規(guī)則的有效性；而對非例行事務的控制、對工作過程中所產(chǎn)生偏差的控制、運用獎懲維護現(xiàn)場的紀律和現(xiàn)場的糾正與改善，則依賴管理者的個人控制能力。3、反饋控制。反饋控制是建立在對結果評估的基礎上，對前饋控制進行調(diào)整和修正所做的控制，包括對目標與計劃體系的修正、對職責與權限分配的修正、對工作與工藝流程的修正、員工的培訓與能力開發(fā)、人員變更與調(diào)整等。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上也是個封閉的循環(huán)（圖表1-2）。設計評價體系績效形成過程督導建立工作期望確定績效評價的目的工作績效評價實施績效評價面談制定績效改進計劃績效改進指導圖表1-2 績效管理循環(huán)從績效管理的流程上看，確定績效評價的目標、建立工作期望、制定績效改進計劃和設計績效評價體系，無疑是屬于前饋管理控制；績效形成過程的督導和績效改進指導屬于過程管理控制；而績效考核、績效面談和制定績效改進計劃屬于反饋管理控制。其中，制定績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結點。我們把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進行比較的話，不難看出兩者的一致性。其封閉的循環(huán)環(huán)表現(xiàn)為（圖表1-3）：前饋控制 過程控制 反饋控制 目標制定 目標執(zhí)行 績效考核 期望建立 過程督導 績效改進圖表1-3 管理控制系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)只有這個環(huán)是封閉的，才是可靠的和可控的。同時也是不斷提升和改善的保證。因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升（圖表1-4）。傳統(tǒng)的績效考核不是個封閉的環(huán)，它是開放的，缺乏控制的可靠性，因為沒有組織和制度上的保障。由于這種制度的缺陷，它在管理上存在以下幾個方面的問題：連續(xù)不斷地控制 連續(xù)不斷 連續(xù)不斷 地反饋 地改善圖表1-4 不斷提升的閉環(huán)1、從目標到績效結果的形成過程缺乏控制。如果一個績效形成的過程是不可控的，其結果必然是不可靠的。這種單純依賴定期對結果的評估，也沒有對過程控制的強烈動機。當然，這可能我們中國人在管理上過分強調(diào)結果導向的思想有關。2、獎懲雖然是體現(xiàn)控制功能的，但它不是封閉的，沒有績效改善的組織手段保證。我們期望人們的改善是建立在對懲罰的懼怕和利益的引導上，但實踐卻告訴我們，即便有了利益的引導和事業(yè)的發(fā)展機會，而我們的員工卻并沒有表現(xiàn)出更多承擔責任的表現(xiàn)。3、由于考核的主要目的是決定分配的而不是強調(diào)改善的，因此在推行績效考核的時候遇到管理者和員工強烈的抵抗。因為在傳統(tǒng)考核中，管理者的角色是警察，而考核就是挑員工的毛病，造成管理者和員工的對立。如果考核的根本目的是績效的改善和員工職業(yè)能力的不斷提升，則管理者與員工就不存在對立的基礎。因為員工績效的提升與管理者績效的提升的利益是一致性的。因此，在績效管理的循環(huán)里，管理者改變了警察的身份而成為教練。教練也在挑員工的毛病，但挑毛病的目的不在是為了懲罰，而是教其做好。從表面上看，績效考核與績效管理不過是管理的開放與封閉的差別，然而卻體現(xiàn)了管理思想的截然不同。我們并不排除結果導向，但是結果的實現(xiàn)必須建立在過程控制的基礎上。如果管理不是一次而終結的過程，如果我們追求事業(yè)的不斷發(fā)展，建立并且從制度上保證封閉的管理控制和提升循環(huán)系統(tǒng)是不容質(zhì)疑的。七、績效管理對組織戰(zhàn)略的貢獻將績效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，是近年來績效管理的顯著特點。戰(zhàn)略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織所有成員的、按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向、通過發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和努力來實現(xiàn)的。因此，績效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。（一）旨在提高企業(yè)核心競爭力的績效管理系統(tǒng)企業(yè)核心競爭力的不斷增強，意味著企業(yè)在世界經(jīng)濟一體化的經(jīng)濟格局中生存和發(fā)展能力的不斷提升，也意味著企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的能力。在現(xiàn)實中，企業(yè)都在努力提高組織的過程績效，如提高質(zhì)量、降低成本、縮短反應時間、加快資金周轉等，但是卻沒有確認真正具有核心競爭力的因素是什么，也沒有把當前的努力和衡量方法與戰(zhàn)略相銜接。一個企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為在戰(zhàn)略上的成功設計它的績效管理系統(tǒng)。那么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^績效管理的手段來不斷提升企業(yè)的核心競爭力呢？1、確定企業(yè)的核心競爭力是什么。任何企業(yè)的存在，都一定有其存在的理由；一個企業(yè)的成功。也必然有其成功的理由。研究過去的成功，目的就是把成功發(fā)揚光大。因此，企業(yè)要圍繞以下幾個方面的問題進行系統(tǒng)分析和研討：1） 企業(yè)過去是靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？2） 使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進一步走向成功的障礙？3） 當我們審視未來成功的因素時，我們還缺乏什么？我們有可能具備嗎？如何培育這些成功的因素。2、構建核心競爭力的提升系統(tǒng)。上面提出要回答的問題雖然只有三個，但它對企業(yè)的重要程度卻是非常重要的。當我們確定了這些與企業(yè)核心競爭能力相關的因素后，就必須致力保障他們在管理中的實現(xiàn)。圖表1-5是核心競爭力通過組織制度和人力資源管理來實現(xiàn)的結構圖。企業(yè)戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃企業(yè)核心競爭力關鍵kpis績效考核系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)員工能力發(fā)展體系績效考核與考核目標與指標體系過程控制體系績效改善子系統(tǒng)能力提升子系統(tǒng)員工資格體系員工成長通道關鍵人員發(fā)展計劃圖表1-5 基于企業(yè)核心競爭力提升的績效管理系統(tǒng)在這個確保企業(yè)核心競爭力實現(xiàn)的績效管理系統(tǒng)中，處理了與提升核心競爭力相關的多層面關系。組織的核心競爭力是通過關鍵業(yè)績指標予以充分體現(xiàn)的。關鍵業(yè)績指標體系包括三個方面的內(nèi)容，而且彼此具有一定的相關性。1）由企業(yè)核心競爭力為前提，以年度經(jīng)營計劃為短期目標的績效考核系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，解決了短期與長期目標與指標體系的建立、績效形成的過程控制和績效結果的評估，實現(xiàn)了組織對績效的期望。2）績效管理系統(tǒng)是以企業(yè)核心競爭力的目標標準為基礎，根據(jù)對員工和組織績效考核以及從評估結果與期望標準之間所存在的差距，制定員工和組織能力提升的方案，員工和組織績效改善和提升的方案，并將此付諸實施。3）為了使員工在組織核心競爭力不斷提升的同時，獲得個人職業(yè)上的發(fā)展和使組織具有支持其不斷發(fā)展的人力，實現(xiàn)組織與個人的雙贏，系統(tǒng)提供了根據(jù)企業(yè)關鍵業(yè)績建立起來的員工資格體系、員工成長與發(fā)展通道和關鍵人員的發(fā)展計劃。（二）作為戰(zhàn)略實施手段的績效管理系統(tǒng)平衡記分卡是使來源于戰(zhàn)略的各種衡量方法一體化的一個新框架。它在保留以往財務方法衡量績效的同時，引進了未來財務業(yè)績的驅動因素。這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學習與成長方面，它們來源于組織的戰(zhàn)略，并朝者具體的和可衡量的目標努力。由此可見，平衡記分卡不僅僅是一種新的考核衡量系統(tǒng)。富于革新精神的企業(yè)把它作為管理績效過程的核心組織框架。在制定最初記分卡的時候，企業(yè)可以確定范圍較狹窄的目標，以澄清組織的戰(zhàn)略，就其達成共識并形成戰(zhàn)略重點，然后在組織中進行徹底的傳播。平衡記分卡作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的工具，可以有以下功能：1、用以闡明戰(zhàn)略并達成共識；2、 在整個組織中傳播戰(zhàn)略；3、 把部門、個人的目標與組織的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系；4、 把戰(zhàn)略目標與長期的具體目標和年度預算相銜接；5、 對戰(zhàn)略計劃加以確認；6、 進行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結；7、 為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋等。平衡記分卡填補了大量組織績效管理系統(tǒng)中所存在的空缺，從而獲得一個系統(tǒng)的過程來實施戰(zhàn)略和獲得去其相關的反饋，使組織團結一致，共同實施長期戰(zhàn)略。圖表1-6是基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)。圖表1-6 應用于戰(zhàn)略管理的平衡記分卡 （三）旨在超越競爭對手核心能力的標桿超越績效管理系統(tǒng)標桿超越是國外八十年代發(fā)展起來的一種新型經(jīng)營管理方法,將標桿超越的思想運用于績效考核體系的設計也已有眾多成功的先例。最早應用標桿超越法的是美國施樂公司。20世紀70年代末期，施樂公司在復印機市場上失去其領導地位，于是在1979年施樂公司開始對其制造成本進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其競爭對手是以施樂公司的制造成本為售價，故開始針對制造活動進行產(chǎn)品質(zhì)量及特性的改進計劃，實施標桿超越。對制造活動采用標桿超越法成功以后，施樂公司逐步將標桿超越的方法運用于各企業(yè)單位、供應商及產(chǎn)品研究方面，此舉使施樂公司在小型復印機市場上居于優(yōu)勢地位。所謂標桿超越法，我們可以這樣來描述它：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)的效達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標桿超越法在我國還有標桿法、水平對比法、基準評價法、標桿管理法、基準化等多種譯名。benchmark一詞原意是測量學中的“水準基點”,在此引申為在某一方面的“行事最佳者”或“同業(yè)之最”,簡單說來，benchmark就是標桿、基準的意思，也就是企業(yè)所要學習和超越的榜樣。而benchmarking就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。根據(jù)定義，我們可以將標桿超越分解為以下幾個內(nèi)容：1、標桿超越中的標桿是指最佳實踐或最優(yōu)標準，其核心是向業(yè)內(nèi)外的最優(yōu)企業(yè)學習，也就是說，企業(yè)將自身的產(chǎn)品、服務、經(jīng)營管理、運作方式與最好的企業(yè)比較，找出自身差距，創(chuàng)造性地改進和優(yōu)化企業(yè)實踐，達到增強競爭力的目的。2、標桿超越是在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準。要突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，重視實際經(jīng)驗，強調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程。3、該方法是一種直接的、片斷式的、漸進的管理方法。因為企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以尋找整體最佳實踐作為標桿來比較，也可以僅僅發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”作為標桿來比較，使企業(yè)可供選擇的視野更加開闊。同時這種方法所具有的漸進性可使企業(yè)從初級到高級，分階段確立不同的標桿，循序漸進地進行績效改善。4、注重比較和衡量。標桿超越的過程自始至終貫穿著比較和衡量。無論是產(chǎn)品、服務和經(jīng)營管理方式的比較，還是制造操作、研究開發(fā)和營銷技術等的比較；無論是本企業(yè)與目標公司的差距衡量，還是最終效果的衡量，對于標桿超越是否能取得成功都是極其重要的。以標桿超越為基礎設計績效考核體系，是一個不斷提升的系統(tǒng)。企業(yè)在設計績效考核體系時，如何設計反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的績效考核體系是決定整個評估體系是否能支撐組織高績效的關鍵。標桿超越法為企業(yè)設計績效指標體系提供了一個以外部導向為基礎的全新思路。基于標桿超越的績效考核體系設計就是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，并在此基礎上確定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略。八、企業(yè)文化對考核的影響 （一）企業(yè)的考核文化。企業(yè)文化是企業(yè)的核心價值傾向，其中也必然對企業(yè)的人力資源管理的文化產(chǎn)生關鍵性的影響，從而對考核方法的引入和實施產(chǎn)生重大的影響。圖表1-7是不同企業(yè)人力資源管理文化對考核方法選擇與引入的影響。1、漠不關心的人力資源文化。（1）既不關心員工個人，又不關心他們的工作績效。（2）一般不會進行績效考核。即使進行績效考核，也不過是表面的，以取悅股東為主要目的。（3）如果沒有其他文化相配合，推行考核制度是不現(xiàn)實的。2、嚴厲的人力資源文化。（1）無視員工的個人與家庭狀況，向員工提出過高的績效要求。（2）在目標管理的基礎上實施強硬的績效管理和評估制度。（3）強調(diào)員工，（尤其是經(jīng)理人）要象自己承諾的那樣干出成績。（4）不僅不顧評估初始階段擬訂的目標和標準已經(jīng)變得越來越難以實現(xiàn)，還將進一步強調(diào)那些不實際的工作目標。（5）使人們，尤其是被評估的人對目標的制定和修訂感到緊張和擔憂。3、富有愛心的人力資源文化。（1）通過明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關懷。（2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度與其說是評估，倒不如說是討論員工進一步發(fā)展的。（3）不會對員工提出過高的績效標準。（4）會給人以家長式的感覺。（5）會注意不讓員工超負荷工作。如果員工愿意，則另當別論。但不會代表顧客，要求員工實現(xiàn)過高的工作績效。 4、一體化的人力資源文化。（1）非常重視員工及其他們的績效。是一種非家長制的關心，而是對員工個人學習、成長及其價值實現(xiàn)的由衷尊重。（2）非常重視組織針對市場和競爭環(huán)境而實施績效管理。（3）績效管理和評估制度對績效目標、工作任務和學習都很重要，如通過實施培訓發(fā)展計劃。（4）把員工和他們的績效溶入日常管理之中。圖表1-7 企業(yè)的考核文化（二）組織的管理文化特征。不同的組織管理文化特征，對考核方法的選擇與實施的影響也是明顯存在的。顯然，組織的分工特征、技術特征、人員特征不同、管理文化不同，對績效的形成影響是不一樣的。因此，在選擇考核方法的時候，需要認真考慮。圖表2-7給出了幾種典型組織管理文化考核的特征。文化類型與評估的重要參與者矛盾與沖突應該進行評估的方面1、高度評價團隊工作2、重視個人在綜合性團隊中的作用3、將注意力集中在有爭議的機能上4、評估程序結構松散，內(nèi)容空泛1、職能型的支持：如財會、制造、采購等專業(yè)方面的人才2、邏輯推理/分析思考能力3、員工明確工作任務的績效4、帶動其他績效的能力5、培養(yǎng)條理性6、在職能范圍內(nèi)加強其他能力1、管理特征：強調(diào)通過組織的職能對組織核心技術的依賴和運用2、典型代表：大型制造業(yè)、政府3、評估的主要參與者：職能型的管理者或管理者的管理者職能型文化組織1、堅守規(guī)章的能力2、獨立工作的能力3、評估過程只關心投入，如局限于特定的技能，卻無視于員工的成果。1、相關的特殊能力2、個人與其他團隊成員的合作情況3、技能4、技巧5、工作成果6、不墨守成規(guī)，在職權范圍內(nèi)靈活應變，為制度的改善努力1、管理特征：強調(diào)以顧客為中心，并以此作為一項關鍵要求2、依靠負責顧客不同需求的多功能團隊如銷售、研發(fā)團隊。組織通過策劃和委托制度為顧客提供服務。3、評估的主要參與者：團隊的領導以及團隊內(nèi)外的人員，包括顧客程序型文化組織1、掌握實用技術2、精心設計但耗費時間的評估制度1、為達成目標所付出的努力2、對其他人的影響3、主動性4、創(chuàng)造力/理解思考的能力5、旺盛的學習熱情6、極強的適應性1、管理特征：強調(diào)對實力/技術和靈活經(jīng)營方面的投資2、以更快更好的方式占領市場3、軟件公司、各種“時尚” 公司；組織內(nèi)的生產(chǎn)/服務小組是很好的例子3、評估的主要參與者：小組領導、同事，技能全面的評估人效率型文化組織1、開辟新思路，嘗試新方法的能力2、樹立自信心3、團隊合作能力4、建立良好關系5、提高服務能力6、技能不斷完善的程度1僅僅只有一套針對個人的評估制度，對某些網(wǎng)絡型文化而言是可笑的2、評估制度關注的主要不是技能和員工對團隊的作用，而是其他無關緊要的問題1、強調(diào)顧客和靈活經(jīng)營2、臨時性地吸納各方面的專門人才3、目標明確，適應性強。贏家是處于領先的組織4、電影公司、咨詢公司、發(fā)行公司5、評估的主要參與者：項目領導、同事、有興趣的顧客網(wǎng)絡型文化組織圖表1-8 不同組織管理文化對考核的影響第二章績效考核體系的設計績效考核作為管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對組織業(yè)績影響的重要程度已經(jīng)為企業(yè)界普遍關注，但是，大部分企業(yè)在如何推進績效考核方面，尚面臨著各種困惑。這些困惑是來自多方面的，既有對績效考核本質(zhì)認識不清的，也有方法和手段欠缺的問題。因此本章重點系統(tǒng)地討論績效考核設計的內(nèi)容。一、績效考核的目的與績效目標績效考核的目的是多種多樣的，在傳統(tǒng)上，我們常常把績效考核的目的僅限于人力資源管理領域。但是，近年來，隨著企業(yè)管理的需求和發(fā)展，績效考核的目的已經(jīng)擴展到了更為廣闊的領域，上到確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，下到具體的業(yè)務實現(xiàn)的保障。鑒于此種情況，我們把績效考核大致劃分為戰(zhàn)略層面的人力資源管理層面。1、 以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的績效考核。在第一章中，我們就績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻，已經(jīng)進行了討論。從討論中我們不難看出，在現(xiàn)代企業(yè)中所推行的績效考核的作用，遠遠超出了人力資源管理的領域。如通過績效考核以及相應的管理，可以提高企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型、并且能夠確保企業(yè)將組織短期目標與長期目標相聯(lián)系等，因而成為企業(yè)在競爭環(huán)境中確保生存和發(fā)展的有效手段。圖表2-1是采用平衡記分卡的方法對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所進行的績效考核設計。財務*資本回報率*現(xiàn)金流*項目贏利性*業(yè)績可靠性遠景作為受顧客歡迎的供應商，我們應該成為行業(yè)的領導者。這是我們的使命。顧客*金錢的價值（第一層）*競爭性價格（第二層）*無爭吵的關系*表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員*創(chuàng)新戰(zhàn)略*超出需要的服務*顧客的滿意度*持續(xù)的改進*雇員素質(zhì)提升*股東的預期實現(xiàn)內(nèi)部*塑造顧客需要*中標率*安全/控制損失*質(zhì)量服務*良好的項目管理發(fā)展*持續(xù)的改進*產(chǎn)品和服務創(chuàng)新*得到授權的員工 圖表 2-1 績效考核的戰(zhàn)略領域目的從圖表2-1中我們可以看出，為了實現(xiàn)企業(yè)的使命，即成為行業(yè)的領導者，提出了五項戰(zhàn)略目標：1）超出顧客需要的服務，為顧客提供意想不到的服務；2）實現(xiàn)顧客的高滿意度；3）持續(xù)的改進力，使企業(yè)具有不斷的成長性；4）雇員素質(zhì)的不斷提升，以適應企業(yè)在競爭環(huán)境中的適應性；5）股東預期的實現(xiàn)，確保股東的利益。同時，為了實現(xiàn)企業(yè)五個方面的戰(zhàn)略目標，在財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展四個緯度確定績效指標，以便進行有效的心理引導的績效衡量。我們也可以從企業(yè)文化的基礎出發(fā)，來建立組織的績效系統(tǒng)。從企業(yè)文化基礎出發(fā)有從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)建立績效考核系統(tǒng)，都包括兩個方面的思考，一是價值引導，一是約束性考核要素或指標，即具體結果和關鍵績效領域。價值引導是績效考核與績效管理的必要前提條件。它包括企業(yè)的原景、使命、核心價值觀以及戰(zhàn)略。這是實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理所不可缺少的。但是，僅此是不夠的，還必須將這一套價值引導通過一系列的約束性指標來予以保證。這些約束性要素包括兩個方面，1）具體的業(yè)績結果；2）績效形成過程的行為與態(tài)度。圖表2-2是某企業(yè)從文化基礎出發(fā)而建立的績效考核體系。企業(yè)目標宣言1、我們希望成為最具競爭力的公司2、我們的目標是為我們的顧客提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務3、我們員工的創(chuàng)造性和動機構成了公司成功的基礎 4、我們希望成功地實現(xiàn)每一年的高利潤來保證公司的成長5、我們希望與我們的顧客在相互信任和理解的基礎上建立長期的、富有建設性的關系圖表2-2以支持企業(yè)文化而建立的績效考核系統(tǒng)2、 以實現(xiàn)人力資源管理為目標的績效考核。績效考核作為支撐企業(yè)人力資源管理的有力工具，在實際應用中具有多種功能，比如我們可以列出下面這樣一些希望通過績效考核所要達到的目的：（1）給上級衡量員工優(yōu)缺點的途徑；（2）給員工定期與上級就績效進行溝通的機會；（3）作為薪資或績效獎金調(diào)整的依據(jù)；（4）作為賞罰的依據(jù)；（5）作為晉升或降級的依據(jù)；（6）作為組織成員提高競爭意識與危機意識的手段。（7）作為發(fā)掘教育訓練的需求，人才培育的依據(jù)（8）作為協(xié)助生涯規(guī)劃的依據(jù)圖表23列出了進行績效考核常見的一些目的。一般而言，這些用途或是管理方面的，或是發(fā)展方面的?？冃Э己说哪康?薪資管理2工作反饋3衡量個人優(yōu)缺點4記錄員工決策5確認個人工作6決定提升7衡量劣質(zhì)工作8幫助目標確定9繼續(xù)或終止聘用決策10評價目標完成情況11滿足法律要求12調(diào)任和分配決策13臨時解雇決策14滿足員工培訓需求15確定企業(yè)培訓需求16員工計劃編制17鞏固權力框架18確定企業(yè)發(fā)展需要19確立有效研究的標準20評價員工體系等級(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302.04資料來源：journal of applied psychology 74(1989)圖表23 績效考核的人力資源管理目的從上面的應用情況看，在人力資源管理領域里，考核的目的有兩類，一類是從維持和發(fā)展組織的角度出發(fā)而考慮績效問題，另一類是從對員工個人進行管理的角度出發(fā)而進行的績效問題。目前我國往往重視第二類目的而忽略第一類目的對組織的重要性。即便對第二類目的而言，也往往強調(diào)考核與利益分配的關系，并沒有有效發(fā)揮考核的主體功能。我們一再強調(diào)，考核的目的并不僅僅與利益的分配相關，而更多地通過有效運用考核的手段提高員工的工作績效和職業(yè)能力。 從管理的角度看，評估計劃可以為人力資源管理活動的各個層面提供服務。比如，研究發(fā)現(xiàn)，績效考核在報酬決策中被廣泛運用?！鞍磩谌〕辍钡牟僮鞣绞皆谒行问降钠髽I(yè)中均有運用。又如，績效考核與其他一些重要的人力資源決策有直接的聯(lián)系，包括提升、調(diào)任和臨時解雇決策。與此同時，績效考核數(shù)據(jù)還可以被用來做出人力資源規(guī)劃，在崗位評定計劃中衡量某個崗位的相關價值，以及在有效性選擇測試中作為標準?？冃Э己诉€能為企業(yè)在發(fā)生涉及人力資源方面的糾紛與訴訟時提供原始的“書面證據(jù)”。企業(yè)通過保存準確、