國際企業(yè)人力資源管理.ppt

第九章 國際企業(yè)人力資源管理,基本概念：人員配備模式 “文化振蕩” 基本方法：人力資源管理比較分析法 基本觀念：人才國際化，才有企業(yè)國際化 基本問題：如何實現(xiàn)人才國際化 ？ 重點內(nèi)容網(wǎng)絡圖 教材P300-P343,開篇案例：華為人才的國際化,前北電高管、負責北電EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))業(yè)務的總裁蒂姆霍金斯(Tim Watkins)出任華為西歐副總裁，負責華為在西歐地區(qū)的銷售和市場。 原北電的WiMAX網(wǎng)絡和系統(tǒng)產(chǎn)品線主管查理馬丁(Charlie Martin) 出任華為北美區(qū)CTO。 前英國電信集團技術官Mick Reeve，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問。,從這個案例你會想到什么？,國際化人才的重要性？ 國際化人才的來源？ 國際化人才的培育？ 國際化人才的激勵？,人才的重要性,Think about the value-add of a grain of wheat: when you make it into bread, the value-add is about five times. But if you take a human being, which is the best resource you can ever get, and polish him, nurture him, educate him, the value-add is infinite,基本觀念：人才國際化，才有企業(yè)國際化,海爾國際化戰(zhàn)略能否成功，主要是靠每一個海爾人的國際化，有了每一個人的國際化才能保證海爾集團的國際化。 -張瑞敏,全球人力資源管理基本內(nèi)容,人員配備 管理培訓 績效評估 薪酬管理 勞工關系,第一節(jié) 人員配備模式,通常有四種模式： 1.多元中心模式 2.全球中心模式 3.地區(qū)中心模式 4.種族中心模式,1.多元中心模式,優(yōu)點：彌補文化差異；人力資源成本低 缺點：東道國人才對外界接觸較少，很難升遷到更高職位上，而且易于更高職位的外派人員之間產(chǎn)生隔閡；不利于企業(yè)文化的貫徹。,2.全球中心模式,優(yōu)點：可以享受全球資源；建立跨文化經(jīng)營的管理人員隊伍 缺點：可能面臨較高的人力資源成本；東道國的某些政策性限制。,3.地區(qū)中心模式,應用：許多跨國公司在放棄了種族中心制之后，采用的是地區(qū)中心制，比如聘用新加坡、臺灣或香港的人才擔任中國大陸管理職務。,4.種族中心模式,應用：在實施跨國經(jīng)營的初期采用的比較多。一般日本和韓國的企業(yè)較多采用，美國公司也有很多傾向于采用這種模式，而歐洲公司相對少一些。 在華日本公司樂天和東芝都采取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續(xù)工作兩年以上的。,種族中心模式的特點,優(yōu)點：東道國缺乏相應的管理人才；保持公司的統(tǒng)一的企業(yè)文化；實施國際戰(zhàn)略的企業(yè)，通過輸出本國人才向國外分支機構轉移核心競爭力以實現(xiàn)擴張。 缺點：限制了東道國人才的升遷機會，導致反感情緒，最終影響工作效率和團隊合作;不能很好地彌補文化差異，本國的人才往往不熟悉東道國的市場；而且本國人才流動性比較強，缺乏長期扎根的意愿。,不斷調(diào)整的高管設置,第二節(jié) 經(jīng)理人員外派,1.外派的動機 2.外派經(jīng)理人員的培訓 3.外派人員的績效評估和薪酬,外派的動機,(1)為了監(jiān)管,即派員去移植企業(yè)文化。 (2)技術轉移，其中包括培訓當?shù)貑T工如何使用和掌握新技術。 (3)技能短缺。例如，某國缺乏足夠的鉆探工程師。 (4)職員發(fā)展，著重培養(yǎng)能經(jīng)營全球型企業(yè)的未來經(jīng)理人才。,外派經(jīng)理人員的培訓,目標：提高外派經(jīng)理人員在海外崗位成功發(fā)展所必須的技能。 內(nèi)容：當?shù)匚幕嘤?語言培訓 工作培訓,文化震蕩,研究表明，最有效的成功的全球化經(jīng)理人恰恰是那 些經(jīng)歷了最嚴重的文化的震蕩的人。 何為文化震蕩？（Culture shock),文化震蕩指一個人初到外國文化環(huán)境中所經(jīng)歷的強 烈的不適應和失控感。他們無法理解新文化中人們 的行為，對周邊環(huán)境感到困惑，同時產(chǎn)生生理（如 頭痛、氣喘）和心理的（如壓抑、沮喪）的癥狀。 文化震蕩之后情緒的發(fā)泄表現(xiàn),文化震蕩的五個階段,（1）興奮、激動階段 （2）降溫階段 （3）“走向深淵”階段 （4）學習應對文化震蕩的技能 （5）游刃有余階段,外派經(jīng)理的績效評估,績效評估：恰當?shù)卦u價外派經(jīng)理人的業(yè)績表現(xiàn) 績效評估的途徑和問題：外派機構的人力資源部門，本國人力資源部門 績效評估的準則：重視現(xiàn)場管理人員的評價意見；傾聽曾在同一地區(qū)工作過的前任外派經(jīng)理人員的意見,外派經(jīng)理的薪酬,薪酬管理的內(nèi)容：確定外派經(jīng)理人的補貼；制定東道國員工的工資政策 外派經(jīng)理人的補貼：根據(jù)東道國的經(jīng)濟發(fā)展程度和生活便利程度確定 基本工資、出國服務獎勵、海外任職津貼和福利,第三節(jié) 普通員工管理,任務：塑造企業(yè)和員工之間的和諧關系 內(nèi)容： 1.員工培訓 2.員工薪酬 3.參與管理,1.員工培訓,對本地員工的培訓 意義：不應該忽視對東道國員工的培訓，因為本地員工是人力資源的主體 目標：貫徹企業(yè)文化，提供工作技能 內(nèi)容：企業(yè)文化、工作技能、語言培訓,思科：重視全面培訓,思科的基本理念是在公司內(nèi)部創(chuàng)造平等、信任的工作氛圍，強調(diào)工作中的充分授權和開放交流。 思科公司對員工的各項基本技能培訓非常重視，每名員工平均每年參加 6個培訓班； 在2003財年第一季度，思科中國員工培訓經(jīng)費已經(jīng)超過 100萬美元。 思科公司的培訓總體上分為管理培訓、E-learning、銷售培訓、常用技能培訓。,2.員工薪酬,當?shù)貑T工的工資政策：既要考慮東道國的經(jīng)濟發(fā)展程度、社會生活水平，還要考慮到公司的企業(yè)定位和職務的責任。 薪酬對外要有競爭力，對內(nèi)要講公平,華為股權激勵特色,華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權或期權，以及福利共四個部分。 一般國內(nèi)企業(yè)主要關注工資和獎金這種短期激勵方式。 取長效激勵的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體”。采取長效激勵的依據(jù)之二是“知識資本化”。,五個維度留住關鍵人才,事業(yè)留人：倡導共同發(fā)展 感情留人：倡導快樂工作 文化留人：倡導公平和諧 制度留人：倡導剛性約束 薪酬福利留人：倡導幸福生活,3.參與管理,工人要求參與管理，要求在工作和企業(yè)決策過程中扮演重要決色，這是現(xiàn)代工業(yè)文化的重要組成部分，國際企業(yè)應予以重視。,參與管理具體形式,工作審議會,豐富工作,工人管理,共同決策,少數(shù)參與權,第四節(jié) 國際人力資源管理的比較,重要性認識的國際比較 人才開發(fā)的國際比較 人才培訓的國際比較 人才利用的國際比較,人力資源重要性的國際比較,日本企業(yè)認為人力資源是根本。在這個基礎上，日本企業(yè)普遍采用了終身雇傭制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會制。 美國企業(yè)將人力資源等同于物力資源。員工報酬增長和職務提升也完全依賴于其能力，而不是其在公司工作的工齡時間的長短。人力資源在企業(yè)之間的流動十分頻繁。 歐洲國家?guī)缀跛衅髽I(yè)都將人力資源的管理視為企業(yè)發(fā)展中頭等重要的事情，位居工業(yè)關系和生產(chǎn)管理之上。,人才開發(fā)的國際比較,日本國際企業(yè)海外子公司的大部分高級管理人員和一些技術人員，一般由本國國民來擔任。 美國是開放式的模式，即不管是什么國籍，只要具有職業(yè)經(jīng)驗和工作能力，就可以在海外分公司、子公司中擔當要職。 歐洲面向整個歐洲的管理人員進行選拔。,人才培訓的國際比較,日本對于派遣到海外的管理人員和技術人員，日本企業(yè)都要進行大量培訓。 在美國，很少有企業(yè)去專門培訓派遣到國外工作的經(jīng)理 歐洲國際企業(yè)注重人員培訓,日本人力資源的利用,人力資源管理思想的基本點是：命運共同體、集體主義、尊重人、平等主義等。 日本企業(yè)的海外子公司一般不采用終身雇傭制，但同時也避免解雇工人。 日本企業(yè)在海外還比較注意以下三點： （1）實行能力工資和年功序列工資制度； （2）重視企業(yè)的整體和諧，提高當?shù)厝藢τ谌毡酒髽I(yè)的歸屬感； （3）實行彈性工資制，激發(fā)工人的勞動積極性; （4）采取非明示的人事管理，即通過在人們之間相互接觸和相互調(diào)整的基礎上，形成非正式的規(guī)則來規(guī)范員工的行為。,美國人力資源利用,人力資源管理思想主要是：契約主義、個人主義、機能主義和非平等主義等。 其海外機構的做法一般與在國內(nèi)的機構相同。（1）采用短期雇傭制。（2）實行能力主義工資制度。（3）推行明示的人力資源管理。,歐洲的人力資源利用,人力資源管理思想基本與美國相似，但也有其某些重要特點，主要是：管理以企業(yè)發(fā)展為導向。 歐洲企業(yè)在繼續(xù)采用職位晉升、增加工資以外，還輔之以其他方式激勵員工：引入建設性的認識管理制度，使員工工作不斷豐富、擴大，從而感到工作富有挑戰(zhàn)性，為員工提供更多的工作輪換機會等。,基本問題：如何實現(xiàn)人才國際化?,國際化人才的缺乏將成為中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的最大難點。尤其當中國企業(yè)走出去的速度快過人才儲備、培養(yǎng)的速度時，人才國際化戰(zhàn)略成為他們最重要的管理要務 來自麥肯錫，在最近一次對總部設在中國的企業(yè)高管的調(diào)查中，54%的受訪者表示，缺乏全球人才或者說國際化人才是企業(yè)開展海外業(yè)務的一大障礙，而受訪者中對于缺乏資金的憂慮只占到1/4。,聯(lián)想實現(xiàn)人才國際化,并購首年: IBM老臣沃德（Steve Ward）留任成為新聯(lián)想首任CEO，另有5位IBM舊部和沃德一同進入管理層擔當要職。這一年，聯(lián)想意識到自己急需具有國際管理能力的新型管理者，并開始有計劃、有目標地實行人才吸納、儲備和培養(yǎng)。 2005年12月，從戴爾空降的阿梅里奧（William J. Amelio）接替沃德，標志著聯(lián)想業(yè)務整合與戰(zhàn)略國際化第二階段的開始。全球銷售與市場被劃分為四個營銷部門進行管理與考核，阿梅里奧重組了組織結構，18位區(qū)域經(jīng)理以及總部各職能經(jīng)理向他直接匯報。,聯(lián)想實現(xiàn)人才國際化,與此同時，聯(lián)想加強內(nèi)部人才的培養(yǎng)，有計劃地把大量人才外派，增強他們的業(yè)務能力，鍛煉他們的語言和交際能力 通過本土人才的外派，聯(lián)想還把自身擅長的交易式模式和做法推廣到全球，既增長了業(yè)務，又激勵了本土人才，培養(yǎng)他們國際化.,聯(lián)想實現(xiàn)人才國際化,和IBM PC合并之初聯(lián)想開會時，一邊是安靜的坐著的本土員工，另一邊頻繁擁抱的、談天氣的、問孩子的全是外國員工。雖然這只是看似生活習慣的簡單表現(xiàn)，聯(lián)想?yún)s看到了背后的文化差異。 為了讓本土員工更好地融入企業(yè)國際化的環(huán)境，聯(lián)想為他們提供語言培訓，并定期組織文化雞尾酒會，在輕松的氛圍中本土員工了解了