核電施工項(xiàng)目的成本控制

核電施工項(xiàng)目的成本控制體系關(guān)鍵詞： 計(jì)劃成本 實(shí)創(chuàng)價(jià)值 實(shí)際成本 成本偏差 過(guò)程控制 Abstract： This paper briefly describes the principles of Cost Control System, particularly points out the difference between Cost Control System and the specific ways of cost reduction while introduces in some detail the essential aspects of Cost Control System; it also makes suggestive prediction about the future trend of the project cost control system; and finally, calls for the development of management procedures and the corresponding computer softwares for the cost control system of construction projects. Key words： Scheduled cost Actual value produced Actual cost Cost deviation Process control 近年來(lái)，建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。一方面，為了獲得工程項(xiàng)目，對(duì)外投標(biāo)報(bào)價(jià)不能高；而另一方面，為了吸引優(yōu)秀人才，對(duì)內(nèi)工資待遇不能低。面對(duì)如此苛刻的約束條件，施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度大大增加。在必須保證質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下，要想再贏利，實(shí)在不容易。賺錢如此難，應(yīng)該怎么辦？答案是-為施工項(xiàng)目創(chuàng)建一套嚴(yán)謹(jǐn)高效的成本控制體系！ 1 施工項(xiàng)目成本控制體系的基本輪廓 1.1 施工項(xiàng)目管理的終極目標(biāo) 不同類型的項(xiàng)目可能具有不盡相同的管理目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)施工項(xiàng)目而言，項(xiàng)目管理的任務(wù)就是：在滿足工程質(zhì)量、進(jìn)度和施工安全的前提下力求項(xiàng)目成本最小，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大。因此，施工項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)應(yīng)該是利潤(rùn)最大化。 終極目標(biāo)可以分解成更為具體的四大分目標(biāo)，即：質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、安全目標(biāo)和成本目標(biāo)。如果分目標(biāo)均能得到保證，那么實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)自然不成問(wèn)題。但是，質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本四者之間，存在著既對(duì)立又統(tǒng)一的矛盾關(guān)系。施工項(xiàng)目管理的難度也由此產(chǎn)生。 四大分目標(biāo)，如果只要求實(shí)現(xiàn)其中的一個(gè)或者兩個(gè)，通常很容易；同時(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和安全目標(biāo)，也不算太難。項(xiàng)目管理中最棘手的難題在于，必須統(tǒng)籌兼顧，綜合平衡，恰如其分地處理四大分目標(biāo)之間的矛盾關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)-利潤(rùn)最大化。 在施工項(xiàng)目管理的四大分目標(biāo)中，成本目標(biāo)地位特殊，因?yàn)轫?xiàng)目利潤(rùn)等于項(xiàng)目收益減去項(xiàng)目成本。也就是說(shuō)，成本分目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)具有直接影響。我們可以毫不夸張地說(shuō)：對(duì)于施工企業(yè)，質(zhì)量、進(jìn)度和安全只是手段性分目標(biāo)，而成本分目標(biāo)卻幾乎等價(jià)于項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)。 然而，在某些施工企業(yè)中，我們常常遺憾地發(fā)現(xiàn)：最重要的成本目標(biāo)常常被放置在最次要的地位上。有些單位的某些項(xiàng)目經(jīng)理，由于過(guò)分注重手段而忽視了既定的奮斗目標(biāo)，甚至干脆將保證質(zhì)量、進(jìn)度和安全與項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)劃上等號(hào)。只要質(zhì)量沒問(wèn)題、進(jìn)度跟得上、安全沒出事，就以為大功告成。 事實(shí)上，如果項(xiàng)目管理去掉成本這樣一個(gè)約束條件，那將無(wú)法顯示一個(gè)優(yōu)秀管理者的出眾才能。因?yàn)椴豢紤]成本的情況下，不夠優(yōu)秀的管理者常常也能夠?qū)崿F(xiàn)一流的質(zhì)量和一流的進(jìn)度。 因此，施工企業(yè)的管理者，在努力追求質(zhì)量、進(jìn)度和安全分目標(biāo)的同時(shí)，必須時(shí)時(shí)刻刻考慮到成本目標(biāo)的制約。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，說(shuō)出來(lái)不會(huì)錯(cuò)的依然是：質(zhì)量第一，安全第一；再加一句不嫌多的可以是：經(jīng)濟(jì)效益高于一切！ 1.2 確保終極目標(biāo)的管理體系 實(shí)事求是地講，對(duì)成本漠不關(guān)心的項(xiàng)目經(jīng)理并不多見。尤其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理也還是很重視施工成本的。每一個(gè)施工單位，都制定了許多旨在降低成本的措施辦法和規(guī)章制度。在力所能及的范圍內(nèi)，每一位項(xiàng)目經(jīng)理都在努力控制著項(xiàng)目的施工成本。 但是，施工項(xiàng)目的成本管理，不單是一個(gè)思想認(rèn)識(shí)問(wèn)題，它更是一個(gè)管理技術(shù)問(wèn)題。正如質(zhì)量管理一樣，施工項(xiàng)目的成本管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須建立一套完整而又科學(xué)的管理體系。特別是對(duì)于規(guī)模較大的施工項(xiàng)目，個(gè)別的零星的降低成本的方法，很難滿足成本管理的需要。 體系與方法的區(qū)別，可以通過(guò)一個(gè)典型實(shí)例加以說(shuō)明。不少施工單位，為了提高工效，實(shí)行定額工時(shí)承包制。采用這種方法，能夠調(diào)動(dòng)工人的勞動(dòng)積極性，顯著降低工時(shí)消耗量，大大節(jié)約人工費(fèi)開支。但是，如果這種方法使用不當(dāng)，將可能導(dǎo)致材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)的大幅提高。從成本控制的總體效果看，很可能得不償失。筆者所見某些工地上曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)一些極端現(xiàn)象：只澆筑五、六方混凝土，也使用輸送泵和布料機(jī)；刷油漆的時(shí)候，為了節(jié)省時(shí)間，直接用昂貴的膩?zhàn)樱ǘ皇巧皾{）填補(bǔ)墻上的孔洞；鋪設(shè)模板的時(shí)候，由于不愿花費(fèi)力氣尋找合適的材料，就將長(zhǎng)料鋸短、大材小用，如此等等。好在這些現(xiàn)象并不多見。 上述事例說(shuō)明，個(gè)別的零星的成本控制方法，有可能顧此失彼，節(jié)約了這頭浪費(fèi)了那頭，甚至是撿了芝麻丟了西瓜。而成本控制體系的突出優(yōu)點(diǎn)正在于，它通過(guò)一整套科學(xué)的系統(tǒng)化的措施，追求項(xiàng)目總成本（而不是某一方面）的節(jié)約。在成本控制形成體系之前，對(duì)項(xiàng)目成本的管理多半是經(jīng)驗(yàn)型的。經(jīng)驗(yàn)型管理，面對(duì)小型工程，也許還能將就；但對(duì)于規(guī)模較大的項(xiàng)目，就顯得力不從心了。 管理不成體系，科學(xué)無(wú)從談起，目標(biāo)也難以保證。 1.3 成本控制體系的作用對(duì)象 雖然建立成本控制體系的目的是為了降低施工成本，但是成本控制體系本身并不具有直接降低成本的功能。換句話說(shuō)，成本控制體系是通過(guò)某個(gè)中間環(huán)節(jié)，間接實(shí)現(xiàn)降低成本的最終目的的。那么，這個(gè)中間環(huán)節(jié)是什么呢？是人！ 成本控制體系是通過(guò)對(duì)參與成本活動(dòng)的人的有效控制發(fā)揮作用的。因此，成本控制體系的直接作用對(duì)象是人，而不是成本。正因?yàn)檫@一特點(diǎn)，才使得成本控制體系與人們?nèi)粘Ｋ芟氲降母鞣N各樣具體的成本控制方法產(chǎn)生了本質(zhì)區(qū)別。 采購(gòu)之前貨比三家，這是降低材料成本的方法；工人班組實(shí)行計(jì)件工資，這是降低人工成本的方法；辦公用品限額發(fā)放，這是降低管理費(fèi)用的方法；如此等等。不同單位不同的人，可以想出許多有效的方法降低施工項(xiàng)目的實(shí)施成本。但是，這些具體的方法無(wú)論多么有效，都無(wú)法與體系相提并論。原因很簡(jiǎn)單：雖然每個(gè)人或多或少都能想出這樣那樣的方法，但是如果他們不愿去想，他們裝傻，他們假裝不知道，那怎么辦？ 尤其在國(guó)有企業(yè)，懂裝不懂的人絕非少見。因此，值得我們憂慮的，不是員工的智慧不夠多，而是員工的責(zé)任心不到位。成本控制體系所要解決的，恰好是員工的責(zé)任心-與人有關(guān)的問(wèn)題。 我們常說(shuō)，凡事最怕認(rèn)真、責(zé)任心可以成就一切。成本控制體系也正是基于這樣的假設(shè)而設(shè)計(jì)的。它能夠逼迫人們、或者說(shuō)引誘人們積極主動(dòng)地思考各種各樣降低成本的具體方法。方法都是人想出來(lái)的。只要開動(dòng)腦筋，總能想出辦法；只要持續(xù)努力，總能不斷完善。成本控制體系以人為本，非常巧妙地將蘊(yùn)藏在員工頭腦中的無(wú)窮智慧最大限度地轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目利潤(rùn)。 1.4 成本控制體系的作用原理 那么，成本控制體系到底是如何發(fā)揮作用的呢？或者說(shuō)，是如何強(qiáng)化員工對(duì)項(xiàng)目成本的責(zé)任感的呢？ 分析這個(gè)問(wèn)題之前，我們可以先想一想：在什么情況下，人們會(huì)竭盡全力少花錢多辦事？一般說(shuō)來(lái)，自己的錢最值錢。當(dāng)不需要花自己錢的時(shí)候，更多的腦筋可能會(huì)用在如何省事（而不是省錢）上。員工在公司工作，除了出體力出腦力之外，需要花錢的事情（如買材料/用機(jī)械）一般用不著自己掏腰包。在這樣的情況下，指望員工多想辦法少花錢，確實(shí)不容易。但不容易不等于不可能。辦法是：看著他干活。 成本控制體系的作用原理，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是通過(guò)看的辦法強(qiáng)化員工的成本責(zé)任心。但成本控制體系并不是真的通過(guò)人看人的辦法發(fā)揮監(jiān)控作用，而是通過(guò)建立一套科學(xué)合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，讓員工（特別是各級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理）時(shí)刻感到：花費(fèi)公司的錢等于花費(fèi)自己的錢，因?yàn)樽约核龅墓ぷ魇冀K受到成本的制約、始終處于成本控制體系的籠罩和監(jiān)視之中。 上述方法，似曾相識(shí)。其實(shí)，經(jīng)常掛在我們嘴邊的建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、分清責(zé)任、責(zé)任到人之類的話，正是為了表達(dá)對(duì)上述理想境界的渴望和追求。無(wú)奈的是，雖然已經(jīng)再三強(qiáng)調(diào)，可不少情況下，責(zé)任還是分不清、落不實(shí)。 手下那么多項(xiàng)目經(jīng)理，到底誰(shuí)的功勞最大？成本居高不下，到底誰(shuí)的罪過(guò)最大？項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，是合同價(jià)格太低，還是項(xiàng)目成本失控？如果屬于成本失控，是人工費(fèi)超支，材料費(fèi)超支，還是管理費(fèi)超支？如果屬于材料費(fèi)超支，是因?yàn)椴少?gòu)價(jià)格過(guò)高，還是現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)嚴(yán)重？如果屬于采購(gòu)價(jià)格偏高，是因?yàn)閭}(cāng)促采購(gòu)所致，還是采購(gòu)人員失職？分清責(zé)任，談何容易！ 不過(guò)，有了科學(xué)的成本控制體系作為管理工具，昨天的口號(hào)就能變成明天的行動(dòng)。因?yàn)榉纸夂涂荚u(píng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任是成本控制體系的一項(xiàng)基本功能。 施工項(xiàng)目的成本控制體系，作為一種管理體系，它的作用原理仍然服從PDCA循環(huán)模式，即：計(jì)劃-實(shí)施-檢查-糾偏。 首先，為了控制成本，需要預(yù)測(cè)計(jì)劃成本。 計(jì)劃成本是完成特定時(shí)段內(nèi)計(jì)劃任務(wù)量所允許開支的成本限額。它以成本中心為單位進(jìn)行編制，作為該中心控制成本的目標(biāo)和依據(jù)。這一步相當(dāng)于PDCA循環(huán)的第一階段-計(jì)劃（Plan）。 計(jì)劃成本經(jīng)審批后即成為項(xiàng)目管理的成本目標(biāo)。每一個(gè)成本中心的負(fù)責(zé)人以該中心的計(jì)劃成本目標(biāo)作為約束條件，在確保質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下統(tǒng)籌安排并組織實(shí)施本中心所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)。這一步相當(dāng)于PDCA循環(huán)的第二階段-實(shí)施（Do）。 在組織實(shí)施各項(xiàng)任務(wù)的過(guò)程中，每一個(gè)成本中心都應(yīng)按照成本控制體系的管理程序和標(biāo)準(zhǔn)格式及時(shí)填報(bào)各種與成本有關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。成本控制主管部門對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行加工處理，及時(shí)核算每一個(gè)成本中心當(dāng)期發(fā)生的實(shí)際成本?？紤]到期初計(jì)劃任務(wù)量與期末實(shí)際完成量有可能不同，還需要引入實(shí)創(chuàng)價(jià)值這一概念。實(shí)創(chuàng)價(jià)值所表示的是與計(jì)劃期間內(nèi)實(shí)際完成（而不是計(jì)劃完成）的任務(wù)量相對(duì)應(yīng)的成本開支限額。通過(guò)對(duì)比分析實(shí)際成本與實(shí)創(chuàng)價(jià)值，可以發(fā)現(xiàn)是否存在成本偏差。 這一步工作相當(dāng)于PDCA循環(huán)的第三階段-檢查（Check）。 一旦發(fā)現(xiàn)成本偏差，就可以順藤摸瓜，分析產(chǎn)生偏差的原因。據(jù)此項(xiàng)目經(jīng)理可以要求各成本中心負(fù)責(zé)人對(duì)癥下藥采取相應(yīng)措施，從而確保項(xiàng)目成本始終處于受控狀態(tài)。這一步相當(dāng)于PDCA循環(huán)的第四階段-糾偏（Act）。 從上述簡(jiǎn)要介紹可以看出，成本控制體系的作用原理并不復(fù)雜，許多有關(guān)成本管理的專著均有詳細(xì)描述。不過(guò)，原理不復(fù)雜，不等于應(yīng)用也簡(jiǎn)單。華興建設(shè)公司嶺澳核電項(xiàng)目部曾重金聘請(qǐng)法國(guó)知名建筑企業(yè)斯比巴第諾爾集團(tuán)（SPIE BATIGNOLLES）的成本控制專家，試圖為嶺澳核電主體土建施工項(xiàng)目建立一套嚴(yán)密的成本控制體系。在長(zhǎng)達(dá)兩年的艱難探索中，我們?nèi)〉昧嗽S多寶貴的經(jīng)驗(yàn)以及深刻的教訓(xùn)。 2 項(xiàng)目成本控制體系中一些需要解決和探討的問(wèn)題 2.1 施工預(yù)算 如前文所述，建立成本控制體系的第一步，就是以成本中心為單位，預(yù)測(cè)每一個(gè)成本中心的計(jì)劃成本。成本中心是對(duì)整個(gè)施工項(xiàng)目的分解細(xì)化。成本中心的設(shè)置方案不僅與施工項(xiàng)目自身的工程特點(diǎn)相關(guān)，還受項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置形式的影響。如果按照所涉及的費(fèi)用性質(zhì)劃分，成本中心可以分為兩大類：一類主要與直接費(fèi)相關(guān)；另一類主要與間接費(fèi)相關(guān)。以間接費(fèi)為主的成本中心可以根據(jù)項(xiàng)目部的職能部門進(jìn)行設(shè)置，如技術(shù)部、商務(wù)部、財(cái)務(wù)部等。這類成本中心的計(jì)劃成本比較容易預(yù)測(cè)。以直接費(fèi)為主的成本中心可以根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目所包含的各單位工程（或大型分部工程）進(jìn)行設(shè)置，如核電站反應(yīng)堆廠房的安全殼可以作為一個(gè)成本中心，考慮到與安全殼相關(guān)的鋼襯里及預(yù)應(yīng)力工程工作量很大且相對(duì)獨(dú)立，也可以為它們單獨(dú)設(shè)立兩個(gè)成本中心。 成本中心的設(shè)置是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，遠(yuǎn)非三言兩語(yǔ)所能描述清楚。這里提及成本中心的目的，只是為了引出一個(gè)對(duì)于成本控制體系至關(guān)重要、而在實(shí)際工作中卻常被疏忽的概念-施工預(yù)算。 對(duì)于以直接費(fèi)為主的成本中心，預(yù)測(cè)計(jì)劃成本，實(shí)質(zhì)上就是為該成本中心編制一份施工預(yù)算。 據(jù)媒體報(bào)道，不少單位已經(jīng)或正在由先干后算型向先算后干型轉(zhuǎn)變。對(duì)于施工企業(yè)來(lái)講，就是項(xiàng)目開工前先編制一份施工預(yù)算。但從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，我們無(wú)法否認(rèn)，在某些項(xiàng)目部，施工預(yù)算并沒有得到應(yīng)有的重視。有些管理人員甚至不清楚施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的區(qū)別。在這樣的環(huán)境下，要想建立成本控制體系，其難度可想而知。嶺澳核電項(xiàng)目經(jīng)理部曾經(jīng)花費(fèi)半年多的時(shí)間，試圖為以直接費(fèi)為主的成本中心編制施工預(yù)算。雖然在克服重重困難之后，各相關(guān)成本中心勉勉強(qiáng)強(qiáng)完成了任務(wù)，但施工預(yù)算的編制質(zhì)量很不理想，難以用作成本控制的目標(biāo)和依據(jù)，即計(jì)劃成本。 嶺澳項(xiàng)目部在編制施工預(yù)算的過(guò)程中確實(shí)也遭遇了一些客觀存在的困難。其中最讓人感到頭疼的是：缺乏適用于核電工程的施工定額。 然而定額問(wèn)題在嶺澳項(xiàng)目被過(guò)分夸大。沒有核電工程施工定額，施工預(yù)算仍然可以參考現(xiàn)有定額近似編制。盡管這種近似的施工預(yù)算不能用作成本控制的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，還是可以作為一種暫定標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在成本控制體系運(yùn)行過(guò)程中，當(dāng)出現(xiàn)成本偏差的時(shí)候，應(yīng)該更多地想到標(biāo)準(zhǔn)本身可能不盡合理。只要結(jié)合實(shí)際不斷修訂完善施工預(yù)算所依據(jù)的施工定額，最終就能夠摸索出一套與企業(yè)自身?xiàng)l件及管理水平基本匹配的企業(yè)內(nèi)部定額。由此可見，定額問(wèn)題并非問(wèn)題。有現(xiàn)成的企業(yè)定額可用，固然再好不過(guò)；如果暫時(shí)沒有，那么通過(guò)運(yùn)行成本控制體系，正可以測(cè)定一套企業(yè)定額。 但是，在尋求合理施工定額的同時(shí)，不能輕視常規(guī)工作-施工預(yù)算的重要性。 施工預(yù)算不僅是建立成本控制體系所必不可少的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作；在成本控制體系建成之前，也是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)審批材料需用計(jì)劃的重要依據(jù)。由于材料費(fèi)占據(jù)施工總成本的一半還多，所有施工企業(yè)都特別重視對(duì)材料采購(gòu)及領(lǐng)用的管理。在眾多的規(guī)章制度中，其中有一條，規(guī)定材料需用計(jì)劃必須得到主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或者總經(jīng)理簽字同意之后才能進(jìn)行采購(gòu)。這項(xiàng)規(guī)定旨在從源頭抓起，將不該買的材料拒之門外，初衷用意非常好。但問(wèn)題是，一種材料該不該買、該買多少、現(xiàn)在買還是將來(lái)買？對(duì)于這些，老總在行使審批權(quán)的時(shí)候，他決策的依據(jù)是什么呢？可以肯定，沒有可靠的施工預(yù)算做支持，老總的決策也難?？煽?。在這種情況下，要求老總審批材料計(jì)劃，除了增加老總的工作量、以及方便用料部門日后推卸責(zé)任外，并不能真正達(dá)到把關(guān)目的。 2.2 成本核算 為每一個(gè)成本中心預(yù)測(cè)并核定計(jì)劃成本，是干活之前應(yīng)該完成的一項(xiàng)工作。為了確保成本控制體系正常運(yùn)行，先算后干還不夠，干了之后還得算，而且應(yīng)該隨干隨算。 從目前現(xiàn)狀來(lái)看，成本核算方式還滿足不了成本控制體系的要求，最大的不足在于：核算工作過(guò)于籠統(tǒng)。過(guò)于籠統(tǒng)，不僅表現(xiàn)為不夠仔細(xì)，而且表現(xiàn)為不夠及時(shí)。通常，一個(gè)項(xiàng)目是虧還是賺，要等到年終結(jié)算、甚至完工之后算總帳的時(shí)候才能心中有大數(shù)。而要想了解盈虧出現(xiàn)在哪個(gè)部位、發(fā)生在哪段時(shí)間，往往很難。 對(duì)于項(xiàng)目管理者來(lái)說(shuō)，由于他們位居高處、統(tǒng)管全局，算總帳、記大數(shù)是可取的也是必要的。但對(duì)于成本控制體系而言，僅有總帳大數(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。前面曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，成本控制體系是通過(guò)看著人干活的原理發(fā)揮作用的。對(duì)每一個(gè)成本中心所發(fā)生的成本進(jìn)行仔細(xì)、及時(shí)的核算，正是一種看法。如果不分你我他，將所有成本中心混在一起記總帳，那將無(wú)法刺激各成本中心負(fù)責(zé)人的成本責(zé)任心。為什么呢？因?yàn)樨?zé)任分不清、好壞看不出、渾水好摸魚。同樣，如果平時(shí)不算帳，只是等到完工之后才發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題虧了本，那也難以刺激成本責(zé)任心。 事實(shí)上，即使不想建立成本控制體系，算細(xì)帳也是非常必要的。至少可以省去項(xiàng)目經(jīng)理的許多麻煩。如果隊(duì)里花錢不記帳，需要領(lǐng)導(dǎo)拍板的事情就會(huì)特別多。甚至一些技術(shù)性問(wèn)題也會(huì)轉(zhuǎn)化成行政性問(wèn)題交由領(lǐng)導(dǎo)拍板。比如說(shuō)，工程是否需要分包，回答這種問(wèn)題本應(yīng)結(jié)合自身?xiàng)l件進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，最終由相關(guān)成本中心負(fù)責(zé)人作出決策?？墒钱?dāng)成本核算不能細(xì)化到成本中心這一層次時(shí)，成本中心負(fù)責(zé)人為了省事，很有可能會(huì)毫不猶豫地選擇分包方案?；谶@樣的擔(dān)心，領(lǐng)導(dǎo)不得不設(shè)卡把關(guān)，行使最終決策權(quán)。本來(lái)，核電站項(xiàng)目，之所以要分解成若干成本中心，是因?yàn)楣こ桃?guī)模太大，期望通過(guò)設(shè)立若干成本中心，將管理責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)分解，讓更多分項(xiàng)目經(jīng)理（成本中心負(fù)責(zé)人）積極參與，各負(fù)其責(zé)。如果凡事都得請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，那將不利于明確施工隊(duì)的成本責(zé)任，也不利于發(fā)揮基層才智，而過(guò)度繁忙的領(lǐng)導(dǎo)則可能作出不盡合理的決策。 建立嚴(yán)格的成本核算制度后，領(lǐng)導(dǎo)將有條件一改往日對(duì)下屬行為事必躬親式的看管，轉(zhuǎn)而運(yùn)籌帷幄，瀟灑自如。不僅領(lǐng)導(dǎo)的瑣碎雜事會(huì)減少，而且下屬的形式主義也會(huì)被抑制。因?yàn)?，一旦把成本帳記到每一個(gè)成本中心負(fù)責(zé)人的頭上，領(lǐng)導(dǎo)就可以透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，不再需要通過(guò)檢查施工隊(duì)有沒有加班、現(xiàn)場(chǎng)工人有沒有流汗之類的表面現(xiàn)象來(lái)判斷下屬的是非功過(guò)。 成本控制體系對(duì)成本核算的要求很高。除了仔細(xì)算帳，還要及時(shí)算帳。因?yàn)槌杀究刂企w系特別注重事前預(yù)防、事中控制，對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)行的是一種全過(guò)程管理。而為了實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制，及時(shí)算帳就成為必要條件。對(duì)于施工項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，成本控制體系對(duì)及時(shí)的要求是：每月算一次細(xì)帳！ 2.3 統(tǒng)計(jì)工作 成本核算過(guò)于籠統(tǒng)，目前對(duì)于多數(shù)施工項(xiàng)目部來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)普遍現(xiàn)象。表面上看，是財(cái)務(wù)人員工作不細(xì)。但我們應(yīng)該從深層次進(jìn)行分析：為什么成本核算不能夠更細(xì)一點(diǎn)、更快一點(diǎn)？ 巧婦難為無(wú)米之炊。財(cái)務(wù)人員履行成本核算職責(zé)離不開基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)。因此，成本核算的精度和速度顯然受到基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)的影響。比如說(shuō)，如果要求財(cái)務(wù)人員以成本中心作為核算對(duì)象，那么基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)也應(yīng)該以成本中心為單位進(jìn)行歸集。 前面提到，為了便于落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，成本控制體系將整個(gè)施工項(xiàng)目化整為零、分解成若干成本中心，每一個(gè)成本中心都聘用一名負(fù)責(zé)人，從而確保責(zé)任到人。而要想讓每一個(gè)中心負(fù)責(zé)人都能懷有強(qiáng)烈的成本責(zé)任感，就得把他花費(fèi)的每一分錢都不折不扣、明明白白地記到他的頭上。不管哪個(gè)成本中心，每次調(diào)人力、領(lǐng)材料、用機(jī)械，都應(yīng)填制原始記錄，詳細(xì)記載具體工種/人數(shù)/材料品種/領(lǐng)用數(shù)量/機(jī)械規(guī)格/使用時(shí)間等與成本相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，到了月末由成本核算部門據(jù)此開出一份成本帳單。 為了便于月末確定成本偏差的具體部位，以成本中心（一般對(duì)應(yīng)于單位工程）為單位采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，仍然過(guò)于粗糙。成本控制體系要求每一個(gè)成本中心按其包含的預(yù)算任務(wù)（對(duì)于以直接費(fèi)為主的成本中心，相當(dāng)于分項(xiàng)工程）逐項(xiàng)記錄人工、材料、機(jī)械等的消耗量數(shù)據(jù)。由此可見，成本控制體系對(duì)統(tǒng)計(jì)工作的要求非常嚴(yán)格。 但從嶺澳項(xiàng)目部的實(shí)踐來(lái)看，在體系籌建初期，各成本中心填報(bào)的基礎(chǔ)成本資料，精度和速度均不能滿足要求。例如用工記錄，不少成本中心負(fù)責(zé)人覺得按分項(xiàng)工程記錄用工情況太麻煩太費(fèi)事，于是常常用普通的考勤表來(lái)代替?？记诒碇荒苷f(shuō)明某人某日有沒有來(lái)上班，并不能顯示他具體干了什么活。而沒有這方面的記錄，月末便無(wú)法核算各分項(xiàng)工程實(shí)際耗用的人工數(shù)量，進(jìn)而無(wú)法判斷實(shí)際用工量是否超出計(jì)劃用工量，成本控制體系也就無(wú)法正常發(fā)揮作用。其實(shí)按分項(xiàng)工程記錄用工情況并不難，也不是成本控制體系提出的新要求。平時(shí)工長(zhǎng)給各施工班組分配任務(wù)時(shí)，只要按規(guī)定簽發(fā)施工任務(wù)單就能辦成（成本控制體系對(duì)傳統(tǒng)的施工任務(wù)單作了適當(dāng)改進(jìn)）。好象道理誰(shuí)都懂，偏偏就是做不好。為什么？其中一個(gè)重要原因就是-統(tǒng)計(jì)工作不夠認(rèn)真。材料領(lǐng)用及機(jī)械使用的記錄也存在類似問(wèn)題。 采集基礎(chǔ)成本數(shù)據(jù)是為了核算成本。除此而外，為了逐月核算各成本中心的實(shí)創(chuàng)價(jià)值， 成本控制體系還需要對(duì)各成本中心每月完成的工作量進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)。對(duì)于以直接費(fèi)為主的成本中心，這項(xiàng)工作類似于施工企業(yè)現(xiàn)行的已完工程實(shí)物量統(tǒng)計(jì)。也許由于工程規(guī)模太大，嶺澳項(xiàng)目部這方面的統(tǒng)計(jì)也不夠仔細(xì)、不夠準(zhǔn)確。 無(wú)論如何，要想建立成本控制體系、要想讓體系高效地發(fā)揮控制作用，統(tǒng)計(jì)工作的質(zhì)量將是任何一個(gè)施工企業(yè)都必須予以高度重視的問(wèn)題。 2.4 信息資源共享 有人以為，只要領(lǐng)導(dǎo)重視、工作人員認(rèn)真，就能夠做好統(tǒng)計(jì)工作。其實(shí)不然。日常生活中，有一類事情，做起來(lái)困難，不是因?yàn)槭虑楸旧碛卸嗝磸?fù)雜，而是因?yàn)槭虑榈囊?guī)模太龐大。統(tǒng)計(jì)工作的難度也有類似來(lái)源。就拿人口普查來(lái)說(shuō)，如果只調(diào)查某一個(gè)施工單位的人員情況，確實(shí)不是件難辦的事。但是當(dāng)我們把調(diào)查范圍擴(kuò)大到全省、全國(guó)的時(shí)候，各種各樣的問(wèn)題就會(huì)從無(wú)到有、由小變大，許多原本簡(jiǎn)單的東西也會(huì)變得異常復(fù)雜。施工項(xiàng)目原始成本數(shù)據(jù)的采集以及工程實(shí)物量的統(tǒng)計(jì)，道理也一樣。嶺澳核電項(xiàng)目，主體土建工程造價(jià)十多億（人民幣）、工期五六年，它所涉及的統(tǒng)計(jì)工作與一棟普通辦公樓工程相比，當(dāng)然存在很大的差別。 統(tǒng)計(jì)工作不是簡(jiǎn)單工作。統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的選擇、統(tǒng)計(jì)表格的設(shè)計(jì)、統(tǒng)計(jì)方法的確定以及統(tǒng)計(jì)程序的編制，都需要開動(dòng)腦筋精心策劃。特別是對(duì)于規(guī)模龐大的復(fù)雜施工項(xiàng)目，更應(yīng)如此。 此外，統(tǒng)計(jì)成果的取得還需要相當(dāng)數(shù)量的資源投入。統(tǒng)計(jì)工作，作為成本控制體系的一大要素，它自身的實(shí)施成本也應(yīng)加以控制。否則，勞民傷財(cái)，事倍功半。嶺澳項(xiàng)目部曾有一段時(shí)間，為了統(tǒng)計(jì)實(shí)物工程量，要求施工隊(duì)每逢月底同時(shí)提供三種滿足不同需要的統(tǒng)計(jì)報(bào)表。一種用于成本控制體系；一種用于定額工時(shí)承包；還有一種用于上報(bào)業(yè)主。同一項(xiàng)工程，同一類指標(biāo)（實(shí)物工程量），卻同時(shí)采用三種不同報(bào)表。這種做法顯然不合理。究其原因，當(dāng)時(shí)這三項(xiàng)工作是由不同部門主管，而三個(gè)部門之間在給施工隊(duì)下達(dá)統(tǒng)計(jì)任務(wù)之前卻沒有進(jìn)行足夠的溝通。 其實(shí)，成本控制體系涉及的主要工作，如施工預(yù)算、成本核算、進(jìn)度計(jì)劃、工程統(tǒng)計(jì)等，在沒有推行成本控制體系之前，我們也是一直在做的，相信任何一個(gè)施工單位都回避不了這些常規(guī)工作。只是在建立成本控制體系之前，相關(guān)部門各自為政，基本上只從本部門的需要出發(fā)從事各自的工作，部門之間一般只能相互利用最終勞動(dòng)成果，而許多過(guò)程數(shù)據(jù)則無(wú)法溝通。由此造成信息資源難以共享的局面，這是一種極大的浪費(fèi)。推行成本控制體系后，為了使控制體系成為一個(gè)有機(jī)整體，不同部門在從事各自工作的時(shí)候，應(yīng)該更多地考慮與其它部門的技術(shù)性接口。為了照顧接口，各部門在工作中受到的限制可能會(huì)多一些，但是精巧的接口將有利于降低成本控制體系自身的運(yùn)行成本乃至整個(gè)施工項(xiàng)目的管理費(fèi)用。 統(tǒng)計(jì)工作的效率有賴于信息資源的共享；信息資源的共享有賴于部門之間的協(xié)作；而部門之間的有效協(xié)作，則不僅需要真誠(chéng)的合作態(tài)度，更需要嫻熟的合作技術(shù)、還需要具有足夠權(quán)威影響各部門行為的項(xiàng)目最高管理者進(jìn)行全局的統(tǒng)籌規(guī)劃。 2.5 計(jì)算機(jī)管理 時(shí)間就是金錢，這句話同樣適用于成本控制體系。成本控制體系特別注重對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)施全過(guò)程控制。而過(guò)程控制功能的有效發(fā)揮，需要一套非常及時(shí)的信息采集/反饋系統(tǒng)作為后盾支持。為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本偏差、盡早消除成本隱患，成本控制體系要求每月制作一份成本報(bào)告。而 每月一次的時(shí)間要求，對(duì)于嶺澳這樣的大型項(xiàng)目，如前所述，絕非易事。雖然通過(guò)精心策劃、統(tǒng)籌安排，可以節(jié)約許多時(shí)間，但是即便如此，要確保每月一次出報(bào)告，光靠人腦絕對(duì)不行，必須求助于電腦。 許多現(xiàn)代管理方法，都與計(jì)算機(jī)技術(shù)息息相關(guān)。成本控制體系也一樣，如果沒有計(jì)算機(jī)提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理功能，將很難從理論研究轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用。 某些施工企業(yè)在計(jì)算機(jī)硬件方面的投入很大，硬件配備水平在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。相比之下，軟件的開發(fā)及應(yīng)用能力顯得滯后。有些部門負(fù)責(zé)人，由于缺乏足夠的計(jì)算機(jī)知識(shí)、不了解計(jì)算機(jī)的功能、沒有嘗到計(jì)算機(jī)的甜頭，在日常工作中，仍舊抱殘守缺，沿用一些與時(shí)代氣息格格不入的傳統(tǒng)方法。例如有一個(gè)部門，為了掌握項(xiàng)目部機(jī)械設(shè)備在各施工隊(duì)的分布情況，精心制作了一塊4米多長(zhǎng)、2米多寬的大木牌，懸掛在辦公室的墻壁上。大木牌上密密麻麻、工工整整地標(biāo)出了某某部門擁有某某數(shù)量的某種設(shè)備?？礃?biāo)題，還是一種動(dòng)態(tài)分布情況表，一旦設(shè)備易主，表格就得跟著變更。現(xiàn)在有了計(jì)算機(jī)、電子表格，還采用這種既費(fèi)時(shí)間又費(fèi)力氣的土辦法，難免令人費(fèi)解。 計(jì)算機(jī)作為一種現(xiàn)代辦公工具，正在改變著人們的工作方式以至管理模式。例如，對(duì)于用慣了預(yù)算軟件進(jìn)行工料分析的預(yù)算人員或者用慣了財(cái)務(wù)軟件編制會(huì)計(jì)報(bào)表的會(huì)計(jì)人員，如果讓他們返回到以前的手工作業(yè)，一定會(huì)是一件極其痛苦的事。但反過(guò)來(lái)，對(duì)于那些習(xí)慣于轉(zhuǎn)動(dòng)人腦而不擅長(zhǎng)利用電腦的人來(lái)說(shuō)，讓他們丟棄常年累月積攢下來(lái)的、可能早已過(guò)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)和訣竅，也同樣會(huì)遇到相當(dāng)?shù)淖枇Α?不管怎么說(shuō)，每一個(gè)人都應(yīng)順應(yīng)歷史潮流，接受繼續(xù)教育，更新現(xiàn)有知識(shí)，與時(shí)代發(fā)展保持同步。如今的英特網(wǎng)已把全世界聯(lián)成一個(gè)整體。我們完全有可能將項(xiàng)目管理的各個(gè)方面通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)在各部門、各專業(yè)之間建立起緊密而有機(jī)的聯(lián)系，共享信息資源，提高工作質(zhì)量，加快工作速度，使成本控制體系的推廣應(yīng)用具有更大的現(xiàn)實(shí)可能性。 2.6 成本意識(shí) 施工預(yù)算、成本核算、工程統(tǒng)計(jì)、信息共享以及電腦應(yīng)用，已經(jīng)觸及成本控制體系的核心環(huán)節(jié)，同時(shí)也是建立成本控制體系時(shí)必須統(tǒng)籌兼顧的五項(xiàng)要點(diǎn)。其中任何一項(xiàng)的疏忽或薄弱，都足以破壞整個(gè)成本控制體系的有效性。這就涉及到成本意識(shí)。尤其是，不少人以為，在施工項(xiàng)目管理中，只有技術(shù)部門的工作才叫技術(shù)工作，才有必要安排學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員去承擔(dān)；而其他方面，諸如預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料采購(gòu)、設(shè)備管理等，不屬于技術(shù)工作，隨便找些人就能應(yīng)付。其實(shí)這是一個(gè)極大的誤區(qū)。除了技術(shù)部的工作之外，項(xiàng)目管理所涉及的方方面面都不是單純的力氣活，都需要相應(yīng)的專業(yè)理論作支持。施工預(yù)算是一門技術(shù)，成本核算是一門技術(shù)，材料采購(gòu)、設(shè)備管理、工程統(tǒng)計(jì)、等等等等，都是技術(shù)！成本控制體系的開發(fā)和應(yīng)用則更是一門非常復(fù)雜的綜合性管理技術(shù)。 只有意識(shí)到成本控制也是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)工作，才會(huì)想到挑選符合要求的人員從事與成本控制相關(guān)的工作。事情都是人辦的，選用了合格的人才，就打下了成功的基礎(chǔ)。 不過(guò)，如果人員只是具有執(zhí)業(yè)資格和實(shí)際工作能力，那還不夠。在主觀上，他們依然需要強(qiáng)化成本意識(shí)。 多年來(lái)，國(guó)有企業(yè)習(xí)慣于黨政工團(tuán)齊抓共管，因此很容易叫出類似這樣的口號(hào)：降低成本，人人有責(zé)。這種話絕對(duì)沒有錯(cuò)，但也基本沒有用。我們應(yīng)該稍微具體一點(diǎn)，看看誰(shuí)對(duì)成本的影響力最大。 成本，是伴隨產(chǎn)出而發(fā)生的投入。因此，大大小小主管生產(chǎn)的項(xiàng)目經(jīng)理，從項(xiàng)目部的總經(jīng)理，到各成本中心負(fù)責(zé)人（相當(dāng)于分項(xiàng)目經(jīng)理），直至同一成本中心內(nèi)部分管各項(xiàng)預(yù)算任務(wù)（例如：分部分項(xiàng)工程）的工長(zhǎng)或技術(shù)員（可以稱為小項(xiàng)目經(jīng)理），他們?cè)诟髯运幍膶哟紊嫌袡?quán)力影響實(shí)際成本投入量，也有義務(wù)在確保質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下想方設(shè)法降低成本。只要他們的成本意識(shí)得到逐步加強(qiáng)，降低成本的希望就會(huì)隨著加大。反之，如果這些對(duì)成本最具影響力的項(xiàng)目經(jīng)理們?nèi)狈ψ銐虻某杀疽庾R(shí)，那么其他人不管多么努力，意義和成效都不會(huì)太大。 還應(yīng)注意到，各層各級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成本的影響力有大小之別。所處的位置越高，影響力越大。基于這樣的原因，增強(qiáng)成本意識(shí)這句話的對(duì)象首先應(yīng)該是高層管理人員。 3 體會(huì)與建議 3.1 成本控制體系應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）推薦的ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，已被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)的質(zhì)量管理中，施工企業(yè)也不例外。我認(rèn)為，ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)所蘊(yùn)涵的管理思想不僅適用于施工項(xiàng)目的質(zhì)量管理，也同樣適用于施工項(xiàng)目的安全和成本等方面的管理。 也許由于成本管理受行業(yè)特征影響過(guò)大，以至于無(wú)法制定統(tǒng)一的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。但僅就施工企業(yè)而言，制定一套成本控制體系的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還是有可能的。如果將標(biāo)準(zhǔn)的適用范圍進(jìn)一步縮小到某一建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部，那么成本控制體系的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該更有可能。而對(duì)于集團(tuán)下屬的每一個(gè)建設(shè)公司來(lái)說(shuō)，在各自內(nèi)部建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的成本控制體系，則完全可能。 此外，如前文所述，實(shí)施成本控制體系過(guò)程中所需采集處理的數(shù)據(jù)，不僅數(shù)量巨大，而且期限緊迫，以至成本控制體系的實(shí)際應(yīng)用離不開電腦的幫助。而電腦潛力的充分發(fā)揮，有賴于管理行為的規(guī)范化。行為的規(guī)范化，又離不開體系的標(biāo)準(zhǔn)化。從這方面看，成本控制體系的標(biāo)準(zhǔn)化，也十分必要。 3.2 成本控制活動(dòng)可以職業(yè)化 如果成本控制體系能夠標(biāo)準(zhǔn)化，那么成本管理職業(yè)化就是順理成章的事。即使在目前成本控制體系還沒有標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，也可以、而且也應(yīng)該將成本控制工作職業(yè)化，至少在施工企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立類似成本控制辦公室這樣的部門，建立一套相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，并設(shè)置成本控制工程師之類的專職人員。 強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，是因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)技術(shù)含量很高的管理活動(dòng)。它涉及預(yù)算/財(cái)務(wù)/施工組織等多方面的業(yè)務(wù)知識(shí)。施工企業(yè)現(xiàn)行設(shè)置的各部門科室，沒有一個(gè)能完全覆蓋或協(xié)調(diào)此項(xiàng)工作。 強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，還因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目的成本控制是關(guān)系到項(xiàng)目管理終極目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)。質(zhì)量管理已經(jīng)職業(yè)化，安全管理也在職業(yè)化，成本管理當(dāng)然更應(yīng)職業(yè)化。 在成本管理職業(yè)化的具體措施上，同樣可以借鑒質(zhì)量管理的經(jīng)驗(yàn)和做法