部分過程績效與績效評(píng)審.ppt

1,1,第四部分,過程績效與績效評(píng)審,2,一、明確過程績效管理系統(tǒng),識(shí)別三類過程（COP、MP、SOP）； 明確組織績效與過程績效之間的界面與接口； 建立過程系統(tǒng)，并理清過程間的關(guān)系； 確立過程及其指標(biāo)； 按既定方式、方法收集過程數(shù)據(jù)； 進(jìn)行過程績效評(píng)估，形成趨勢； 改善措施跟進(jìn),3,1.明確組織績效與過程績效之間的界面與接口,組織績效指標(biāo)的構(gòu)成： 經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)指標(biāo) 包含在組織的業(yè)務(wù)計(jì)劃中。,4,質(zhì)量目標(biāo)指標(biāo),最高管者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建質(zhì)目標(biāo) ，質(zhì)目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容見7.1a）。質(zhì) 目標(biāo)應(yīng)是可測的，并與質(zhì)方針保持一致。 目標(biāo)管理的聰明（SMART）原則 原則一S（Specific） 明確性 原則二M（Measurable） 衡量性 原則三A（Attainable） 可接受性 原則四R（Relevant） 實(shí)際性 原則五T（Time-based） 時(shí)限性 原則六：-應(yīng)該被包含在經(jīng)營計(jì)劃中并不是獨(dú)立存在的。,5,質(zhì)量目標(biāo)指標(biāo)示例,某汽車零部件機(jī)械加工廠的質(zhì)量目標(biāo)： 交付合格率100%。 客戶滿意度達(dá)到90分以上 準(zhǔn)時(shí)交貨率100% 請(qǐng)大家看看該目標(biāo)是否涵蓋了全部管理者的思想？是否滿足了上述的6個(gè)原則？,6,質(zhì)量目標(biāo)與KPI（關(guān)鍵績效指數(shù)）,關(guān)鍵過程及其指標(biāo)對(duì)質(zhì)量目標(biāo)的支持： 質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)（業(yè)務(wù)計(jì)劃）保持一致； 質(zhì)量目標(biāo)必須進(jìn)行分解； 一項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)，可能需多個(gè)關(guān)鍵過程績效指標(biāo)予以支持。,7,目前KPI設(shè)置上存在的主要誤區(qū)： 目前我們的KPI結(jié)構(gòu)圖 傳統(tǒng)的基于職能指標(biāo)分解方式,8,其特點(diǎn)或問題：,1、面向上級(jí)，而不是面向客戶； 2、過程控制導(dǎo)向，而非結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向； 3、指標(biāo)缺乏共同的方向，牽引方向發(fā)散； 4、指標(biāo)缺乏有機(jī)的聯(lián)系，“象一籮螃蟹相互鉗制”； 5、引致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。,9,目前KPI設(shè)置上存在的主要誤區(qū)：,更糟的是：主管完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標(biāo)，作為該下屬的KPI指標(biāo)。 問題： 1、KPI設(shè)置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬“對(duì)人”而不是“對(duì)事”負(fù)責(zé)； 2、隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標(biāo)與部門指標(biāo)、公司指標(biāo)關(guān)系松散； 3、崗位對(duì)流程的貢獻(xiàn)無法考核； 4、進(jìn)行績效分析的難度大。,部門指標(biāo),指標(biāo),指標(biāo),指標(biāo),指標(biāo),10,過程目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系,前者是對(duì)后者的支持！ 過程目標(biāo)的達(dá)成程度直接或間接影響到質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,11,2.如何確立過程及其指標(biāo).,1）扣住組織的質(zhì)量目標(biāo)；,12,2.如何確立過程及其指標(biāo).,2）將顧客特殊要求作為過程指標(biāo)確立的首要考慮；,13,以客戶為關(guān)注焦點(diǎn),最高管者應(yīng)以增強(qiáng)客戶滿意為目的，確保顧客的要求得 到確定并予以滿足（見7.2.1和8.2.1）。 關(guān)系圖,5.2 以顧客關(guān)注為焦點(diǎn),7.2.1 產(chǎn)品要求的確定,7.2與客戶有關(guān)的過程,7.2.2 產(chǎn)品要求的評(píng)審,7.2.3 客戶反饋,8.2.1 客戶滿意,策劃與參與！,14,將顧客和相關(guān)方要求作為過程指標(biāo)確立的首要考慮,質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn),顧客 要求,管理職責(zé),資源管理,測量、分析和改進(jìn),產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),顧客 滿意,輸 入,產(chǎn)品,輸 出,增值活動(dòng),信息流,15,將顧客和相關(guān)方要求作為過程指標(biāo)確立的輸入,最 高 管 理 者 過 程,顧客 相關(guān)方,實(shí) 現(xiàn) 過 程,顧客 相關(guān)方,支 持 過 程 （如：資源管理、監(jiān)視測量等過程）,16,將行業(yè)標(biāo)桿和競爭對(duì)手的數(shù)據(jù)信息作為必須的參考,17/30,17/30,3.應(yīng)建立質(zhì)量目標(biāo)和過程目標(biāo)指標(biāo)的管控體系,確定XX個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)確定測量周期、測量部門、分析/改進(jìn)部門,18/30,18/30,3.應(yīng)建立質(zhì)量目標(biāo)和過程目標(biāo)指標(biāo)的管控體系,a）選擇、收集、整合數(shù)據(jù)信息，以監(jiān)測組織整體績效,信息的整合由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)，根據(jù)各管理項(xiàng)目指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的實(shí)際數(shù)據(jù)，按月、季、年進(jìn)行管理，在時(shí)間系列上形成該項(xiàng)目績效的發(fā)展趨勢及評(píng)價(jià)；在各子公司之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，形成一段時(shí)間內(nèi)各子公司之間的績效比較，為公司最高層提供經(jīng)營決策，以確?？冃y量系統(tǒng)保持對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營的變化的敏感性。,19/30,19/30,3.應(yīng)建立質(zhì)量目標(biāo)和過程目標(biāo)指標(biāo)的管控體系,部門負(fù)責(zé)人將本部門關(guān)鍵績效指標(biāo)以看板形式懸掛于辦公室墻壁及車間墻壁上，通過每周對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行更新來達(dá)到對(duì)部門績效達(dá)成情況的及時(shí)檢測與驅(qū)動(dòng)改善，以確保部門月度及年度指標(biāo)的達(dá)成。,公司管理層可以通過信息系統(tǒng)(XX公司集團(tuán)分銷銷售動(dòng)態(tài)系統(tǒng))獲得即時(shí)的經(jīng)營實(shí)績(銷售完成進(jìn)度，內(nèi)銷銷售趨勢，外貿(mào)銷售趨勢，回款趨勢)，以便進(jìn)行判斷和決策。,20/30,20/30,b)對(duì)比數(shù)據(jù)和信息的選擇和利用，以支持組織的運(yùn)營和戰(zhàn)略決策及創(chuàng)新,3.應(yīng)建立質(zhì)量目標(biāo)和過程目標(biāo)指標(biāo)的管控體系,在不同時(shí)期，XX公司有重點(diǎn)的選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，通過內(nèi)部對(duì)比與外部對(duì)比，進(jìn)行差異分析，選擇優(yōu)先次序，并組織改進(jìn)。,通過對(duì)標(biāo)活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略過程進(jìn)行評(píng)價(jià)與調(diào)整，高層領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和工作重點(diǎn)制定過程中，依據(jù)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的完成情況，對(duì)下一年度經(jīng)營導(dǎo)向和改進(jìn)重點(diǎn)做出決策。,2011年為提高xx系列產(chǎn)品的競爭力，公司營銷會(huì)議上增加了一項(xiàng)專門會(huì)議議程進(jìn)行分析，并制定對(duì)策。邀請(qǐng)日本及臺(tái)灣專家加盟，規(guī)劃并建立了XX產(chǎn)品生產(chǎn)中心，組建了筆類產(chǎn)品營銷隊(duì)伍，以應(yīng)對(duì)x類產(chǎn)品的激烈競爭。,21/30,21/30,3.應(yīng)建立質(zhì)量目標(biāo)和過程目標(biāo)指標(biāo)的管控體系,c)確?？冃y量系統(tǒng)適應(yīng)業(yè)務(wù)需要及發(fā)展方向,由企業(yè)管理部主導(dǎo)成立績效評(píng)價(jià)小組，每半年召開專題會(huì)議，對(duì)績效測量管理系統(tǒng)實(shí)施有效性及適應(yīng)性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采取以下措施確?？冃y量系統(tǒng)適應(yīng)業(yè)務(wù)需要及發(fā)展方向。,公司每年根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整KPI指標(biāo)項(xiàng)目，以確保內(nèi)外部變化的高度一致性；,公司每年根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，合理的調(diào)整KPI目標(biāo)值，以確保目標(biāo)值的激勵(lì)和指引作用；,XX公司不斷改進(jìn)和優(yōu)化測量方法。隨著信息化的不斷加強(qiáng)，很多數(shù)據(jù)可以在信息系統(tǒng)中直接獲取，以確保績效測量數(shù)據(jù)能夠真實(shí)、合理反映公司績效水平，數(shù)據(jù)和信息能夠被完整的收集并整理利用。,22/30,22/30,a)評(píng)審組織績效和能力，運(yùn)用評(píng)審來確保相關(guān)計(jì)劃的進(jìn)展,4. 績效分析、評(píng)審和改進(jìn),通過績效分析，對(duì)未完成的項(xiàng)目督促責(zé)任部門進(jìn)行原因分析，制定改善措施，并對(duì)改善過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。,23/30,23/30,a)評(píng)審組織績效和能力，運(yùn)用評(píng)審來確保相關(guān)計(jì)劃的進(jìn)展,4.績效分析、評(píng)審和改進(jìn),通過評(píng)審，找出績效差距，重點(diǎn)對(duì)副差異進(jìn)行分析，形成具體、可行的改進(jìn)與推廣方案。且每一項(xiàng)改進(jìn)任務(wù)都落實(shí)到具體的責(zé)任部門/人。企管部定期對(duì)改進(jìn)任務(wù)的完成情況進(jìn)行督促與糾偏。,24/30,24/30,4.績效分析、評(píng)審和改進(jìn),b)將績效評(píng)審結(jié)果轉(zhuǎn)化為改進(jìn)機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)會(huì),高層領(lǐng)導(dǎo)基于績效分析進(jìn)行績效評(píng)審，針對(duì)在績效評(píng)審中發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)問題的影響程度、持續(xù)性、緊迫性、可行性及改進(jìn)效益等方面來評(píng)估問題的嚴(yán)重程度及對(duì)公司的影響，并確定優(yōu)先改進(jìn)次序。 為了取得企業(yè)經(jīng)營的長期成功，XX公司運(yùn)用多種方法進(jìn)行突破性的創(chuàng)新和漸進(jìn)性的持續(xù)改進(jìn)。,25/30,25/30,4.績效分析、評(píng)審和改進(jìn),c)績效評(píng)審結(jié)果與過程改進(jìn)相結(jié)合,跨部門 的過程改進(jìn),領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理,公司級(jí),子公司與部門級(jí),車間、班組與個(gè)人級(jí),目 標(biāo) 層 層 向 下 分 解,績 效