項目管理知識培訓

,項目管理知識培訓,目錄,1 項目管理框架,2 項目計劃,3 項目執(zhí)行與監(jiān)控,4 資源管理,5 成本管理,目錄,1 項目管理框架,2 項目計劃,3 項目執(zhí)行與監(jiān)控,4 資源管理,5 成本管理,1.1 項目管理基本概念 1.2 項目組織結(jié)構(gòu) 1.3 項目管理過程,什么是項目,企業(yè)中的活動基本上可分為兩種：1)重復進行的例行活動；2)為了特定目的而進行的一次性活動。后者即為項目，所謂項目，就是為了實現(xiàn)特定目標，而在規(guī)定的時間和預算范圍內(nèi)進行的一次性活動。 項目的兩個特點：1)時間的一次性；2)輸出的唯一性 A project is a temporary endeavor to undertaken to create a unique product or service. (PMBOK20000),什么是項目管理,項目管理，是指項目經(jīng)理有效利用項目資源，在規(guī)定的預算和時間范圍內(nèi)，實現(xiàn)項目目標。,主要步驟： 項目計劃 項目執(zhí)行 項目控制 在成本、進度、資源及風險等方面要均衡考慮這一目標。,項目管理的最佳實踐框架集成了流程、IT及跨部門團隊,制定管理決策,項目管理知識體系的主要內(nèi)容,項目范圍管理 范圍計劃 范圍定義 范圍驗證 范圍變更控制,項目時間管理 活動定義 活動排序 活動歷時估算 進度安排 進度控制,項目成本管理 資源計劃編制 成本估算 成本預算 成本控制,項目質(zhì)量管理 質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制,項目人力資源管理 組織計劃編制 人員獲取 隊伍開發(fā),項目溝通管理 溝通計劃編制 信息分發(fā) 執(zhí)行狀況報告 管理收尾,項目風險管理 風險計劃編制 風險識別 定性風險分析 定量風險分析 風險應對計劃編制 風險監(jiān)督和控制,項目采購管理 采購計劃編制 詢價計劃編制 詢價 供貨方選擇 合同管理 合同收尾,項目綜合管理 項目計劃制訂 項目計劃執(zhí)行 整體變更控制,為什么要推行項目管理？,執(zhí)行項目管理的好處及代價,項目管理的好處： 可以對項目結(jié)果和范圍準確定義 準確估計成功完成項目所需的時間和資源 合理安排任務和資源以避免沖突 針對可能出現(xiàn)的問題采取相應的預防措施 在預算范圍內(nèi)按時完成目標 項目管理的“代價”： 需要一定的時間來學習項目管理并實踐 需要花一些精力來學習使用一些項目管理工具 要在團隊中達成共識,項目組織分為三種類型：職能型組織、項目型組織和矩陣型組織,項目管理過程就是基于一定輸入，采用相關(guān)工具和技術(shù)，產(chǎn)生一定輸出的活動集合。分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束過程。,啟動：成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。 計劃：定義和評估項目目標，選擇實現(xiàn)項目目標的最佳策略，制定項目計劃。 執(zhí)行：調(diào)動資源，執(zhí)行項目計劃。 控制：監(jiān)控和評估項目念頭，必要時采取糾正行動，保證項目計劃的執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標。 結(jié)束：正式驗收項目或階段，使其按程序結(jié)束。,啟動,計劃,控制,執(zhí)行,結(jié)束,根據(jù)重要程度，PMI把項目管理過程分為核心過程(17個)和輔助過程(22個)兩類。,項目管理過程分類,目錄,1 項目管理框架,2 項目計劃,3 項目執(zhí)行與監(jiān)控,4 資源管理,5 成本管理,2.1 項目計劃基本知識 2.2 項目計劃的制定,工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是將工作任務、資源、進度、預算、里程碑及責任集成在一起的關(guān)鍵手段。,1.0 XYZ產(chǎn)品開發(fā),1.1 明確需求和概念,1.2 開發(fā)和檢驗,1.3 產(chǎn)品發(fā)布與安裝,1.1.1,1.1.2,1.1.3,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3, 成本帳務包級, 工作任務包級,1.0 XYZ產(chǎn)品開發(fā) 1.1 明確需求和產(chǎn)品概念 1.1.1 接受需求 1.1.2 項目組成立 1.1.2.1 確定人員 1.1.2.2 計劃首次會議 1.1.2.3 主持會議 1.1.3 形成最初的建議和計劃 1.2 開發(fā)和檢驗 1.3 產(chǎn)品發(fā)布與安裝,WBS的層次的大小及數(shù)目依項目的不同而不同，但WBS必須完整地將所有元素關(guān)聯(lián)起來并且每個元素要與整個產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)。,工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的相關(guān)定義,工作任務包： WBS的最低層次 由完成每一產(chǎn)品所需的任務構(gòu)成 用于制定預算，并在進度中定義交付日期 成本財務包： 位于發(fā)生成本的工作任務包的上一層 管理和控制的最低層次,根據(jù)經(jīng)驗，工作任務包的大小一般約為單個員工80小時的工作量。,如何使用WBS？,自頂向下制定項目計劃 估計每一任務的資源需求 準備項目成本預算 任務安排 工作啟動后的績效 變革管理 易于看出項目范圍變革的影響 風險管理 易于看清風險因素的所有影響 鑒于對其影響進行量化,如何評估WBS？,是否完整？ WBS活動的總和是否完全定義了項目所有要完成的所有的工作任務？ 是否可達到所有的需求？ 具體的任務是否可達到需求？ 是否有階段性的里程碑和評審點？ 分層結(jié)構(gòu)是否適當？ 從邏輯上來看，任務是否根據(jù)較大的活動進行劃分？ 有沒有單一任務的活動？ 是否集成了所有關(guān)鍵元素？ 是否合理、清晰和簡單明了？,一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用網(wǎng)絡規(guī)劃方法出各個獨立的工作任務包的邏輯順序圖,工作任務包,工作任務包,工作任務包,工作任務包,工作任務包,概要設(shè)計,詳細設(shè)計,編碼實現(xiàn),測試,項目,基本的計劃安排術(shù)語,活動：在一段時間內(nèi)要完成的工作任務包 WBS中定義的一部分具體的工作 通常由幾個任務構(gòu)成 關(guān)系：活動間的依賴關(guān)系 依賴于另外一個任務 依賴于某個日期 里程碑：零時間跨度的活動,在開始任務排序前要了解的一些定義,關(guān)鍵路徑 關(guān)鍵路徑是為了使整個項目按計劃完成而必須按計劃完成的一系列活動，關(guān)鍵路徑上的每一項任務都是關(guān)鍵任務。 松馳時間 在對其它任務的日期或項目完成日期造成影響之前，某項任務可以提前或拖后的時間量。 松馳時間也可稱為浮動量 自由松馳是指在沒有拖延另外一項任務的前提下某項任務的拖后時間量。 總松馳量是指在沒有對整個項目的完成日期造成影響的前提下某項任務提前或拖后的時間量。 若總的松馳量為負，則任務的時間跨度太長以至于不能在滿足某一約束的前提下啟動該任務。 關(guān)鍵路徑下沒有松馳量。,在開始任務排序前要了解的一些定義(續(xù)),延遲時間 具有相互依賴關(guān)系的任務間的時間延遲。 例如，如果在某項任務完成和另外一項任務開始之間需要2天的延遲時間，則可在兩個任務間定義一種完成-開始(Finish-to-Start)的依賴關(guān)系，并且定義時間延遲為2天。 在MS Project軟件中，以正數(shù)形式輸入延遲時間。 提前期(LEAD TIME) 具有相互依賴關(guān)系的任務間的時間重疊。 例如：若某項任務在其前項任務完成一半時就已完成，就可定義一種完成-開始(Finish-to-Start)的依賴關(guān)系，并且該項后續(xù)任務的提前期為50%。 在MS Project軟件中，以負數(shù)形式輸入延遲時間。,有四種方式連接兩個任務，不同方式得出不同結(jié)果,A,B,結(jié)束-開始(FS),C,D,開始-開始(SS),E,F,結(jié)束-結(jié)束(FF),G,H,開始-結(jié)束(SF),通常，一系列的任務中應有一些松馳時間，如何安排呢？,松馳時間,松馳時間,松馳時間,松馳時間,盡快,盡可能遲,從頭到尾(Throughout),任務安排也有約束，比如確定日期的約束,一個任務的日期因為任務有一個不可改變的約束。這些約束包括： 不早于某日完成 不遲于某日完成 必須在某日完成 必須在某日開始 不早于某日開始 不遲于某日開始 最普遍的約束是“必須在某日開始” 另一個普遍的約束是“必須在某日完成”,項目管理的關(guān)鍵要素是安排任務以使他們可以并行,項目總時間縮短 可以更有效地利用更多的資源 可以更有效地利用已分配的資源 單個活動通?；ハ嘁蕾?并行的活動需要較少的管理技術(shù)，但項目的總體管理更難了。,什么是甘特圖(GANTT)？,計劃任務時長的基本公式,工作量 = 持續(xù)時間 X 資源,固定時間 一個任務的時間跨度是固定的，工作或分配的資源的任何變化都不會影響任務的時間跨度。 固定資源 一個任務所分配的資源是確定的，工作量或任務的時間跨度的任何變化都不會影響任務的資源。 固定工作量 任務的工作量固定，任務的跨度或所分配的資源數(shù)量的任何變化都不會影響任務的工作量。,如何進行任務量和時間估計Delphi專家評估方法簡介,如何進行任務量和時間估計PERT法,該方法使用三種估計，一個期望估計、一個最樂觀估計、一個最悲觀估計。 三種估計用來得到一個PERT統(tǒng)計估計和標準偏差。 A = 最樂觀估計 B = 期望估計 C = 最悲觀估計 PERT估計將得到期望值E，和標準偏差SD， E = （A+4B+C）/ 6 SD = （C-A） / 6 這意味著，68%的概率，時間落在（E-SD）和（E+SD）之間。經(jīng)驗證明實際值往往向小值偏移。,如何進行任務量和時間估計經(jīng)驗數(shù)據(jù)估計,經(jīng)驗數(shù)據(jù),活動規(guī)范,風險要素,歷史資料庫,項目管理平臺,原始數(shù)據(jù)載入,案例和經(jīng)驗總結(jié)填寫,總結(jié),提煉,估計,經(jīng)驗數(shù)據(jù)越豐富，估計的準確性就越高； 對活動進行估計時不要考慮風險，只在總的時間上加一個余量。,計劃安排的基本方法,活動名 時間跨度,ES,LS,EF,LF,最早開始時間,最晚結(jié)束時間,最晚開始時間,最早結(jié)束時間,基于項目邏輯關(guān)系而言的活動的最早可能開始時間,基于最早開始時間的最早完成時間,在不影響項目按時完成的前提下，該活動的最遲開始時間,在不影響項目按時完成的情況下該活動的最遲完成時間,網(wǎng)絡圖繪制,網(wǎng)絡圖出來后，就可以根據(jù)可用的資源或希望完成的日期制定計劃,項目1,項目2,項目3,設(shè)計資源,測試資源,編碼資源,資源競爭,如何評估網(wǎng)絡計劃分析？,關(guān)鍵路徑是不是所期望的？ 計劃浮動度有多大？ 要不要采取什么行動？ 要不要對有很大浮動度的活動進行調(diào)整？ 有沒有與關(guān)鍵路徑相近的路徑？ 有沒有懸空的活動？ 無前繼活動？ 無后繼活動？ 資源利用情況 是否過度分配？ 可獲得性？ 對照目標成本和計劃進行分析,如何評估項目計劃？,該項目計劃是否使任務靈活性達到最大？ 在適當?shù)牡胤绞遣皇怯胁⑿新窂剑?關(guān)鍵路徑是不是已極小化了？ 是不是所有任務的開墾及完成時間都已經(jīng)明確并且標出了任務的松馳時間？ 是不是包括整個工作分解結(jié)構(gòu)？ 是不是包括了所有的任務及活動？ 資源分布是否合理？ 資源分布是否會盡可能地有效地使用資源？ 是不是存在資源分布“尖峰”或“低谷”？ 任務間的邏輯關(guān)系是否合理？ 有沒有一些本來可以并行執(zhí)行的任務但卻被安排為串行執(zhí)行？,關(guān)鍵路徑分析,時間上的關(guān)鍵路徑： 繪制完網(wǎng)絡圖，可以很容易算出整個計劃的所需時間。同時，可以將整個計劃分解成若干個流水線（路線、路徑），每一條流水線都可以算出一個總持續(xù)時間，其中時間最長的一條路徑TMAX，我們稱為關(guān)鍵路徑； 向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)鍵路徑要資源： 關(guān)鍵路徑是整個計劃的重點。要確保計劃按期完成，首先必須保證關(guān)鍵路徑上的工作按期完成，因為關(guān)鍵線路上的工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成，否則會延誤整個計劃的工期；從非關(guān)鍵線路上抽調(diào)一定人力、物力，使得非關(guān)鍵線路上的工作進度一定程度上減輕，將這些人力、物力、財力投入到關(guān)鍵線路的工作中去，加快關(guān)鍵線路的進度，從而加快整個計劃的進展。,項目計劃案例WBS,一、六個月的開發(fā)時間，預留20天作為抵御風險和突發(fā)任務的時間； 二、對工作任務初步的分解：將整個軟件模塊的開發(fā)按照系統(tǒng)分析和設(shè)計、實現(xiàn)、測試三個步驟來完成，根據(jù)以前的統(tǒng)計結(jié)果給出各階段的經(jīng)驗DEADLINE； 三、與相關(guān)的資源經(jīng)理溝通討論，確定詳細的任務時間及調(diào)整各階段的完成時間。,DOM軟件開發(fā),需求分析,總體設(shè)計,A模塊設(shè)計,B模塊設(shè)計,S模塊設(shè)計,集成測試,35天,50天,45天,20天,07/0108/03,08/0409/24,09/2511/10,11/1111/30,風險預防時間,項目計劃案例（續(xù)） 詳細討論后的WBS,項目計劃案例（續(xù)）PERT,關(guān)鍵路徑時間為110天，加上20天的風險預防時間，總的開發(fā)時間為130天，比計劃縮短20天,計劃制定的一般過程,獲取計劃模板,制定項目計劃,制定詳細計劃,發(fā)布計劃,計劃中需要輸入的信息,目錄,1 項目管理框架,2 項目計劃,3 項目執(zhí)行與監(jiān)控,4 資源管理,5 成本管理,3.1 任務分派與反饋 3.2 項目控制：項目報告及其他 3.3 掙值分析 3.4 項目變更管理 3.5 項目總結(jié),任務的分派與反饋,項目組,相關(guān)責任人,項目組成員,項目計劃,任務單/內(nèi)部合同,項目組成員接受任務,執(zhí)行,反饋,任務單/內(nèi)部合同 更新,項目計劃更新,反饋內(nèi)容： 各項任務完成的百分比 各項任務實際花費工時 增加計劃外的任務，但不能改變原有任務順序,項目控制手段,階段性控制手段 階段性報告 業(yè)務決策評審 技術(shù)評審,例行控制手段 項目報告（月報、周報） 項目例會 問題管理 掙值分析 變更控制,項目報告種類,周報告模板,XXX項目周工作報告,項目負責人： 日期： 工時單位：小時,基于問題數(shù)據(jù)庫，對問題進行持續(xù)的閉環(huán)的控制過程，問題能被很好的管理和跟蹤,發(fā)現(xiàn)問題 識別出存在的問題，對問題進行區(qū)分和描述 分析問題 確定問題的緊迫性及嚴重性 按照優(yōu)先次序排序 提出解決問題的措施 根據(jù)排序結(jié)果，確定解決問題的責任人及行動計劃 行動計劃要并入項目計劃 問題解決的持續(xù)控制 定期檢查問題的解決情況 重復以上過程，直到項目結(jié)束,問題等級矩陣表,嚴重性,緊迫性,問題數(shù)據(jù)庫,項目控制要點,1、抓住關(guān)鍵路徑 2、管理問題任務 3、對優(yōu)先級高的任務進行重點監(jiān)控 4、注意事前控制（風險控制）,掙值分析方法,掙值（Earned Value）分析法基于差異分析，即對項目實際達到的目標（已獲得價值）與項目的基線目標（計劃的績效）進行比較?？梢栽u估和預測項目的進度和成本，是跟蹤項目進展的良好方法。,ACWP：完成工作的實際成本 BCWS：計劃工作的預算成本 BCWP：完成工作的預算成本 EAC：對完成情況的評估 ETC：對完成時間的評估 VAC：完成情況的差異,項目更改的原則,在項目實施過程中發(fā)生了變化時需要有序的進行更改操作。 當市場發(fā)生重大變化，項目的偏差大于合同的誤差范圍時，必須提出項目更改請求并上報。 當計劃變化的誤差較小時（小于合同允許的誤差），由項目組自行進行計劃更改。 任務發(fā)生變化時，與之相關(guān)的任務都應該通知到責任人。 做好計劃更改次數(shù)的統(tǒng)計。 做好版本的控制和發(fā)布。 認真執(zhí)行組織內(nèi)部的項目更改控制流程。,計劃更改過程,項目總結(jié),在項目的各主要階段結(jié)束后，項目經(jīng)理組織項目組成員對前一階段工作中的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)，以利于后續(xù)工作的改進，并可供其他項目借鑒。 對于失敗的教訓，應由項目組制定出改進的措施，以避免在后續(xù)工作中再出現(xiàn)。 項目運作經(jīng)驗數(shù)據(jù)的收集，包括 基于活動的任務量和資源使用數(shù)據(jù)； 產(chǎn)品開發(fā)、測試過程中的數(shù)據(jù)； 風險和問題的管理過程文檔 做好項目過程中各種管理記錄，錄入文檔數(shù)據(jù)庫,項目計劃制定與監(jiān)控過程中強調(diào)進行階段點或里程碑評審。,系統(tǒng)設(shè)計,需求調(diào)研,編碼實現(xiàn),測試,安裝調(diào)試,系統(tǒng)維護,系統(tǒng)集成,用戶培訓,需求分析評審,總體設(shè)計評審,內(nèi)部驗收,最終驗收,客戶確認,內(nèi)部評審,項目主要任務描述,目錄,1 項目管理框架,2 項目計劃,3 項目執(zhí)行與監(jiān)控,4 資源管理,5 成本管理,資源管理的一般過程,資源需求計劃 根據(jù)項目計劃，制訂資源需求計劃 資源分配、統(tǒng)計及刷新 資源需求計劃轉(zhuǎn)換為具體資源，并分配到任務，并根據(jù)項目進展，及時刷新項目資源 資源釋放 基于資源需求計劃，根據(jù)項目進展，及時釋放項目資源,資源直方圖,迪辰項目組人員結(jié)構(gòu),目錄,1 項目管理框架,2 項目計劃,3 項目執(zhí)行與監(jiān)控,4 資源管理,5 成本管理,成本管理的主要內(nèi)容,資源計劃、成本估計,項目預算,項目成本核算與項目控制,項目評價與總結(jié),成本估計/項目預算范圍,采購,市場營銷,技術(shù)開發(fā),用戶支持,配置、銷量、 價格、銷售費用,產(chǎn)品成本,開發(fā)費用,服務收