一個真實的PDM(ERP)選型和實施全部詳細過程.doc

一個真實的PDM(ERP)選型和實施全部詳細過程這是我親身經(jīng)歷的項目，目前正在合同最后確認階段，如果有可能我會堅持從選型一直寫到實施，大家不必去猜想甲方是什么公司的，乙方是哪些公司，他就是切實發(fā)生在我們甲方、乙方身邊的事，有疑問或建議，大家可以發(fā)表意見。 有的事情我要慢慢的回憶，寫的速度可能不會很快，請諒解，希望大家能喜歡。 我們公司是民營企業(yè)，公司發(fā)展的歷史已有10年，是老板帶了幾個人從小作坊起步，目前已有員工3000多人，年銷售額6億，作為行業(yè)老大，品牌在國內(nèi)有相當(dāng)?shù)闹?，是行業(yè)里唯一的中國馳名商標(biāo)，老板本人也是全國人大代表。公司的產(chǎn)品是消費品，老板將其歸入家電行業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期短僅3天，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不復(fù)雜，零部件100個左右，基本是按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品是通過全國各地的經(jīng)銷商銷售的，和經(jīng)銷商的結(jié)算多年來都是款到發(fā)貨，這也是老板高明的地方，多年前當(dāng)他賺了第一桶金時，并沒有把錢放兜里，而是全部投放到央視廣告，當(dāng)時很多人都不理解，但老板是干大事的人，此舉效果很好（當(dāng)時我們這個行業(yè)因為規(guī)模小，還沒有人到電視臺尤其是央視做廣告，為此03年央視專門請他去座談，介紹自己的成功之路，順便也為央視做了個軟廣告），當(dāng)時有很多經(jīng)銷商主動來提貨，消費者指明要購買公司產(chǎn)品，老板立即把結(jié)算方式改成款到發(fā)貨，為企業(yè)后期的良性發(fā)展打下了有力的基礎(chǔ)，公司的應(yīng)收賬款很少，財務(wù)狀況良好。 但公司的信息化建設(shè)尚處于起步階段，僅技術(shù)部使用了二維CAD軟件，財務(wù)和庫房使用了用友的財務(wù)軟件，硬件條件較好，年輕員工占大多數(shù)，計算機的操作沒有問題。 04年初從大學(xué)請了個教授當(dāng)顧問，負責(zé)信息化的規(guī)劃、選型和監(jiān)理工作。教授經(jīng)過一些調(diào)研，寫了三本厚厚的信息化可行性報告，按顧問的規(guī)劃，首先實施ERP系統(tǒng)的分銷模塊，其次是生產(chǎn)系統(tǒng)，整個規(guī)劃很大，還包括PDM、CAPP、OA、質(zhì)量管理系統(tǒng)等等，在規(guī)劃中PDM的時間表是分銷模塊實施完畢后進行，投資預(yù)算不到60萬。 盡管公司也有信息中心，信息中心也有幾個軟件人員，有一定的軟件開發(fā)維護能力，對大型的系統(tǒng)都沒有經(jīng)驗，也沒有對信息化概念很熟悉的人，由于我和老板很早以前就認識，他也很希望能有專業(yè)人士加盟，6月底我作為常務(wù)副總的助理，到公司全面負責(zé)信息化建設(shè)工作，因為我對ERP比較熟悉，同時顧問的規(guī)劃也是先作ERP，所以一開始我的重點就是ERP的選型工作。我來的時候，ERP的選型已經(jīng)有1年多時間了，中間因為請顧問做總體規(guī)劃，還停頓過一次，這時已經(jīng)從8家篩選到3家了，產(chǎn)品演示、客戶參觀都進行了，就剩最后的報價了。有家國內(nèi)公司80萬應(yīng)該對它就是大單了，結(jié)果報價370多萬，夠黑的，我估計它可能準備降價100萬，再給我100萬回扣。我本來是信心百倍，要大干一場的，但幾個月下來，工作開展很不順利。顧問、我以及企業(yè)其它選型的人，各有各的想法，有的人我想壓也沒有壓住，最后意見總是不統(tǒng)一，老板還批評我獨斷，不讓別人說話。造成這種比較被動的局面，怪我自己，在當(dāng)時的情況下，我不可能說服別人聽我的，老板不愿只聽我一人的，還想征求大家的意見，ERP項目有隨時中斷的可能。1 PDM立項我公司PDM的立項有些偶然，8月底，老板突然問我，PDM是否可以與分銷系統(tǒng)同時實施。老板學(xué)歷較高是儒商，很愿意學(xué)習(xí)新的知識，PDM的概念他是知道的，而且技術(shù)部多年來他是直接管理的，很多新產(chǎn)品構(gòu)思是從他發(fā)起的，他對PDM的關(guān)注是勿容置疑的。但當(dāng)時從我心理來講，我很不愿意啟動PDM項目，我到公司來的目的主要負責(zé)ERP項目，而且我對PDM并不懂，ERP的選型正斗爭的熱火朝天，把PDM又抬出來了，同時負責(zé)做2個這樣的項目會很危險的，精力可能跟不上，最后雞飛蛋打一場空。我把這些理由講了，老板表達了他對技術(shù)部存在的一些管理隱患的擔(dān)憂，并希望我做個調(diào)研然后再給他匯報?？磥砝习迨钦娴南胱鯬DM，但公司具備PDM實施條件嗎？我在這個項目中又起什么角色呢？當(dāng)時我是這樣想的。1老板擔(dān)心是有道理的。公司作為行業(yè)老大，員工在同行業(yè)非常受歡迎的，同行常常花23倍的待遇到公司來挖人，圖紙的安全性管理花多大的代價都是值得的。2公司技術(shù)部有100多員工，在北京等地都建有研發(fā)團隊，規(guī)模和每年的研發(fā)投資是同行的數(shù)倍，每年新品推出的速度很快，很多同行推銷自己的產(chǎn)品時都說，他們的產(chǎn)品和我們的一樣，但價格便宜公司的產(chǎn)品早已成為行業(yè)的航標(biāo)燈，技術(shù)研發(fā)是我們公司的核心競爭力之一，提高設(shè)計管理水平，上PDM系統(tǒng)對我們這樣規(guī)模的企業(yè)再正常不過了。3盡管PDM我不懂，但它和ERP的實施方法基本是相同，做好公司的PDM對我自己也是很有意義的，為何要死抱ERP呢？對公司有利對我也有益的事為何不做呢？4ERP的選型意見不統(tǒng)一，老板又知道實施風(fēng)險很大，近期也未必會下決心啟動。把這幾個問題想清楚，調(diào)研報告的結(jié)論就很清楚了。 既然要上PDM，這回我一定要吸取教訓(xùn)，充分征求關(guān)鍵人物的意見，在內(nèi)部形成我的同盟軍，決不能讓ERP的事情在PDM上重演，不然老板肯定懷疑我的能力了。 我肯定要尊重技術(shù)部的意見，我強行指定一個軟件讓他用會有問題的，這期間我和技術(shù)部部長也聊了PDM的事情，他非常支持，認為至少應(yīng)該做圖檔管理，圖紙越來越多，設(shè)計變更也很多，沒有系統(tǒng)的支撐，個人的知識無法變成企業(yè)的財富。外聘的專家也不反對PDM項目，他認為PDM和ERP同時做也可以。9月11日晚，公司決策層和顧問聽我匯報了PDM的調(diào)研報告，會議只開了20多分鐘，一致通過，公司的PDM項目就正式立項了。以下是當(dāng)時我匯報的提綱。PDM立項調(diào)研報告 公司技術(shù)部門目前是否需要實施PDM系統(tǒng)？公司是否具備實施的條件？PDM系統(tǒng)是否能和ERP系統(tǒng)同時實施？PDM系統(tǒng)的投資預(yù)算，針對以上問題，經(jīng)過調(diào)研，得出以下結(jié)論。一、 通過實施PDM系統(tǒng)能為我公司解決的問題1 設(shè)計數(shù)據(jù)的管理。包括圖文檔信息的規(guī)范統(tǒng)一管理、信息共享、安全保密等。2 設(shè)計過程管理。提高設(shè)計效率、減少紙質(zhì)圖紙的發(fā)放，節(jié)省辦公費用。3 全廠基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)一，為erp系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)。4 可以充分暴露存在的設(shè)計管理問題，提高產(chǎn)品的標(biāo)準化、通用化水平。二、 公司已具備PDM的實施條件1 迫切的內(nèi)部需求2 技術(shù)部絕大多數(shù)員工都使用CAD軟件，有較好的計算機基礎(chǔ)3 公司最高領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)部領(lǐng)導(dǎo)的重視4 明確的內(nèi)部需求分析三、 項目實施方式1 PDM項目跨部門協(xié)調(diào)的工作量遠遠小于ERP項目，PDM項目可以由技術(shù)部負責(zé)整個項目的實施。但在編碼、ERP集成方面由企業(yè)信息主管牽頭，全面考慮整個企業(yè)的情況。這樣ERP項目和PDM項目可以并行。2 選型工作以技術(shù)部為主進行，信息部門配合進行選型的協(xié)調(diào)工作。因為技術(shù)部對最后項目的成敗負責(zé)。四、 項目的風(fēng)險評估1 工作習(xí)慣的改變2 大量圖紙的翻譯及其正確性的保證3 技術(shù)部的推進力度4 軟件選型過程過于復(fù)雜，遲遲不定，貽誤戰(zhàn)機?！叭周浖?，七分實施，十分的數(shù)據(jù)”五、 軟件選型1 建議定位國產(chǎn)軟件，實施難度小、價格便宜。而且國產(chǎn)軟件的功能可以滿足我公司的需求。2 03年起，就有A、B公司和我公司聯(lián)系PDM事宜，再增加C公司參加選型。國內(nèi)專業(yè)的PDM公司不超過10家，技術(shù)水平差距不大，以上3家都是國內(nèi)PDM領(lǐng)域知名的公司。3 投資預(yù)算：軟件服務(wù)60萬以內(nèi)。合同可以分2期，一期編碼和圖檔管理，二期設(shè)計流程管理。4 選型時機：內(nèi)部需求分析報告通過領(lǐng)導(dǎo)審核。 這樣剩下的工作就是內(nèi)部需求分析了。我以前和技術(shù)部溝通很少，對設(shè)計流程不了解，怎么作需求分析呢？我先找了本介紹PDM的書，一星期看了二遍，稍微有點概念了，又一頭扎到eworks網(wǎng)站，狂看PDM/PLM的帖子，eworks在技術(shù)系統(tǒng)方面的文章質(zhì)量比其它網(wǎng)站明顯高一籌，原創(chuàng)的東西很多，秋葉、憤怒的公牛等高人也經(jīng)常發(fā)表文章，而且學(xué)術(shù)氣氛很好，軟件商互相惡意攻擊的帖子較少，給了我很多信息，收益頗豐，也了解了業(yè)內(nèi)的一些情況。我們公司內(nèi)部也沒有人真正了解PDM是什么，找軟件公司來免費講課吧，現(xiàn)在這個階段他們參與的積極性肯定很高，這個階段我關(guān)心的是三個問題：（1）PDM是什么？包含哪些內(nèi)容？（2）PDM實施的重點和難點是什么？（3）完成公司PDM需求分析文檔 PDM我盡管不懂，但這個行業(yè)的知名不知名的公司我還知道不少，但接觸都不多。相對而言我對B公司了解多些，我和他們的一個客戶很熟，同時在考察ERP公司的客戶時，有個參觀客戶碰巧也是B公司客戶，這二個客戶對B公司評價都較好。這樣我就把外界評價技術(shù)較好、做事相對踏實但感覺商業(yè)運作稍差的B公司找來講課，我認為他們能滿足我這個階段的需求，當(dāng)時我并沒有想把這家公司作為合作伙伴，是否能拿下我們的單子看他們的造化了，盡管請他們來講課他們在項目上會占有先機，對我們的需求會把握得更清楚，而且能見到老板。 講課安排在9月初的一個晚上，老板對學(xué)習(xí)很重視親自參加，尤其這種免費的又是很實用的培訓(xùn)，技術(shù)部、工藝處以及一些愛好者100多人參加。老師講課過程中沒有專門介紹其公司，但PPT里的公司名稱以及案例都是很好的工具，完全能達到宣傳的效果，而且更自然，不會引起反感。講課效果尚可，我的目的達到了，至少讓我知道PDM都有些什么東西。但老板有急事聽了一半走了，走時對講課老師主動說找個時間專門談一下。 講完課已經(jīng)10點了，老師想做夜車就回去。同行的業(yè)務(wù)員小楊還有些頭腦希望先住下，首先趕夜車回去很累，其次最好等第二天見老板，第三條他沒說就是能和我溝通。小楊得知我對需求分析很頭疼，主動表示可以提供幫助，他拿了一份文檔給我，好像和我們的東西也差不多，就把它作為公司的需求分析拿去交差也是可以的，但如果你沒有下決心選B公司，這樣將來可能會被動。小楊很關(guān)心我們的投資預(yù)算、項目啟動時間、其它廠商等信息，投資預(yù)算我沒有告訴他，只說民營企業(yè)對價格很在意的，想宰一刀的想法是不可能的，當(dāng)然預(yù)算也不會太苛刻。 第2天是星期日，早晨我給老板打電話，不巧手機關(guān)機未聯(lián)系上，因為講課老師著急回北京，他們沒有再等就匆匆回去了。講課老師真是搞技術(shù)的，缺乏機智，當(dāng)時應(yīng)該順勢和老板約面談時間，那種情況下老板不可能拒絕的。這次不見，下次見肯定困難多了。時機不同了，現(xiàn)在你來是幫忙給我講課，下次你是賣軟件的，帶有明確商業(yè)目的。選型階段見老板太關(guān)鍵了，為了和老板談10分鐘，專門跑一趟都值，喪失了很好的機會。 周一上班后，技術(shù)部部長在技術(shù)部內(nèi)定了幾個對PDM感興趣的技術(shù)骨干，一個是管設(shè)計標(biāo)準化的室主任，一個是某個產(chǎn)品開發(fā)室的室主任，另一個是負責(zé)技術(shù)部信息化的，對編程和設(shè)計流程都有相當(dāng)了解，他們來配合我的工作是比較理想的。我召集大家討論了需要PDM系統(tǒng)解決的問題，把B公司的需求分析和收集的其它材料給他們了，然后讓他們回去收集、分析和匯總，到底都是業(yè)務(wù)骨干，對具體問題都比較清楚，而且對PDM都愿意接觸，效率很高，幾天后就拿出了改了2次的版本，我在此基礎(chǔ)上增加了一些和其它系統(tǒng)集成的內(nèi)容。選型啟動和廠商調(diào)研剛開始在選用國內(nèi)還是國外廠商上我是傾向于國內(nèi)廠商的，因為我們公司的業(yè)務(wù)并不復(fù)雜，又不牽涉到異地協(xié)同設(shè)計，三維CAD幾乎沒有使用，沒有必要選用費用高實施難度大的國外高端PDM軟件，國內(nèi)PDM公司也有一些實施較好的案例，而且公司開始實施的就是圖檔管理內(nèi)容，相對簡單，應(yīng)該能把軟件用起來。 A、B、C這三家公司我都知道，以前也都接觸過，他們內(nèi)部可能也都有人認識我，但沒有交情，這3家能夠代表國內(nèi)PDM的最高水平了，A、B二家公司和我們公司以前就有接觸，在PDM行業(yè)也是知名的C公司和我們公司未接觸過，擁有CAD/CAPP/PDM全套的技術(shù)系統(tǒng)解決方案，企業(yè)運作情況較好，我也想對它進行詳細的了解。D公司代理的是國外軟件，產(chǎn)品實施難度不大，性能和國內(nèi)產(chǎn)品相比又有一定的優(yōu)勢，價格稍貴，但D公司的大致價位我并不清楚。在網(wǎng)站上我看到D公司在北京有個PDM研討會，參加人員須在網(wǎng)上填資料，我填后二周內(nèi)都沒有人和我聯(lián)系，讓我很失望，因此在前期的報告里就沒有提到它，后來我們的信息化顧問推薦了這家公司，4個候選人就是這樣誕生的。 4家公司都是我通知的，告訴他們我們公司定于10月中旬PDM選型工作正式啟動，會請4家公司同時來公司，但在正式啟動前A、B、C三家都上門來了，A公司略顯奇特以前有人曾來過我們公司，但后來至少半年以上無人和公司聯(lián)系，我們內(nèi)部剛開完會，我還沒有通知，銷售經(jīng)理韓女士就上門來了，時機太合適了，看來對我們內(nèi)部的情況還挺熟悉的，我把未定稿的需求分析給她了，希望她能提出意見，我們的目標(biāo)是否合適。沒過2天，她回了個電子郵件，有她公司的基本情況介紹、案例介紹，同時把我們提的需求一一作了詳細的回答，給我的印象很好，工作很細致。 B公司對我們內(nèi)部的情況了解多寫些，講課時就調(diào)研過，在選型會前一天又到技術(shù)部找部長溝通去了，當(dāng)時我正好在技術(shù)部和選型小組幾個人討論問題，技術(shù)部長來電話說B公司來調(diào)研，想了解一些我們公司的具體情況，讓一個室主任去他辦公室也參加座談，看得出這個項目他們很重視，小楊工作還比較細致。 C公司我通知后，很快派銷售經(jīng)理洪先生來訪，他收集信息的能力較強，了解到了我過去的工作經(jīng)歷，也曾和他們公司的大區(qū)甄經(jīng)理有過一面之緣（其實如果在馬路上相遇，肯定互相之間都不認識）。又主動專門派人來調(diào)研了一次，但來調(diào)研的就一個人，而且一看就是資歷很淺，我不知道當(dāng)時他們的想法是什么，想達到什么目的，也許是為下次調(diào)研打基礎(chǔ)，反正當(dāng)時給我的印象其實很一般，沒有效果。選型啟動會前一天的上午，大區(qū)甄經(jīng)理來見我，聊了一些過去的事以及我們溝通認識的人，然后他向我建議先實施CAPP，再做PDM，他們公司的CAPP有一定的優(yōu)勢，這四家公司只有二家有CAPP產(chǎn)品，這個建議我無法接受，這將打亂我的整個計劃，同時我們公司產(chǎn)品生產(chǎn)周期較短，機加也不是非常復(fù)雜，CAPP用處不大，PDM里也能管理一些CAPP的東西，而且國外根本沒有CAPP這個東西。到底是市場中打拼出來的公司，銷售能力較強，他在努力創(chuàng)造銷售機會，按他的思路改變游戲規(guī)則，盡管沒有成功。 D公司技術(shù)經(jīng)理王先生在電話里和我聊的很好，回答了我很多疑問，當(dāng)時我正對編碼發(fā)愁，也給我提供了很多建議和參考方案，讓我感覺很有收獲。但事先他們并沒有來調(diào)研，只是在選型會的前一天下午來見我，了解了一些情況。選型會議主要有這樣幾個內(nèi)容：1選型實施小組介紹我們公司基本情況和選型大致步驟。2介紹我們公司PDM需求分析初稿，并征求軟件商意見。3回答軟件商的各種問題參加會議的就是我和公司的幾個技術(shù)骨干組成的選型小組成員、我們的信息化顧問和四家軟件商，管技術(shù)的副總也是總工，他對計算機不懂也不感興趣，這項工作沒有參與。技術(shù)部部長對PDM很重視，但他以前也未接觸過，表示聽我的意見就行了，他也沒有參加。我們公司加顧問大約有10個人，軟件商也有10多人，會議開始前，軟件公司都忙著交換名片，我們企業(yè)很多人都沒有名片的，銷售員們都拿出了本子記錄了姓名聯(lián)系方式等等，這是很好的習(xí)慣，一個項目有影響作用的關(guān)鍵人物就2-3個，對于非關(guān)鍵人物你千萬不要忽視，在我們這個項目的最后階段，非關(guān)鍵人物在天平搖擺時也起到關(guān)鍵作用了。 會上D公司的王經(jīng)理針對我們的需求，發(fā)言很踴躍，也是在顯示自己，反問我們的問題把我們都難住了，感覺到了自己的無知。好在我們公司來的都是搞技術(shù)的（我把自己也算在內(nèi)），對此無所謂，他這樣做其實有點冒險（也許他是看準了我的心理），如果換了別人，可能會不高興的，但我當(dāng)時需要的就是給我們提出意見，完善我們的需求分析。會議不到半天就結(jié)束了，會后我們會繼續(xù)整理需求分析，定稿后各廠商在此基礎(chǔ)上做方案并報價，價格放在信封里，我將統(tǒng)一拆封，這樣避免報價的不公平，同時我要求各家報價要實在，我很反感先報個高價，如果不行在最后階段作高臺跳水的報價方式，我認為這有欺詐嫌疑。同時我也不愿意將價格壓得很低，使供應(yīng)商都沒有利潤，那樣對我們公司沒有好處，我希望我們公司的PDM項目在每個公司都是A類項目，對供應(yīng)商來講，A類項目肯定是利潤高、影響大的項目。每個公司在售前都會說我們很重視你們這個項目，否則他拿不到這個訂單，但到了售后就是另外一回事了，每個公司的資源都是有限的。 C公司提出下午再去技術(shù)部了解一些詳細情況，這種熱情不能打擊啊，但如果每家都這么做，技術(shù)部的日常工作肯定要受影響，所以選型這種工作盡量不要拖，否則自找麻煩。 從前期各家表現(xiàn)都還好，展示了各自公司優(yōu)勢的一面，也沒有人對對手進行惡意攻擊，從基本面分析，A公司和顧問聯(lián)系較多，據(jù)說A公司有好幾個項目都是顧問促成的，我們內(nèi)部有人對A公司印象稍差，因為A公司有時還在做ERP，感覺不專業(yè)，能否得到企業(yè)內(nèi)部人員的認可是A公司成敗的關(guān)鍵；B公司前期來講過課，企業(yè)的人對他們印象不錯，也得到了我一定的認可，但顧問對他們非常反感，甚至認為排除B公司，剩余的三家公司都能把我們項目做好，他們在項目中要勝出必須企業(yè)里有強勢人物力薦，否則很容易被否決；C公司進入項目稍晚，沒有內(nèi)援也沒有反對者，但作為設(shè)計行業(yè)國內(nèi)規(guī)模最大的廠商，還是有運作機會的；D公司進入項目也晚，和C公司類似，內(nèi)部也沒有反對派，顧問和D公司也合作過，對其印象較好，我對D公司感覺也還好，它的主要缺點可能是價格。應(yīng)該說四家供應(yīng)商都有機會，關(guān)鍵是后期的運作。項目前期的分析:選型工作已經(jīng)正式拉開帷幕，主要演員都已粉墨登場，站在供應(yīng)商的角度，應(yīng)該考慮哪些問題呢？1 甲方的基本情況(包括人數(shù)、企業(yè)性質(zhì)、效益、行業(yè)地位、做事風(fēng)格等等)。2 項目啟動原因。這個項目是老板臨時提出的，老板是直接管技術(shù)部的，而且是在把ERP項目停掉的情況下產(chǎn)生的，是發(fā)自企業(yè)自身的真實需求。3 參與的廠商。僅四家公司參加選型，說明事先對PDM行業(yè)做了一定的調(diào)研，選型周期不會太漫長（至少計劃是這樣的），如果10家公司參與選型，又能得到什么結(jié)論呢？三家國內(nèi)，一家國外，選國內(nèi)的可能性大些，但不能說明D公司就是陪綁的，因為D公司的產(chǎn)品是國外軟件中最便宜的。4 投資預(yù)算（所以人都問過我這個問題，我都沒有講）。從項目負責(zé)人的經(jīng)歷來看，對行情不會一無所知，又有國外軟件參加，估計預(yù)算不會很低；但作為民營企業(yè)，項目負責(zé)人選型會特地強調(diào)價格的合理性，所以價格也不會太高。5 項目的真實性。甲方是真的要作項目嗎，還是就是找找甲方的感覺，現(xiàn)在乙方被玩弄的事情也不少。 eworks上有過一個案例，這是03年華南某廠的pdm項目招標(biāo)的事，該廠家年初廣撒英雄貼，把各路供應(yīng)商找來招標(biāo)，然后一家一家的去吃喝，吃夠了，到了年底說了一句話：“我們沒錢，暫不做了”；某天，該廠家的某位招標(biāo)項目組成員說自己病了（真假不知），然后通知各個供應(yīng)商；然后好熱鬧啊，各路人馬提著藥品、慰問品紛至沓來，這樣的招標(biāo)已經(jīng)是第二次了，估計明年還會來一次的。6 競爭對手活動。B公司來講過課的信息應(yīng)當(dāng)不難搜集，其它公司和企業(yè)里的人、顧問都有什么關(guān)系呢？以前進行過什么活動呢？7 需求分析內(nèi)容。沒有哪個廠商的影子，尤其是B公司的影子，應(yīng)該是企業(yè)自己寫的東西，說明還沒有傾向性，各家都有機會。否則B公司會有很大的先機，企業(yè)里有人有明顯的傾向性了，如果項目下面又沒有很大的進展，應(yīng)該考慮退出競爭了。8 甲方選型相關(guān)人員研究。甲方可能相關(guān)的人員有老板、技術(shù)副總、技術(shù)部部長、信息主管、技術(shù)部的幾位骨干，這些人對PDM都是什么態(tài)度，對選型是否會發(fā)表意見，他們相互間都是什么關(guān)系，這些都是很重要的信息。9 關(guān)于顧問。因為到企業(yè)里免費講了次課，老板感覺不錯就請他當(dāng)顧問，之前企業(yè)里有人為他做引見嗎？顧問做過信息化規(guī)劃，這份規(guī)劃是什么內(nèi)容，這次選型會按規(guī)劃執(zhí)行嗎？顧問在這個項目上會起什么作用呢？選型會上顧問主動講了些東西，提了些要求，顧問本人肯定是會發(fā)表意見的，信息主管以前是搞ERP的，是老板專門聘來搞信息化工作的，信息化主管和顧問是什么關(guān)系呢？企業(yè)里其它人是怎么看這個顧問的？10 關(guān)鍵人物的判斷和攻關(guān)方式。這么多人里面誰是關(guān)鍵人物？關(guān)鍵人最關(guān)心的是什么？他的背景、愛好是什么？如何讓他為我們說話？ 這里面有很多信息要收集，信息收集最全的廠商基本上也是最后中選的廠商，所有的信息不可能從一個人身上了解到，要多找信息來源，而且往往會出現(xiàn)收集的信息之間有矛盾，可能是有人提供假情報，也可能是所處的位置不同，各人出現(xiàn)理解上的偏差，這些都需要作詳細的分析。方案和報價二天后，我們根據(jù)開會的內(nèi)容把需求又進行了修改，A公司的韓經(jīng)理突然來訪，簡單聊了些東西，主要還是關(guān)心未來的進度、主要的過程之類的，然后把方案給我了，這個方案讓我感覺很不好，是復(fù)印稿有的地方還不清楚（為什么不給我打印稿呢，打印稿給別人了？），有的頁面背面還有字，根本沒有裝訂，這也太簡單了。 把需求內(nèi)容發(fā)給4個公司后，大家的方案陸續(xù)都寄來了，A公司的方案也寄來了，沒有任何變化，但我的需求變了，我感覺你不重視我們??！其實如果她不提前給我方案也不會讓我這樣想。這是她的一大敗筆。 其它三家的方案都裝訂得很漂亮，我想這種面子上的事還是應(yīng)該重視。從方案內(nèi)容上，我和各公司講過，公共部分的東西可以少抄些，針對我們的問題和個性化的東西要詳細，C公司的方案最詳細分二本，一本是公共內(nèi)容，在其它企業(yè)也是一樣的，另外一本是個性化的。我覺得他們夠能抄的，洪經(jīng)理向我解釋，這個方案不是給我一個人看的，我只會看個性化的，但別人不一定啊，所以該走場面的事還是要走，希望我能理解。 報價前有的公司問我該報多少錢？挺逗的，我想到了以前的我，我都說價格要實在，太高了可能第一輪就淘汰了，都沒有降價機會了。 價格都是統(tǒng)一拆封的，B公司價格很實在最低，這個價格低于我的投資預(yù)算25%，A公司價格比預(yù)算僅低了幾萬元，D公司和C公司價格很接近超出預(yù)算25%，C公司還贈送自己的二維CAD軟件，但他的價格太虛了，D公司的價格盡管最高，但從他的一貫風(fēng)格上看，報的價格是非常實在的。 在這個階段，各廠商都在努力創(chuàng)造機會，在企業(yè)內(nèi)部尋找自己的支持者，但A公司有點奇怪，并沒有來我們公司做什么工作，來了1次也是蜻蜓點水，是對我們項目沒有信心？或者信心很足，已經(jīng)穩(wěn)操勝算了？不知道他們是怎么想的?？陀^感受：關(guān)于售前方案 售前方案對一個項目的成敗關(guān)系并不大，但它反映一個公司的臉面和態(tài)度，要讓甲方感覺你很重視他這個項目，不要讓甲方在這個小地方給你挑出毛病。從技術(shù)角度講，方案給人留下的印象遠不如當(dāng)面溝通深刻。客觀感受：報價1 報價是個很重要過程，報價肯定要參考企業(yè)規(guī)模、需求、預(yù)算、競爭對手等情況進行，但有些信息可能在報價前是不知道的，價格不宜報得太低，讓自己沒有回旋余地，價格太低也會丟單的。2 C公司盡管價格較虛，而且我事先也說了報價一定要實在的話，但我還不會淘汰C公司，因為我對他還感興趣。價格將來還可以談嘛。產(chǎn)品演示參加選型的人用了一個星期讀了所有的方案，從方案內(nèi)容上看，好像都差不多，也看不出誰能更好地滿足公司需求，然后安排四家公司集中來進行產(chǎn)品演示。 C公司提前一天到的，共來了5個人包括老總，陣容強大，他們事先也和我講過，也希望能見我的老板，但我無法安排，時機不到啊。他們安頓好后，剩洪經(jīng)理和我在辦公室聊天，他經(jīng)常沒有實質(zhì)內(nèi)容地夸我很內(nèi)行是專家，由我來負責(zé)PDM項目非常合適，風(fēng)險很小等等。所有的供應(yīng)商都是和我這么講的，估計在別的企業(yè)也是這樣，作為人都喜歡聽好話，但作為甲方一定要保持清醒的頭腦，不要忘乎所以，我自認為對PDM是門外漢。因為有乙方的經(jīng)歷，所有我和軟件公司溝通很容易，也盡量為他們提供一些方便，其實我對其它軟件公司也是如此，這不能說明我對他另眼看待，我就是甲方，在觀察他和他的公司。洪可能感覺太好了，犯了個錯誤，他太放松了，未盡允許拿起我桌上別人的方案就看，這讓我很不快，盡管我什么也沒有說。 第二天上午B公司首先演示，來了3個人。把實施方法講的時間太長，最后提問的時間有點不足，主要的東西也都講了，但效果一般，比較平淡沒有什么印象很深的地方。 下午是C公司，他們基本沒有講實施方法之類的東西，重點講產(chǎn)品，突出了公司的特點，效果較好，他們演講的方式非常好，一個人專門講，配合一個人專門演示軟件，二個人事先做了很多準備，感覺非常順暢。而且他們?yōu)槲覀儗ｉT錄入了很多數(shù)據(jù)，甚至包括我們準備實行的新編碼，當(dāng)時感覺非常好。不過在回答問題時，我問他們演示版本推出的時間，他們回答99年就開始開發(fā)了，我內(nèi)心表示懷疑，是否在掩飾什么。 晚上是A公司講課，所有人都很疲倦了，都希望能早點結(jié)束，這個時間安排演示對A公司的確不太公平。他們僅來了2個人，韓經(jīng)理和一個原先在C公司的技術(shù)人員，正式演示前大家也聊了一會，自然話題就集中在C公司上，因為我正想多了解C公司的一些情況，他說了些情況還是比較客觀的，對我很有用。演示效果自然不是很好，產(chǎn)品演示完幾乎沒有人想提問題，我倒是看得很細，我在他們軟件的項目主文件里，只有圖號一個字段，把圖號作為關(guān)鍵字了，盡管我對PDM不是內(nèi)行，但對這個問題我印象很深，而且還有一段插曲。 2000年的時候，當(dāng)時有個ERP的實施顧問叫張宇孝，他一直就職于北京機械工業(yè)自動化所，搞了多年的CAD，然后又搞了十幾年的ERP，實施經(jīng)驗非常豐富，當(dāng)時國產(chǎn)的PDM起步時間不長，對于PDM和ERP的接口形式和內(nèi)容還不是非常清楚，有2家公司請他去講課，其中就有B公司，請他從ERP專家的角度給他們提建議。他發(fā)現(xiàn)這2家軟件的關(guān)鍵字都是圖號，他說這是不對的，圖號是不唯一，而物料編碼是唯一的，PDM和ERP接口，只能用物料編碼作為關(guān)鍵字，把PDM里的編碼、圖號、計量單位等屬性和BOM等信息傳遞給ERP，所以他說PDM里一定要增加編碼這個字段，B公司立刻就去改了。這次演示這個問題都注意看了，前面2家的確圖號、編碼這二個字段是同時存在的，這不是再去二次開發(fā)加個字段的問題。到了2004年還存在這種問題，我覺得軟件的基本思想就落后了，或者說對制造業(yè)企業(yè)的理解有問題。盡管廠商承諾可以通過開發(fā)解決這個問題，但我感覺開發(fā)的工作量很大，而且這有可能牽涉到軟件內(nèi)核的變更，幾乎所有的界面都要更改，以增加編碼這個字段。第三天上午D公司演示，經(jīng)過一晚的休息，明顯大家的體力有所恢復(fù)。他們也只來了二個人，廣州公司的華總和王經(jīng)理，二個人都是專家，講得不錯，把他軟件的特點講清楚了，我們聽的人都感覺到其軟件的靈活性以及在和solidworks的集成上有優(yōu)勢，他們軟件演示的目的達到了。他們吃完中飯走的。 選型小組的人第2天開了個會，我提出為節(jié)約時間和成本要縮小選型范圍，請大家結(jié)合自己的感受發(fā)表意見。大部分人認為C公司軟件演示最好，講解得最流暢，也有人提出軟件速度慢，軟件不成熟，死機過，我倒沒有注意這點；D公司的軟件最好，這二家應(yīng)該保留。在A、B中應(yīng)該淘汰誰呢？有人建議應(yīng)淘汰A，對此無人反對，最后問我意見，我事先征求過顧問意見，他的意見就是選任何公司都行，就是不能選B。我把顧問的意見說了后，大家都不說話了，看我什么態(tài)度，我的意見和大家一致淘汰A，我說明了我的理由，大家也都表示認可；對于顧問的意見我們要參考而不是執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部的意見既然是一致的，最終決定下面重點考察B、C、D三家公司，如果上述三家公司都不合適，A公司再作為候選對象。 產(chǎn)品演示是項目的重要階段，展示一個公司的實力，甲方會通過軟件的演示對各家軟件形成大致的感覺。形成這種感覺后，再去扭轉(zhuǎn)是很困難的，因此現(xiàn)在各公司都充分重視售前演示，甚至出現(xiàn)博士做售前，本科做實施的現(xiàn)象。當(dāng)然在任何一個項目上，不可能就因為半天的軟件演示就決定了廠商，演示的最終結(jié)果是淘汰A，這和我事先的想法是一致的，我認為淘汰A的理由很充分，也是公正的，但如果A 的演示效果很好，那怎么辦呢？用戶使用情況調(diào)查在各公司提交的資料中，我們要求至少提供三個案例的實施情況介紹和客戶的聯(lián)系方式，我專門安排了2個人，負責(zé)電話了解實施情況，這2個人不會對哪個公司有傾向性，這樣調(diào)查的結(jié)果應(yīng)該是真實可信的。事先我估計推薦的案例基本上情況都不錯，因為客戶和軟件公司是長期合作伙伴，和我們公司又有什么關(guān)系呢，如果應(yīng)用情況不是太差，電話里不會說軟件公司的壞話，而且企業(yè)的聯(lián)系人肯定和軟件公司關(guān)系不錯，所以每個企業(yè)我要求至少找2個人問，互相之間形成對照，軟件公司總不可能把所有人都搞定吧，如果能把所有人都搞定，只能是把項目做好，讓企業(yè)切實感受到效益。 B公司推薦的客戶名單很多，這讓我感覺很好，從中任選了3家，實施效果都較好，對服務(wù)也還算滿意，軟件BUG不多，他們用的都是B公司目前的版本，對使用沒有影響，有一家公司提到該公司的老版本不穩(wěn)定，甚至引起癱瘓。后來又升級到現(xiàn)在的版本問題都解決了?？磥磉@家公司的產(chǎn)品是可以使用的，盡管商業(yè)運作不太好，但做事還是可以讓人放心的。 C公司提供了3個客戶，從實施效果、服務(wù)滿意只能是中等，明顯比B公司的評價低。而且這些客戶盡管用了PDM，但似乎效果都不很明顯，大多對其CAPP很贊賞，軟件的版本有2家都是老版本，用新版本的一家反映bug稍多，我們對C公司擔(dān)憂的問題基本證實了。這么多年了，版本號還是01？其實掩蓋這個問題就是回避版本推出時間，就是承認軟件還有BUG，其實國產(chǎn)軟件哪個沒有BUG呢？關(guān)鍵是不能太多，而且發(fā)現(xiàn)問題后能及時解決，對BUG這個問題我是有心理承受能力的。 D公司提供了4個客戶，我們調(diào)查了2家，對軟件的功能都很滿意，特別對于其靈活的定制模式及三維CAD處理能力非常欣賞，對實施也基本滿意，其中有一家提到其北京的實施隊伍有問題，建議用廣州的實施人員，這倒是個新情況。有意思的是B公司有個客戶也提到了D公司，認為如果預(yù)算充分，和D公司合作是個很好的選擇，如果從國產(chǎn)軟件里選擇，應(yīng)當(dāng)是B公司。 A公司已經(jīng)被淘汰，這時我們顧問的意見很明確，就是和D公司合作，盡管其價格比較高，但我們公司也是能接受的。這個階段，D公司憑借其出色的技術(shù)實力，贏得了甲方所有選型人員的好感，出現(xiàn)在領(lǐng)跑的位置；B公司做事比較本分踏實，產(chǎn)品也還好，公司的商業(yè)化運作上可能有不足，另外我們的顧問對他們印象不太好；C公司是個很正規(guī)商業(yè)化運作的公司，個人感覺其發(fā)展前景也還好，但產(chǎn)品似乎成熟度不夠，價格盡管報的高，最后還能談啊，內(nèi)部也沒有人對他們有抵觸情緒。此時的格局其實就是如果對價格不是很看重，最終D公司入選，如果更看重是性價比，最終應(yīng)該是B、D公司可以一拼?？蛻魠⒂^下面按計劃就是外出參觀客戶。其實去客戶那里就12小時，客戶也都和軟件公司溝通好了，你能看出什么呢？顧問對于考察B、C公司二站表示興趣不大，表示直接去廣州看D的客戶，但由于時間和我們湊不到一起，所以考查客戶全是企業(yè)的人參加。 第一站是C公司安排的，他們首先安排去總部看看，然后下午去同城市的一個客戶處參觀。下了火車后，是C公司的洪經(jīng)理接站，安排好住處后，去其公司總部辦公室。果然裝修得很高檔，有大公司的氣派和形象，公司里轉(zhuǎn)了圈，到會議室又主動提出針對我們的問題和caxa的集成，打開軟件演示，非常不幸，短短的一個小時時間，至少3次死機。下午去了個400多人的機械廠，是個管技術(shù)的人介紹的，這個人是具體的技術(shù)負責(zé)人，對這個系統(tǒng)很熟悉，但這個參觀的載體選擇得太不合適了。這個企業(yè)沒有自己的設(shè)計，圖紙全是外來的，這和我們公司差異太大了；因為他沒有自己的設(shè)計，所以大家感覺這個系統(tǒng)不是PDM，它是針對這個企業(yè)定制的，甚至有erp中生產(chǎn)計劃的一些功能，但和ERP邏輯是不同的，完全根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀模擬的，僅僅因為這個企業(yè)會說C公司的好話，所