銀行管理論文-關于我國銀行業(yè)績效評估存在的問題與對策分析.doc

銀行管理論文-關于我國銀行業(yè)績效評估存在的問題與對策分析【論文關鍵詞】績效評估；平均化傾向；激勵制度【論文摘要】文章從績效評估與我國銀行業(yè)績效評估的特點入手，著重分析了我國銀行業(yè)績效評估現(xiàn)階段存在的主要問題，并在此基礎上提出了解決措施。商業(yè)銀行的績效評估是指銀行通過建立一整套科學、客觀、易操作的指標考核體系，對經營者和員工的工作作出系統(tǒng)的評價，進而公平地決定他們的地位、待遇和發(fā)展。它可以促進銀行的人才開發(fā)和合理利用，是人力資源的監(jiān)督、反饋系統(tǒng)，起著最終提高組織績效的作用。一、績效評估與我國銀行業(yè)績效評估的特點（一）績效評估的基本內涵績效評價工作屬于管理工作的范疇，本質上是為企業(yè)的經營管理服務的?？冃гu價工作的產生、發(fā)展與績效評價工作所處的社會經濟、人文環(huán)境密不可分。隨著現(xiàn)代公司制度的出現(xiàn)，所有權和經營權的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經營者的經營績效做出評價。因為企業(yè)的約束機制即使很健全，由于不存在強勢的資本市場，信息的不對稱使得經營者的努力程度和經營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機制不能夠解決這些問題時，業(yè)績評價制度可以在對經營業(yè)績進行評價的基礎上對經營者的努力結果進行相應的獎勵，發(fā)揮激勵機制的作用；在一定程度上可以彌補約束機制的缺陷，激勵經營者更好地完成所有者要求達到的目標?？冃гu價工作隨著管理理論的發(fā)展而逐步得到完善。（二）我國銀行業(yè)績效評估的特點90年代以后，隨著信息技術的應用和知識經濟的到來，企業(yè)之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標，保持企業(yè)的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務指標，這些指標在傳統(tǒng)的財務指標為主的績效評價體系中難以得到體現(xiàn)。此時，企業(yè)在生產階段的利潤已經很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現(xiàn)金流量進行企業(yè)業(yè)績評價，而是以企業(yè)價值最大化為目標，關注公司現(xiàn)時和未來價值的判斷，更加注重對企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場占有率等非財務指標的關注，以財務指標為基礎信息，從市場角度來全面地評價經營者的業(yè)績。此時績效評價中占主導的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”及由思騰思特公司提出的EVA評價法。二、我國銀行業(yè)績效評估的現(xiàn)狀與問題隨著商業(yè)銀行經營機制的不斷完善，競爭意識的不斷增強，我國的商業(yè)銀行已在績效評估方面進行了諸多的嘗試，為商業(yè)銀行績效評估理論發(fā)展做出了一定的貢獻。但是在逐步放開的金融市場中和進一步深化的金融改革中，商業(yè)銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題：（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴重，影響評估的公正性我國銀行業(yè)上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能充分發(fā)揮，另外我國銀行業(yè)的業(yè)務80%以上由國有銀行把持，受到計劃經濟的制約和本身銀行工作的復雜性，我國銀行業(yè)有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數的國有商業(yè)銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標，而淡化經濟個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應的物質收益。（二）績效評估方法落后，評估結果失真狀況大量存在我國商業(yè)銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設計上存在權重不合理，過分重視銀行短期經營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續(xù)發(fā)展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化?？冃гu價基本上是對歷史經營績效的總結。同時由于這些財務指標很容易被人為調節(jié)、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現(xiàn)象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結果的可信度。（三）績效評估內容設置不全面，缺乏相配套的激勵措施由于我國銀行業(yè)績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結果應用不系統(tǒng)，沒有將績效評估結果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業(yè)績效評估內容設置得不全面合理。我國銀行業(yè)進行經營績效評價，不是為評價而評價。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風險揭示相聯(lián)系的現(xiàn)象。激勵獎勵措施制定、實施的不當對提高商業(yè)銀行的績效不但不會產生促進作用，相反有可能產生促退作用。（四）一小部分銀行存在著按計劃比例分配評估結果的問題由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應銀行真實經營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業(yè)分配評估結果的現(xiàn)象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業(yè)務部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結果當做“機密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。三、解決我國銀行業(yè)績效評估問題的對策（一）以銀行產權制度改革，為績效評估的工作創(chuàng)建體制基礎產權制度改革主要是指國有商業(yè)銀行。我國商業(yè)銀行中的四大國有商業(yè)銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業(yè)銀行的績效評價工作對做好整個商業(yè)銀行系統(tǒng)的績效考評工作具有決定性的意義。對國有商業(yè)銀行實施公司化改革和股份制改造，按照權力機構、執(zhí)行機構、經營機構和監(jiān)管機構相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長和監(jiān)事會組成的銀行法人治理結構，有效地行使決策權、執(zhí)行權、經營權和監(jiān)督權，從而使各職能部門各司其職，權責明確，相互制約，并在此基礎上，構建科學有效的決策機制、制約機制和激勵機制。（二）借鑒國外先進方法，創(chuàng)建適合我國的商業(yè)銀行績效評價體系國外績效考評已經從簡單的財務指標考評發(fā)展到以財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)最終經營目標相結合的評價階段。我國商業(yè)銀行績效評價體系應用EVA法也應該落實到位，具體方法如下：1考核范圍可控制：也就是在責任中心的自控范圍內，不管在何時以何種方式發(fā)生的行為結果，都應歸屬于該中心，由其負責；超過自控范圍內的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內發(fā)生的，該責任中心也不承擔責任。2責任與權利相一致：擬構建的EVA責任中心，其管理者應有充足的決策權，以對此EVA中心的業(yè)績負責，保持此中心的決策權、業(yè)績考核和激勵體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結果負責。3考核業(yè)務要完整：在確定EVA中心的邊界時盡量保持其業(yè)務的完整性，任何一個完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的產品或者服務，應該是完整的，在一個EVA中心，服務或者業(yè)務的流程全部實現(xiàn)。（三）建立完善的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力為協(xié)調所有者與經營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經營者行為或提高企業(yè)家的素質；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經營者的利益趨同。實行以EVA為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應的激勵獎勵制度。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發(fā)展利益的關系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結合商業(yè)銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質與精神相結合的辦法，激勵機制要體現(xiàn)貢獻率、體現(xiàn)價值創(chuàng)造。將公司的經營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業(yè)銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權結合的辦法；對于銀行的普通員工也應該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日常化、制度化、規(guī)范化。（四）重視非財務的價值驅動因素，完善商業(yè)銀行績效評價體系對于我國銀行業(yè)來講，在全球化的信息時代里也產生了一些新的資產，很難確定它們的可信價值，比如：員工的積極性、靈活性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產負債表之外，但是這些無形資產成為商業(yè)銀行在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關鍵。經濟增加值盡管考慮了業(yè)務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。綜上所述，我國銀行業(yè)績效考核不應該孤立地進行，它應該與其他績效溝通方法相互結合，并貫穿于目標考核的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行總結，這樣員工績效改進就更有利于工作目標的實現(xiàn)。我國銀行業(yè)績效考核一定要借鑒其他先進經驗的同時，立足于自身特點，走制度化、規(guī)范化的道路?！緟⒖嘉墨I】1賀春臨中國銀行業(yè)的市場結構與績效研究M中國金融出版社，20072孟建民企業(yè)經營問題績效評估問題研究M北京：中國財政經濟出版社，20053劉偉，黃桂田銀行業(yè)的集中、競爭與績效J經濟