銀行管理論文-商業(yè)銀行二級(jí)分行扁平化經(jīng)營(yíng)管理探討.doc

銀行管理論文-商業(yè)銀行二級(jí)分行扁平化經(jīng)營(yíng)管理探討實(shí)施扁平化經(jīng)營(yíng)管理，是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。近幾年來(lái)，扁平化管理在工商銀行系統(tǒng)決策層中的重視程度越來(lái)越高，一些分支行也作了許多有益探索，取得了不少較好的效果。然而，由于種種原因，扁平化經(jīng)營(yíng)管理改革的深度還比較淺、寬度還比較小、廣度還比較窄，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)最大限度地提高經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作效率和應(yīng)變決策水平以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀需要，很有必要深入探討。一、扁平化經(jīng)營(yíng)管理的主要特征和基本原則所謂扁平化經(jīng)營(yíng)管理，是指通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。扁平化經(jīng)營(yíng)管理的主要特征，是精煉了經(jīng)營(yíng)管理層次，縮短經(jīng)營(yíng)管理通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度。主要有：一是扁平化管理思想倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部溝通不再受限于各層次之間的上下區(qū)分，每一個(gè)人都可以毫無(wú)阻礙地同其他人進(jìn)行交流。二是扁平化管理市場(chǎng)反應(yīng)較快；也避免因?yàn)閷蛹?jí)過(guò)多，員工發(fā)揮余地較小、成長(zhǎng)速度慢。三是這一切旨在快速響應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求；減少政策執(zhí)行中效能傳遞流失。三是扁平化管理打破了傳統(tǒng)等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，代之以運(yùn)營(yíng)靈活、操作獨(dú)立、實(shí)效解決問題的精英團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。縮短業(yè)務(wù)管理路徑和通道，實(shí)際上它是對(duì)“層級(jí)”管理體制下的業(yè)務(wù)流程的再造，直接關(guān)系到商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構(gòu)等諸多生產(chǎn)關(guān)系范疇。扁平化經(jīng)營(yíng)管理的基本原則，主要有：（一）適當(dāng)性原則。一是扁平化經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)容要適當(dāng)。從國(guó)有商業(yè)銀行的角度考察，在一些內(nèi)部資料和決策層傳遞的關(guān)于“扁平化”管理的信息中可以看出，目前實(shí)施“扁平化”管理一般對(duì)基層支行的車輛、維修、財(cái)務(wù)、人員管理等二線和基礎(chǔ)性管理方面要求的較多。這種要求肯定是“扁平化”管理方面的重要內(nèi)容，從可操作角度看，也比較容易。但這也肯定不是“扁平化”管理的核心內(nèi)容。作為金融企業(yè)，國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行扁平化經(jīng)營(yíng)管理的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是以產(chǎn)品營(yíng)銷通路縮短和加寬為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程管理。只有在業(yè)務(wù)流程管理的路徑和管理的寬度上進(jìn)行全方位的重組，才能增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力，才能實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。二是扁平化經(jīng)營(yíng)管理的幅度和寬度要適當(dāng)。從商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理組織、協(xié)調(diào)和指揮的效能上考察，一般來(lái)講，在組織、協(xié)調(diào)和指揮能力足以勝任的前提下，營(yíng)銷路徑越短和通道越寬，管理幅度和寬度越大，其營(yíng)銷和管理效率也將越高，效果也將越好。但是，行長(zhǎng)們的精力和時(shí)間是有限的，營(yíng)銷、管理的能力大小不同，各個(gè)區(qū)域的高端客戶也有多少之分。只有因地制宜、因人制宜制定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷路徑長(zhǎng)度和通道寬度、管理幅度和寬度，才能確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理效用的最大化。三是扁平化經(jīng)營(yíng)管理的后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和各項(xiàng)管理職能集中的程度要適當(dāng)。應(yīng)當(dāng)根據(jù)后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和各項(xiàng)管理運(yùn)作手段的科技化、智能化水平，以及上級(jí)行所設(shè)置的部門數(shù)量，需要本行完成管理工作的高度和深度、上報(bào)報(bào)表和調(diào)查材料的數(shù)量與質(zhì)量，來(lái)確定本行后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和各項(xiàng)管理職能的集中程度，以確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理的高效安全運(yùn)行。（二）效益性原則?，F(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是追求利潤(rùn)最大化。這就要正確把握業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)成本的辯證關(guān)系。加強(qiáng)管理成本控制，既是提高效益的重要途徑，也是衡量經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志。實(shí)行扁平化管理，就是要減少管理層次、管理環(huán)節(jié)和管理人員，調(diào)整優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)比重，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)職能，降低管理費(fèi)用，有利于擴(kuò)大盈利。但是，商業(yè)銀行盈利的決定性因素是業(yè)務(wù)發(fā)展。現(xiàn)在，客戶對(duì)銀行服務(wù)效率的要求越來(lái)越高，哪家銀行信息靈、反應(yīng)快、效率高，贏得的客戶就多，帶來(lái)的效益自然就多。實(shí)行扁平化經(jīng)營(yíng)管理，其著重點(diǎn)是對(duì)優(yōu)良客戶的營(yíng)銷縮短路徑和擴(kuò)大通道，著力點(diǎn)是根除職能重疊、效率低下的弊端，建立上下聯(lián)動(dòng)、靈活高效的運(yùn)行機(jī)制，提高工作效率，提升銀行形象，贏得更多客戶，贏得更多業(yè)務(wù)，贏得更高效益。（三）安全性原則。追求盈利性與安全性的有機(jī)統(tǒng)一，是商業(yè)銀行開展經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的永恒主題。實(shí)行扁平化經(jīng)營(yíng)管理，有利于提高經(jīng)營(yíng)管理效率，有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)效益，這是毫無(wú)疑問的。但是，隨著管理控制職能的上移和管理控制層次的提升，也擴(kuò)大了管理控制的距離和半徑，從而在一定程度上加大了對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)和人員監(jiān)督管理的難度。在實(shí)施扁平化經(jīng)營(yíng)管理中，必須認(rèn)真堅(jiān)持安全性原則，合理確定二級(jí)分行管理控制的距離和半徑，并切實(shí)加強(qiáng)和改善管理控制工作，確保扁平化經(jīng)營(yíng)管理的順利進(jìn)行和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。二、二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的基本思路和架構(gòu)體系（一）二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的總體目標(biāo)圍繞二級(jí)分行為基本經(jīng)營(yíng)核算單位這一基本點(diǎn)，構(gòu)建新型的市場(chǎng)營(yíng)銷體制、管理運(yùn)作機(jī)制、信息溝通機(jī)制和考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)：一是整合營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，縮短營(yíng)銷路徑，擴(kuò)大營(yíng)銷渠道，在提高資產(chǎn)質(zhì)量、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的同時(shí)，加快全市重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品的市場(chǎng)擴(kuò)張；二是削減管理層次，縮短管理路徑，擴(kuò)大管理寬度，再造業(yè)務(wù)流程，提升經(jīng)營(yíng)管理效率，增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力；三是整合業(yè)務(wù)支持資源，縮短業(yè)務(wù)支持鏈條，拓寬業(yè)務(wù)支持通道，提高業(yè)務(wù)支持效率；四是強(qiáng)化內(nèi)部控制，建立人控、機(jī)控、核算控制一體化的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，嚴(yán)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和案件風(fēng)險(xiǎn)；五是強(qiáng)化全面成本管理，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)資源配置，提高整體獲利水平。（二）二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的基本思路二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理扁平化的基本思路，從營(yíng)銷結(jié)構(gòu)、指揮結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)支持、內(nèi)部控制四個(gè)方面進(jìn)行扁平化重組。1、營(yíng)銷結(jié)構(gòu)扁平化。以營(yíng)銷策略為依據(jù)，改善營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)，縮短自己與客戶之間的距離。批發(fā)性產(chǎn)品的營(yíng)銷扁平化思路，是砍掉第一級(jí)通路成員，提高營(yíng)銷層次，以二級(jí)分行、支行行長(zhǎng)為核心，集聚廣大公司客戶經(jīng)理，與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷；零售性產(chǎn)品的營(yíng)銷扁平化思路，是砍掉第二級(jí)通路成員，以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主體，讓柜面人員和個(gè)人客戶經(jīng)理與客戶進(jìn)行面對(duì)面營(yíng)銷。2、組織結(jié)構(gòu)扁平化。把分理處和儲(chǔ)蓄所升格為二級(jí)支行，使組織結(jié)構(gòu)從現(xiàn)行的二級(jí)分行、支行、分理處（儲(chǔ)蓄所）3個(gè)層級(jí)變?yōu)槎?jí)分行、支行2個(gè)層級(jí)，以縮短營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)到二級(jí)分行的距離，擴(kuò)大二級(jí)分行的經(jīng)營(yíng)和管理半徑。3、業(yè)務(wù)支持扁平化。把城區(qū)的所有業(yè)務(wù)支持性職能上移到二級(jí)分行，由二級(jí)分行集中直接對(duì)城區(qū)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開展支持性服務(wù)。4、內(nèi)部控制扁平化。把內(nèi)部管理、監(jiān)督、服務(wù)職能全部上收到二級(jí)分行，使城區(qū)支行成為純經(jīng)營(yíng)型機(jī)構(gòu)。（三）二級(jí)分行扁平化經(jīng)營(yíng)管理的架構(gòu)體系1、組織結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)二級(jí)分行的組織結(jié)構(gòu)扁平化架構(gòu)如下圖所示：二級(jí)分行縣支行城區(qū)城區(qū)分行市分行業(yè)分行服支行營(yíng)業(yè)場(chǎng)拓展務(wù)管理務(wù)監(jiān)督網(wǎng)點(diǎn)部門部門部門綜合市場(chǎng)營(yíng)業(yè)管理拓展網(wǎng)點(diǎn)部部注：上述組織結(jié)構(gòu)扁平化架構(gòu)圖中，虛線構(gòu)成框內(nèi)的組織機(jī)構(gòu)為純市場(chǎng)拓展機(jī)構(gòu)（1）二級(jí)分行的組織結(jié)構(gòu)從大的方面講，劃分為三大塊：市場(chǎng)拓展部門、業(yè)務(wù)管理部門、服務(wù)監(jiān)督部門。市場(chǎng)拓展部門，包括公司信貸、個(gè)人金融、中間業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、銀行卡、電子銀行、資金營(yíng)運(yùn)、信貸管理等部門。業(yè)務(wù)管理部門，包括辦公室、人力資源管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)結(jié)算、信息科技等部門。服務(wù)監(jiān)督部門，包括事后監(jiān)督、保衛(wèi)守押、稽核內(nèi)控、監(jiān)察、工會(huì)、后勤保障等部門。上述三大塊部門，在具體機(jī)構(gòu)設(shè)置上，要根據(jù)“精簡(jiǎn)、高效”原則，凸出市場(chǎng)拓展類組織的職能和地位，適當(dāng)凹進(jìn)非市場(chǎng)拓展類組織的職能和地位。沒必要設(shè)的機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決不設(shè)；職能相近、內(nèi)容交叉的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該堅(jiān)決撤并。市場(chǎng)拓展類機(jī)構(gòu)可以適當(dāng)細(xì)分，后臺(tái)管理部門、服務(wù)部門、監(jiān)督部門應(yīng)當(dāng)適當(dāng)綜合。（2）城區(qū)支行的組織結(jié)構(gòu)二級(jí)分行在直接管理到網(wǎng)點(diǎn)，砍掉城區(qū)支行所有管理部門，實(shí)現(xiàn)指揮前移和服務(wù)前移。二級(jí)分行在其所在城區(qū)可以設(shè)立若干個(gè)支行（依據(jù)城區(qū)規(guī)模大小及其金融資源規(guī)模而定個(gè)數(shù)），根據(jù)城區(qū)支行業(yè)務(wù)規(guī)模和效益，將其劃分為一級(jí)支行和二級(jí)支行，一級(jí)支行在行政、業(yè)務(wù)管理上分屬二級(jí)分行管理，一級(jí)支行與二級(jí)支行之間不存在管理與被管理的關(guān)系。二級(jí)支行由分理處和儲(chǔ)蓄所升格以及目前規(guī)模過(guò)小的支行降格而成。未升格為二級(jí)支行的分理處和儲(chǔ)蓄所，由二級(jí)分行視同二級(jí)支行直接管理。（3）縣支行的組織結(jié)構(gòu)縣支行的組織結(jié)構(gòu)，由三大塊組成：一是營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)（分理處、儲(chǔ)蓄所）；二是營(yíng)業(yè)部門（市場(chǎng)拓展部、營(yíng)業(yè)部）；三是綜合管理部。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、市場(chǎng)拓展部、營(yíng)業(yè)部共同構(gòu)成縣支行的市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系。2、業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系為了從根本上解決當(dāng)前本行組織結(jié)構(gòu)存在的管理層次多、操作流程長(zhǎng)、信息反應(yīng)慢、人財(cái)物資源重復(fù)配置、支行（部）各自為戰(zhàn)造成營(yíng)銷費(fèi)用高、基層行班子職責(zé)過(guò)多、分行職能部門職責(zé)不清、考核不公平、工作指令傳遞變形、考核分配效能泄漏流失等弊端，使基層支行及網(wǎng)點(diǎn)一心一意搞營(yíng)銷，大幅降低經(jīng)營(yíng)成本，應(yīng)當(dāng)按照現(xiàn)代金融企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)筑“八集中、三歸口、一通道”的扁平化管理架構(gòu)?！鞍思小保侵赋菂^(qū)網(wǎng)點(diǎn)管理集中、城區(qū)人力資源管理集中、城區(qū)計(jì)劃財(cái)務(wù)管理集中、城區(qū)檢輔對(duì)帳集中、城區(qū)信貸管理集中、城區(qū)保衛(wèi)守押管理集中、城區(qū)統(tǒng)計(jì)報(bào)表集中、城區(qū)檔案管理集中?！叭龤w口”，是指公司業(yè)務(wù)歸口分行直線經(jīng)營(yíng)管理、城區(qū)個(gè)人金融業(yè)務(wù)歸口分行個(gè)人金融業(yè)務(wù)部直線經(jīng)營(yíng)管理、城區(qū)安全保衛(wèi)工作歸口分行保衛(wèi)部直線管理；“一通道”，是指行長(zhǎng)工作指令直達(dá)具體操作員工和員工建議信息直傳行長(zhǎng)的通道。（1）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理集中。把管理營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的職能從城區(qū)支行剝離出來(lái)，由二級(jí)分行直接履行管理職能。二級(jí)分行成立城區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理部，負(fù)責(zé)對(duì)城區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理、檢查和考核。二級(jí)分行根據(jù)城區(qū)一級(jí)支行與二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）業(yè)務(wù)市場(chǎng)定位的差異性，分別建立城區(qū)一級(jí)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）的績(jī)效考核和費(fèi)用分配辦法，績(jī)效考核直接到一級(jí)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所），費(fèi)用分配直接到一級(jí)支行、二級(jí)支行（或分理處、儲(chǔ)蓄所）。（2）人力資源管理集中。二級(jí)分行人力資源管理部門集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)城區(qū)支行員工的招收、培訓(xùn)、管理，尤其是要集中負(fù)責(zé)城區(qū)客戶經(jīng)理的調(diào)配、使用和管理工作。（3）會(huì)計(jì)檢輔對(duì)帳集中。二級(jí)分行成立會(huì)計(jì)結(jié)算檢輔對(duì)帳大隊(duì)，集中履行城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的會(huì)計(jì)結(jié)算業(yè)務(wù)檢查輔導(dǎo)和銀企對(duì)帳職能。（4）信貸管理集中。二級(jí)分行成立信貸管理中心，集中履行城區(qū)支行的不良貸款管理和處置、信貸后臺(tái)業(yè)務(wù)處理和管理職能。（5）保衛(wèi)守押集中。二級(jí)分行保衛(wèi)守押部門負(fù)責(zé)履行全部城區(qū)支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有關(guān)“三防一?！薄⑹匦l(wèi)押運(yùn)等職能。（6）計(jì)劃財(cái)務(wù)管理集中。二級(jí)分行計(jì)劃財(cái)務(wù)部門集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)城區(qū)支行的財(cái)務(wù)費(fèi)用審核和帳務(wù)核算、固定資產(chǎn)管理等職能。（7）統(tǒng)計(jì)報(bào)表集中。大力推進(jìn)統(tǒng)計(jì)改革和發(fā)展，對(duì)行內(nèi)統(tǒng)計(jì)工作崗位進(jìn)行清理整合，取消部室與部室之間的重復(fù)報(bào)表，上收支行大部分報(bào)表，集中由分行計(jì)劃財(cái)務(wù)、信貸管理和其他有關(guān)部門提供數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)上報(bào)。（8）檔案管理集中。二級(jí)分行辦公室集中統(tǒng)一負(fù)責(zé)城區(qū)支行各種業(yè)務(wù)檔案、人事檔案等檔案管理職能。（9）設(shè)立指令和建議傳遞直通車。在特殊情況下，行長(zhǎng)可以直接向具體操作員工下達(dá)工作指令，以確保指令到位的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。各級(jí)行長(zhǎng)都應(yīng)當(dāng)設(shè)立行長(zhǎng)信箱，員工有什么好的意見和建議，可以通過(guò)行長(zhǎng)信箱直達(dá)行長(zhǎng)，為各級(jí)行長(zhǎng)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理決策提供更多更真實(shí)的參考資料。3、營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系按照凸出二級(jí)分行在城區(qū)的經(jīng)營(yíng)職能的思路，設(shè)計(jì)城區(qū)營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)扁平化的架構(gòu)體系。（1）