銀行管理論文-文化因素對中韓銀行公司治理的影響.doc

銀行管理論文-文化因素對中韓銀行公司治理的影響內(nèi)容提要：亞洲金融危機前韓國的銀行和中國的銀行在所有權結(jié)構(gòu)上并不相同，但在公司治理上卻有很多驚人的相似之處，本文重點研究了金融危機前韓國和目前中國的銀行在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題，總結(jié)它們在治理結(jié)構(gòu)存在的共同點，探討了這些共同點背后的文化因素。關鍵詞：所有權,公司治理,文化因素一、亞洲金融危機前韓國銀行的所有權和治理結(jié)構(gòu)銀行的所有權結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的關鍵要素。因為它與利益沖突問題直接相關。通常，強大的治理方法是為了適應來自股東、監(jiān)督者和市場競爭的可預知的壓力而形成的。韓國銀行的所有權結(jié)構(gòu)有著嚴格限制。l982年，當銀行部門私有化時，為了防止任一單個股東對銀行管理施加過度的影響和控制，全國性商業(yè)銀行的個人所有權比重的最高限額被限定為8。1994年，當金融自由化取得進展時，這一限制被進一步強化，最高限額被降到低于4。有人認為這種已形成的支離破碎的所有權結(jié)構(gòu)有效地減少了大股東潛在影響公司的空間。到1996年末，對全國性商業(yè)銀行而言，擁有超過總表決股1的股東的平均數(shù)量是10個，他們的股份合并起來占總股份的39.3，擁有4或超過4所有權的股東數(shù)平均為3個，占總股份的24.3。如果對包括地方銀行(其所有權結(jié)構(gòu)由于更高的最高限額而比全國性銀行更集中)在內(nèi)的所有的DMBs（儲蓄銀行）進行類似統(tǒng)計計算，最大的12個股東的聯(lián)合股份超過總股份的40。這個數(shù)字表明韓國銀行的所有權分布的集中度不亞于發(fā)達國家如美國。因此，長期以來認為“由于破碎的所有權結(jié)構(gòu)的存在，使得在單個的韓國銀行里沒有負責任的所有者”的觀點似乎是沒有根據(jù)的。理論上，它僅僅指缺少單一的支配股東，而不應該被解釋為不存在潛在管理控制力的股東。盡管韓國銀行的所有權結(jié)構(gòu)與發(fā)達國家的所有權結(jié)構(gòu)具有可比性，但大部分銀行的大股東在行使他們的表決權和監(jiān)督銀行管理的過程中仍然是消極的。大股東的這種行為主要是由于政府在銀行管理中的干預造成的。盡管已經(jīng)實行金融自由化并且國家對經(jīng)濟干預的范圍也已經(jīng)縮小，但強大的慣性使得政府干預仍在繼續(xù)，如政府任命銀行的首席執(zhí)行官(CEO)。在這種情況下，銀行的管理人員在決策制定過程中傾向于反映政府意圖而不是對它們的股東負責任。事實上政府在銀行私有化之后已經(jīng)沒有所有權，政府對銀行的這種持續(xù)控制或影響似乎是韓國銀行部門十分獨特的特征。因此，銀行內(nèi)部管理仍舊是無效的。銀行的董事會沒有以獨立的方式檢查管理人員。極具有代表性的是董事會的成員大部分是內(nèi)部人員和CEO。他們不是股東，但事實上在提名董事過程中卻行使全部的權力。此外，內(nèi)部董事實際上負責商業(yè)計劃的實施而不是負責連續(xù)地監(jiān)督CEO。盡管在大型全國性銀行中有6到8位非執(zhí)行董事，但卻既沒有給他們指派清晰的責任也沒有給他們提供監(jiān)督所必需的信息。為了糾正這個問題，1996年末政府修訂了普通銀行法(GeneralBankingAct)，為沒有支配股東的銀行引入非執(zhí)行董事導向的董事會體系。“由于這種變化的發(fā)生，非執(zhí)行董事在大型全國性銀行中的數(shù)量增加到了13人，區(qū)域性銀行中新近任命了5到8名非執(zhí)行董事。然而，董事會體系本身的更新似乎對銀行管理的改善并沒有起多大作用。實際上，對6家最大的銀行來講，10名代表股東的非執(zhí)行董事僅僅持有總股份的2.649.25的股份，許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著有利的關系。更重要的是，在開始時，由于謹慎管制的缺乏和道德危險問題而使得銀行的經(jīng)理們對提高透明度標準以及對股東和外部股東負責任沒有強烈的動機。事實上，為了避免由于金融機構(gòu)破產(chǎn)而損壞公眾對金融系統(tǒng)以及監(jiān)管機構(gòu)的信心，在危機發(fā)生前，監(jiān)督權力機構(gòu)從未允許任何金融機構(gòu)破產(chǎn)。在金融危機時期，政府幾乎一定會援助境況不佳的金融機構(gòu)。此外，信息披露系統(tǒng)也不符合國際會計準則(IAS)的要求。因此，那些認識到他們將不會被迫離開市場甚至當他們正瀕臨破產(chǎn)時也不會離開的銀行經(jīng)理們并沒有積極地尋求長期發(fā)展計劃以在惡劣的環(huán)境中生存或者通過兼并或戰(zhàn)略性聯(lián)盟來實行重組。相反，他們依靠的是由各種進入壁壘所產(chǎn)生的銀行的高專有價值，而且還經(jīng)常在企業(yè)環(huán)境惡化時要求監(jiān)督權力機構(gòu)放松規(guī)章標準與糾正措施。較高的進入壁壘限制了金融機構(gòu)間的公平競爭并導致銀行經(jīng)理們維持一種消極的管理態(tài)度，即從不正當?shù)母偁幹袑で蠼?jīng)濟利益。此外，政府對銀行的監(jiān)督不健全，資本市場不能檢查銀行管理，因為關于銀行財務狀況的會計數(shù)據(jù)是十分不精確的，對銀行財務信息的公開披露也幾乎是不充分的。沒有形成公司控制權市場在這個市場中瀕臨破產(chǎn)的機構(gòu)可以通過并購而得到解決。由于這些原因，除政府外，沒有人對銀行管理負責任，甚至在20世紀80年代早期實行私有化之后仍舊如此。在銀行內(nèi)部，當內(nèi)部風險控制與信貸分析技術和程序發(fā)展不完善時，貸款的決策傾向于集中由高管人員做出。貸款評估過程和管理信息系統(tǒng)是不完善的?？傊?，缺乏正確的治理結(jié)構(gòu)(包括內(nèi)部和外部)增加了非法利用和濫用擴張能力的可能性。從這個觀點來看，韓國銀行不僅蒙受了更多的代理成本損失，而且作為非金融公司部門的外部管理機構(gòu)也沒有起到積極的作用。二、中國銀行目前的所有權和治理結(jié)構(gòu)中國銀行從產(chǎn)權上劃分，目前主要存在兩種銀行，即國有獨資銀行和股份制銀行，國有獨資，如中國農(nóng)業(yè)銀行目前仍是國有獨資。而股份制銀行其產(chǎn)權情況雖各不相同，但共同點是國家財政或地方財政或國有控股集團公司控股。在治理結(jié)構(gòu)上存在以下問題：1、國有獨資銀行產(chǎn)權主體缺位。作為出資者的國家直接將國有金融資產(chǎn)委托給代理人即國有商業(yè)銀行經(jīng)理層進行經(jīng)營，雖然在法律上國家對國有商業(yè)銀行的所有權是明確的，但在實踐中，國有商業(yè)銀行缺乏一個人性化的產(chǎn)權主體來行使完整意義上的所有權。導致管理多頭和監(jiān)督不力，所有者目標無法實現(xiàn)，各利益關系人均從自身利益最大化的角度出發(fā)行使權力，從而產(chǎn)生嚴重的代理問題，極易誘發(fā)道德風險。大多數(shù)股份制商業(yè)銀行盡管產(chǎn)權是明晰的，但也存在國有股“一股獨大”，如某某銀行，章程規(guī)定，“某某銀行由國務院領導”，國務院則視同國有獨資銀行管理；而集團控制銀行經(jīng)營決策的情形更多，如中信實業(yè)銀行和光大銀行，集團控制銀行經(jīng)營決策，中信實業(yè)銀行其董事長由中信集團董事長兼任，人事任免、費用控制都由其做出；光大銀行主要由光大集團派出的董事組成的常務董事會在銀行決策中發(fā)揮核心作用。2、內(nèi)部人控制問題突出。當前，國有商業(yè)銀行及內(nèi)部各機構(gòu)的經(jīng)營權很大程度上不受約束，導致各環(huán)節(jié)、各層次都普遍存在著內(nèi)部人控制的問題，即基本上無需承擔財產(chǎn)風險的經(jīng)理人員和分支行員工共同取得了對國有銀行資產(chǎn)的事實上的決策權、使用權和處置權。當產(chǎn)權所有者利益和控制人利益發(fā)生沖突時，由于內(nèi)部人代表的是他們自身的利益而非所有者的利益，導致國有資產(chǎn)流失十分嚴重。在股份制商業(yè)銀行中，不少股東大會流于形式；或董事不懂事，董事素質(zhì)不高，董事會不能發(fā)揮作用；或董事會職能被相關機構(gòu)取代，董事會無法正常發(fā)揮作用；或董事會組成主要是經(jīng)營管理層。以上銀行的種種情形，事實上構(gòu)成了內(nèi)部人控制。3、組織機構(gòu)和內(nèi)、外部權利制衡機制不健全。國有商業(yè)銀行的股東、董事會、監(jiān)事會等內(nèi)部制衡機制不健全，也缺乏經(jīng)理市場、資本市場、外部稽核、財務披露、信息公開等外部制衡機制，因而既不能減少“逆選擇”和“道德風險”，又極易產(chǎn)生“搭便車”行為和“廉價投票權”，限制了治理效率的提高。而在股份制商業(yè)銀行中，銀行內(nèi)部權力缺乏制衡。如某某銀行董事長、行長即由一人兼任，沒有建立有效的制衡機制；某某銀行中董事長權力過大，缺乏制約，某某銀行交董事會決議的議案必須經(jīng)董事長同意，交股東大會決議的議案也必須經(jīng)董事會同意，董事長實際控制董事會、股東大會的議事內(nèi)容；某某銀行章程規(guī)定，行長在董事長的領導下主持工作，行務會由行長或董事長主持，董事長在銀行經(jīng)營管理中行使全面的領導權，直接干預銀行經(jīng)營，影響了行長權力的正常行使。4、公司治理的透明度較低。一般而言，交易透明度越低，則交易費用就越高，資源配置效率越低。商業(yè)銀行經(jīng)營管理中如果缺乏透明度，則銀行資產(chǎn)所有者代表和監(jiān)事會就很難把握銀行和經(jīng)理階層的行為，不但容易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，公眾也不能從銀行獲得有關公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理的充分信息，難以判斷銀行經(jīng)理層的有效性，造成效率低下。而股份制商業(yè)銀行，其信息披露如同我國的上市公司，也存在不全、不規(guī)范等問題。三、金融危機前韓國銀行和中國銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的共同點金融危機前韓國銀行和中國銀行在公司治理上顯示出來的共同點主要有以下幾個方面：1、所有權意識淡薄韓國的銀行早已在金融自由化中實行了私有化，但是私有股權的持有者似乎并沒有享受西方銀行股東享受的權力，不僅銀行的高管繼續(xù)由政府任命，而且信息的披露也是不健全的，銀行的高管們在具體經(jīng)營中也不把股東們的利益放在考慮的核心位置上，他們更多的是花心思去解讀政府官員的思路。中國的國有銀行其所有權在法律上屬于“全體人民”，但“全體人民”是個抽象的概念，既無能力也無可能去行使所有權，國有銀行的經(jīng)營者也向來漠視“全體人民”的權利，在現(xiàn)實的運行中，銀行高管受到來自政府機關官員的監(jiān)督和管理，他們直接對政府官員負責。2、用人上的“熟人”文化在韓國，“許多非執(zhí)行董事看起來似乎與高層管理人員有著更有利的關系”，而在中國，國有銀行或國有控股股份制銀行由組織部負責的人員挑選，幾乎注定要把與政府官員親近的人員或者“有關系”或者政府官員熟悉的、賞識的人員挑選進銀行的管理隊伍。3、信息披露不透明，傾向于暗箱操作韓國的銀行在金融自由化之后都私有化了，但在信息披露上卻與西方相去甚遠，因為銀行經(jīng)營人員的挑選和任命并不依賴于股東大會和董事會，所以股