如何解決房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵的挑戰(zhàn)

如何解決房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵挑戰(zhàn) 近十年來，在房地產(chǎn)企業(yè)新一輪的發(fā)展高潮中，眾多房地產(chǎn)企業(yè)都相應地進行了多項目跨區(qū)域的擴張，其中部分房地產(chǎn)巨頭的土地儲備更是超過了1000萬平方米。業(yè)務擴張帶來多緯度的戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)品概念、組織管控和上市兼并的精彩紛呈、波瀾壯闊的各種相關利益群體的競爭博弈的局面。 其帶來的人才管理及人才激勵的巨大挑戰(zhàn)，驅(qū)動眾多的房地產(chǎn)企業(yè)尋求我們的管理咨詢服務。其中有民營企業(yè)，也有國有企業(yè)；有大型企業(yè)，也有中小型企業(yè)；有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控、組織架構(gòu)設計等高端的咨詢項目，也有職位分析、績效管理和薪酬管理老三樣的咨詢項目，同時還有人力資源策略、人力資源規(guī)劃、能力模型及人才管理方面的前瞻性的咨詢項目。 雖然咨詢項目的種類繁多，其中數(shù)量最多的還是關于薪酬激勵機制建立的項目，這是最顯然也是最牽動企業(yè)高層及全體員工神經(jīng)的實際利益分配的問題。下面的文章將結(jié)合我們在十幾個與人才激勵相關的項目及華信惠悅持續(xù)多年的薪酬調(diào)研結(jié)果，談談我們所觀察到的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的各種人才激勵的挑戰(zhàn)和可能的解決思路。從六種經(jīng)營戰(zhàn)略看房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵策略 不同業(yè)務戰(zhàn)略下的薪酬策略的對接問題，如低價產(chǎn)品策略還是差異化產(chǎn)品策略、內(nèi)部成長戰(zhàn)略還是外部兼并戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略下相應的區(qū)隔化人才激勵模式，這些不同的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略所需要的核心競爭力、關鍵成功因素不同，其相應的人才管理模式、關鍵人才重點的不同。 如表一所示采取不同經(jīng)營戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)，其薪酬策略是截然不同的，其獎勵的重點人才不同，與浮動薪酬掛鉤的績效指標的側(cè)重點都不一樣。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事，就是了解及澄清公司營運策略作為整體獎酬策略的依據(jù)：使命及愿景、核心價值觀（期望塑造的文化）、中長期策略目標、獨特競爭優(yōu)勢、重要人才資產(chǎn)及核心能力、組織設計及職位設置。然后，在此基礎上決定人力資源策略及整體獎酬策略：雇主品牌（企業(yè)在人才市場上的品牌）、獎酬理念（獎勵什么行為、獎勵什么人和如何獎勵）、整體獎酬的組合、人才競爭市場及薪酬定位。 其中有一間大型的全國性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由于其快速擴張，其人才管理遠遠跟不上業(yè)務發(fā)展的腳步，導致了不少產(chǎn)品質(zhì)量及大量的人才流失的情況，其在某些區(qū)域的人才流失率高達40。所以其企業(yè)的CEO在我們幫他們進行項目的實施階段，將集團所有近50名人力資源管理人員集中到總部進行一系列的人力資源管理培訓，重點是如何根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的由“香港模式”以整合企業(yè)內(nèi)部自身資源進行全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，轉(zhuǎn)變到“歐美模式”是以整合行業(yè)中的專業(yè)分工的優(yōu)勢資源進行擴張的變化，人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略和一線業(yè)務領導的伙伴。 我們先后做過兩間分別采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部兼并戰(zhàn)略的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理咨詢項目，采取內(nèi)部成長戰(zhàn)略為主的公司采取的人力資源策略是人才高投入高產(chǎn)出策略，在人力資源招聘及人才培訓上不惜重金，其人才基本是都是從內(nèi)部提拔，其薪酬定位是中偏高，而其人員的專業(yè)能力及領導管理能力的快速提升成為其激勵和保留員工的重要因素，員工的流失率非常之低，大約在68之間，業(yè)務雖然快速發(fā)展卻依然十分穩(wěn)健。而另外一間以收購兼并戰(zhàn)略為主的房地產(chǎn)企業(yè)，其薪酬傾斜對象為兼并收購人才、投融資人才及戰(zhàn)略績效管理人才，企業(yè)化高薪聘請了具有較深厚金融業(yè)背景的融資總監(jiān)，對于收購成功的企業(yè)進行財務及績效管理，所以其戰(zhàn)略績效管理人員亦深得重用。各種經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略 相應的薪酬激勵策略低價產(chǎn)品策略l 薪酬資源傾斜于造價管理人才、工程管理人才及流程優(yōu)化人才l 薪酬以勞動成本為基礎，強調(diào)與競爭對手比較l 提高浮動薪酬比例，與浮動薪酬掛鉤的考核指標強調(diào)成本、品質(zhì)和周期差異化產(chǎn)品策略l 薪酬資源傾斜于規(guī)劃設計人才、市場營銷及項目管理人才l 基于能力的薪酬體系，獎勵團隊創(chuàng)新l 與浮動薪酬掛鉤的考核指標強調(diào)新項目、新產(chǎn)品的推進周期、業(yè)務占比等內(nèi)部成長戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于規(guī)劃設計人才、項目管理人才及人力資源人才l 薪酬在具有一定競爭力的情況下，更注重價值觀的分享和能力的培養(yǎng)l 浮動薪酬比例適中，強調(diào)對業(yè)績和能力提升的回報，兼顧行為性及結(jié)果類指標外部兼并戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于兼并收購人才、投融資人才及戰(zhàn)略績效管理人才l 薪酬適度多元化結(jié)構(gòu)，強調(diào)人力資本的投資回報率l 與浮動薪酬掛鉤的考核指標更強調(diào)財務性的結(jié)果類指標多元化戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于高層管理人才及項目管理人才l 薪酬以勞動成本為基礎，強調(diào)與競爭對手比較l 高固定工資、低浮動薪酬比例，考核指標強調(diào)業(yè)務單元間的協(xié)調(diào)性指標專業(yè)化戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于規(guī)劃設計人才及項目管理人才l 薪酬以勞動成本為基礎，強調(diào)與競爭對手比較l 以高固定工資為主，績效指標關注專業(yè)領域的持續(xù)提高表一：不同經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬激勵策略從六種差別看房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵的多元化 由于企業(yè)擴張快速，高管層的主要焦點幾乎全部放在業(yè)務管理上，對于不同差別的人才在薪酬福利上的不同需求，許多企業(yè)的做法是水來土淹、兵來將擋，發(fā)生了什么問題就先解決什么問題，無法根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及人才特點對薪酬系統(tǒng)進行系統(tǒng)化的規(guī)劃。例如由于區(qū)域及項目一線人員抱怨說他們工作條件差，工作壓力又大，于是設計了依據(jù)項目利潤的百分比提取項目獎金的激勵計劃，到項目結(jié)束時發(fā)現(xiàn)項目人員的薪酬水平比總部人員平均高兩三倍；例如由于新增項目需要到市場招聘的高級建筑設計師，雖然其薪酬遠遠高于原有資深建筑設計師，由于項目急需亦無奈錄用。結(jié)果造成一個布滿補巴又千瘡百孔的不公平的薪酬百衲衣， 雖然其人均薪酬水平已經(jīng)大大行業(yè)平均水平，但是由于其內(nèi)部公平的缺失，嚴重影響了員工士氣，造成大量優(yōu)秀人員的流失，阻礙了人才的調(diào)配和培養(yǎng)。 我們根據(jù)十幾個房地產(chǎn)企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗，總結(jié)出房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的七種差別，并提出了解決的方向和思路（見表二：解決不同差別的人才激勵策略）：不同級別員工差別，新舊員工的差別，各種職能人員的差別，總部、城市公司及項目公司人員的差別，各區(qū)域員工的差別，各項目人員的差別。各種差別 相應的薪酬激勵策略不同級別員工差別分段逐漸加大級別間的遞增率；避免薪酬按級別遞增過于平緩，造成該高的不高，該低的不低；避免過渡傾斜高管人員，忽略專業(yè)技術(shù)人員新舊員工的差別對職位價值進行評估，新舊員工統(tǒng)一套入職等架構(gòu)，對于不能滿足職位要求的老員工可提供特殊培訓提升計劃，沒有起色就另調(diào)職位各種職能的差別根據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略確定不同的傾斜方向，對于投融資人才、項目拓展人才、規(guī)劃設計人才及銷售人才進行不同薪酬定位和組合總部、城市公司及項目公司的差別對于總部職能部門、城市公司及項目公司進行相對統(tǒng)一的總體薪酬水平定位，但設計不同的固定薪酬和浮動薪酬的組合比例，并與不同的績效指標掛鉤地區(qū)差別不同的人才使用模式應采取不同的地區(qū)差異處理方式，對于區(qū)域間交換頻繁的人才，可以忽略地區(qū)差異；在區(qū)域中相對固定的人才，適當體現(xiàn)地區(qū)消費指數(shù)的差異項目差別對于項目規(guī)模差異較大的不同項目，可以根據(jù)項目開發(fā)面積、技術(shù)難度及當?shù)卣P系的差異綜合確定項目的難度系數(shù)，對獎金系數(shù)進行差異化的調(diào)整 表二：解決不同差別的薪酬激勵策略 解決房地產(chǎn)企業(yè)多種差異化問題，需要從經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源策略的全局觀點來加以解決。首先要基于公司的業(yè)務戰(zhàn)略，梳理修正各部門的定位及所有職位的關鍵職責，進行系統(tǒng)化的職位價值評估，建立公司依照對公司業(yè)務的相對價值的大小建立職等架構(gòu)，作為建立薪酬內(nèi)部公平性的基礎。再對比外界市場的薪酬狀況，建立適合不同職位等級的固定薪酬的適當遞增率及每個職位的最高薪酬及最低薪酬的合理范圍。我們注意到國有背景的房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬狀況大部分是該高的不高，該低的不低：中高層管理人員的薪酬水平大大低于市場平均水平，基層員工的薪酬水平大大關于市場平均水平，導致既浪費了薪酬資源，又喪失了高層人員的積極性。同時，我們也看到某些民營企業(yè)將薪酬資源過度傾斜到中高層管理人員，導至中基層專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平大大低于市場平均水平，造成大量專業(yè)技術(shù)人員的流失。這都是我們應該避免的薪酬陷阱。我們關注到房地產(chǎn)越靠近價值鏈前端的土地購買、項目融資及規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，其經(jīng)營管理的風險大、但其為企業(yè)創(chuàng)造利潤的空間也大。所以，我們對于一些產(chǎn)業(yè)價值鏈中的前端職位設立了不同的獎勵方式，例如對于土地拓展和項目融資等資源型職位，依據(jù)土地拓展及融資成功后的相關績效設立較大比例的獎金，提升其人員的積極性。對于規(guī)劃設計的創(chuàng)新性及成本降低性指標設立針對性指標，形成投資性績效管理模式，即績效表現(xiàn)優(yōu)秀的建筑設計人員不斷可以得到過往績效優(yōu)異的結(jié)算獎勵，還會得到職位提升、能力培養(yǎng)（如到國外進行建筑考察及進修的機會）等對于其未來價值的投資，牽引對優(yōu)秀員工在未來工資中的積極性及向心力。 對房地產(chǎn)企業(yè)縱向上不同層級組織的人員，必須從整體考慮其薪酬水平定位及薪酬組合。例如，我們對一間大型房地產(chǎn)企業(yè)在總部、城市公司及項目公司三者之間相同等級的職位確定了固定薪酬水平定位基本一致，但是三者的浮動薪酬比例拉大1020。項目及個人績效表現(xiàn)優(yōu)秀時，一線人員可以獲得更高的浮動工資，在總體上有可能比總部人員更高；相反，當項目及個人績效表現(xiàn)差時，一線人員的總體薪酬比總部人員的薪酬水平低；同時，對總部中高層管理人員及各項目總經(jīng)理等戰(zhàn)略性關鍵人才設計了利潤分享計劃，如此較好的總體性地解決其三層級的薪酬倒掛和失衡的現(xiàn)象，促進了人才在三個層級間的人才良性流動和培養(yǎng)。 對于房地產(chǎn)企業(yè)橫向上不同城市公司及項目公司人員，為了解決其規(guī)模和經(jīng)營管理的難度不同所帶來的薪酬激勵性，有兩種解決思路：一種是在職位等級上和固定薪酬方面，根據(jù)規(guī)模和難度的大小進行差異化；另一種方法是職位職等和固定薪酬保持一致，而是根據(jù)公司或項目的規(guī)模和難度設立0.5-1.5左右的難度系數(shù)，對其浮動薪酬部分進行修正，以解決不同規(guī)模和難度帶來的付出的公平性認可。對于城市經(jīng)理及項目經(jīng)理經(jīng)常在不同區(qū)域之間經(jīng)常調(diào)配和流動的用人模式的企業(yè)，我們建議使用后者進行激勵。 總之，面對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于業(yè)務擴張中的多種多樣的組織及人員差異性，我們既要針對其不同特性，設計差異化的激勵機制，同時又要顧及企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略擬定相應的人力資源及薪酬管理的整體策略，形成系統(tǒng)公平性中的合理差異化，在配套的人才培養(yǎng)和能力提升的投入下，達成對于企業(yè)關鍵人才的激勵，漸臻薪酬激勵的最高境界：忘記薪酬的存在，步入一種企業(yè)主與員工的精神上相互尊重、價值上對等付出、發(fā)展上彼此分享的良性循環(huán)！從四種薪酬組合看房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵策略 帶有國有企業(yè)背景的房地產(chǎn)開發(fā)公司，由于國資委對企業(yè)高管年薪制的硬性規(guī)定，高管的固定薪酬一般大大低于民營企業(yè)，所以由此導致其他所有人員的固定薪酬相對也較低。為了提升企業(yè)的總體薪酬的競爭力，他們的浮動薪酬的比例比行業(yè)整體水平高許多。這種如表三中低固薪高浮動的彈性較高的薪酬似乎比較有激勵作用，但是由于其與浮動工資掛鉤的績效管理系統(tǒng)往往流于形式，浮動薪酬其實不浮動，使浮動薪酬的激勵效果大打折扣。同時，由于其固定薪酬比較低，給企業(yè)潛在應聘者的安全感低，對在市場上優(yōu)秀人才的吸引力較低。但是，國有房地產(chǎn)企業(yè)設置了許多名目繁多的福利項目，包括先行于市場的企業(yè)年金計劃，福利水平比行業(yè)平均水平幾乎高一倍，有助于加強現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定性。 一些行業(yè)標竿性房地產(chǎn)企業(yè)，采取了如表三所示的高固薪及高浮動的薪酬組合策略來吸引和保留行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，形成了人力資本的高投入高產(chǎn)出的正向循環(huán)。他們薪酬的整體水平、人均薪酬雖然比房地產(chǎn)行業(yè)平均水平高很多，但是其人均營業(yè)額、人均利潤同時也遠遠超出行業(yè)水平。同時我們也觀察到，由于企業(yè)整體利潤高，某些采取高人力資本投入策略的房地產(chǎn)企業(yè)并沒有收到高產(chǎn)出的結(jié)果：人均薪酬很高，但人均利潤卻處于行業(yè)中低水平。這雖然與其為了業(yè)務擴張而大力培養(yǎng)和儲備人才有關，但是亦對其人力資源規(guī)劃及人員配置過多的人才使用的誤區(qū)有關，需要企業(yè)思考在如何進一步發(fā)揮及合理配置管理平臺與項目運作的人才隊伍的同時，也要考慮對浮動薪酬的過渡支付的修正。高固薪 高固薪低浮動 高固薪高浮動低固薪 低固薪低浮動 低固薪高浮動高浮動低浮動表三：固定薪酬及浮動薪酬的組合策略 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于資本密集、關系密集、人才密集及政策敏感性企業(yè)，企業(yè)的總多職能都可以項目式管理方式運作，所以房地產(chǎn)企業(yè)完全有必要也有可能成為柔性化、網(wǎng)絡化、多項目制、無邊界的先進管理模式的實施先鋒。這樣的企業(yè)有實力也有必要實施包括精神獎勵、能力發(fā)展及財富分享的高投入及高產(chǎn)出的人才激勵機制。這有賴于我國房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)家及高管團隊共同建立價值觀分享、能力分享及財富共享的具