管理做減法,經(jīng)營(yíng)做加法.doc

管理做減法 經(jīng)營(yíng)做加法進(jìn)一步強(qiáng)化“專(zhuān)業(yè)聚焦”和“多中心”的湯臣倍健決策模式前言過(guò)兩個(gè)月，佰健廣州科學(xué)城基地就要?jiǎng)庸ち耍瑥目茖W(xué)城這塊土地取得至今，佰健的負(fù)責(zé)人沒(méi)去過(guò)，作為董事長(zhǎng)的我也沒(méi)去過(guò)；2010年IPO過(guò)發(fā)審會(huì)的時(shí)候，總經(jīng)理是從媒體中得知相關(guān)消息的；2012年3月的行業(yè)危機(jī)事件，我是從一個(gè)朋友處得到消息的，而此時(shí)公司的整個(gè)危機(jī)公關(guān)小組已在辦公室介入事件處理幾小時(shí)了，整個(gè)危機(jī)期間我基本連一個(gè)電話都沒(méi)打過(guò)這就是湯臣倍健多年來(lái)形成的“專(zhuān)業(yè)聚焦”和“多中心”的經(jīng)營(yíng)管理決策模式，是公司治理中的一個(gè)“另類(lèi)”。第四次產(chǎn)業(yè)革命正撲面而來(lái)，一段時(shí)間來(lái)我仔細(xì)地思考了湯臣倍健戰(zhàn)略升級(jí)中的組織、管理和決策機(jī)制，在這里做一個(gè)簡(jiǎn)單的歸結(jié)。（一） 沒(méi)有CEO的湯臣倍健湯臣倍健內(nèi)部可以簡(jiǎn)單地分為三個(gè)層面：一是：戰(zhàn)略研究和制定層面。這是我最主要的工作，我在內(nèi)部被稱(chēng)為“領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)就是對(duì)應(yīng)創(chuàng)新、對(duì)應(yīng)變革的，是著眼企業(yè)明天的。創(chuàng)新是每個(gè)企業(yè)的董事長(zhǎng)不可替代和推卸的第一責(zé)任，自上而下明確企業(yè)的方向，引領(lǐng)企業(yè)的創(chuàng)新，推動(dòng)企業(yè)的變革。同時(shí)我還負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位人員的選拔和企業(yè)價(jià)值觀的傳導(dǎo)，參與新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目初啟階段的設(shè)計(jì)。二是：經(jīng)營(yíng)和管理決策層面。由總經(jīng)理、副總和企業(yè)高管負(fù)責(zé)，組織資源達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按不同的專(zhuān)業(yè)線形成多個(gè)以總經(jīng)理或副總為中心的平行分權(quán)中心。湯臣倍健目前沒(méi)有設(shè)立一個(gè)全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的CEO。對(duì)于重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)由大家共同組成的總經(jīng)理辦公會(huì)制度集體解決。三是：執(zhí)行層面。（二） 湯臣倍健決策模式的特點(diǎn)一是“高度聚焦”，每個(gè)人的精力和能力都是有限的。比如我只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，我就可以把我有限的能力和精力高度集中在戰(zhàn)略層面，沒(méi)有了日常經(jīng)常事務(wù)的干擾，我有更多時(shí)間去學(xué)習(xí)，去全球看不同的企業(yè)，和更多更廣的人群溝通，沉下心消化和分析海量的信息。二是“多中心”化，湯臣倍健沒(méi)有一般企業(yè)中的“老板”文化，而是按部門(mén)和項(xiàng)目形成多個(gè)分權(quán)中心，相對(duì)獨(dú)立，責(zé)任與權(quán)力高度集中，個(gè)個(gè)都是“老板”，湯臣倍健有多個(gè)“老板”。很多員工會(huì)不太適應(yīng)這點(diǎn)。三是“信息過(guò)濾”，現(xiàn)在是一個(gè)信息泛濫的年代，各種數(shù)據(jù)和信息按需分流，內(nèi)外部各種資源按需集中和分流，支持一個(gè)不斷強(qiáng)大的按專(zhuān)業(yè)劃分的決策中心。比如證券和資本市場(chǎng)各種資源和信息都高度集中流向相關(guān)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)，越“專(zhuān)”就越“精”越“強(qiáng)”。（三） 進(jìn)一步授權(quán)，改“領(lǐng)導(dǎo)”為“決策支持服務(wù)”沒(méi)有好壞，只有適合與否。湯臣倍健決策模式是一個(gè)個(gè)性化的產(chǎn)物。企業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)戰(zhàn)略升級(jí)的階段，經(jīng)過(guò)再次推敲和思考，我仍然選擇在下一階段進(jìn)一步強(qiáng)化這個(gè)模式。下一階段的變化主要體現(xiàn)在：大幅縮減總經(jīng)辦會(huì)議的審核和決策項(xiàng)目，進(jìn)一步提高決策效率，除年度經(jīng)營(yíng)策劃案和預(yù)算審核、新項(xiàng)目立項(xiàng)等重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)外，轉(zhuǎn)由主管的副總/總經(jīng)理決策。各主管的副總/總經(jīng)理再進(jìn)一步授權(quán)到各個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人，副總/總經(jīng)理承擔(dān)的不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)角色，更多的要體現(xiàn)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的決策支持和服務(wù)，包括財(cái)務(wù)和人事資源的相關(guān)責(zé)任和權(quán)限。提高各部門(mén)負(fù)責(zé)人的決策參與度。對(duì)部分有需要的項(xiàng)目可以臨時(shí)組建包括部門(mén)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的臨時(shí)項(xiàng)目小組。之前已建議總經(jīng)辦據(jù)此梳理公司分授權(quán)體系，在八月中旬完成。同時(shí)也建議每個(gè)月的總經(jīng)辦會(huì)議固定在每月最后一個(gè)周六下午，除了正常議題外，還可多一些時(shí)間討論和溝通，晚上開(kāi)個(gè)簡(jiǎn)單的party，視情況邀請(qǐng)各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人參加，作為公司中高層的一個(gè)固定溝通平臺(tái)。（四） 如何讓各個(gè)部門(mén)知曉公司的戰(zhàn)略和規(guī)劃？我認(rèn)為：一、做戰(zhàn)略的做戰(zhàn)略，執(zhí)行的執(zhí)行，各司其職；二、戰(zhàn)略問(wèn)題無(wú)需天天去討論；三、具體的溝通途徑，類(lèi)似第一個(gè)五年規(guī)劃出臺(tái)時(shí)的階段性的戰(zhàn)略宣導(dǎo)會(huì)，每年年底的經(jīng)營(yíng)策劃大會(huì)，每半年各個(gè)部門(mén)和單元的述職會(huì)，還有就是每個(gè)季度一次的上市公司定期報(bào)告，已經(jīng)足夠。（五） 給管理做減法，不在管理上糾結(jié)湯臣倍健在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，建立了一個(gè)又一個(gè)越來(lái)越細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的管理規(guī)范，這些都對(duì)企業(yè)的流程化能力和控制起到了很好的作用。但現(xiàn)在是時(shí)候開(kāi)始為管理做減法了，簡(jiǎn)單和信任應(yīng)該成為下一階段的管理關(guān)鍵詞。對(duì)流程作出修改，在各個(gè)業(yè)務(wù)模塊推行更平行的員工關(guān)系，縮短半徑，層層溝通和匯報(bào)的機(jī)制逐步淡去；部分去KPI，清除一部分非業(yè)務(wù)崗位的管理KPI，倡導(dǎo)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)而非只對(duì)KPI負(fù)責(zé)的氛圍；以人為中心推行更簡(jiǎn)單和輕松、更信任的管理制度，包括考勤、請(qǐng)款報(bào)賬等小方面。（六） 劃小單元，細(xì)分組織，燃起一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)的激情和沖動(dòng)湯臣倍健上市后做了三個(gè)新的項(xiàng)目，一個(gè)是佰嘉藥業(yè)的健力多，一個(gè)是剛公測(cè)完下月正式上線的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)思維下的“十二籃”健康管理品牌，還有一個(gè)是年底試銷(xiāo)的無(wú)限能貴細(xì)中藥材項(xiàng)目，每個(gè)都是完全獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，我們看到了很多創(chuàng)新的模式在這些項(xiàng)目一一落地，在這里看到了湯臣倍健未來(lái)的許多“新希望”。我經(jīng)常以新項(xiàng)目或新模式來(lái)舉例，只是因?yàn)槲沂枪軕?zhàn)略的，這是我的工作。湯臣倍健品牌更是一個(gè)最大的項(xiàng)目，這是企業(yè)的根本，如何通過(guò)“營(yíng)養(yǎng)家”、“內(nèi)容產(chǎn)品”和自媒體等，來(lái)打造以“服務(wù)力”為核心的下一個(gè)階段比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這更需要我們的激情、創(chuàng)新和耐力。（七） 搭建“空中之家”最懷念公司在南方證券大廈辦公的那段日子，一站起來(lái)，全辦公室的人都看見(jiàn)了。那時(shí)候沒(méi)有管理，每個(gè)人都像家人一樣，每個(gè)人都是主人，每個(gè)人都對(duì)結(jié)果而不是對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。因?yàn)?，每個(gè)人都知道誰(shuí)講的不重要，關(guān)鍵是對(duì)公司要好，因?yàn)榇亮?，大家都要散。然而，我們不可能回到過(guò)去，這就是成長(zhǎng)的代價(jià)?，F(xiàn)在微信等即時(shí)通訊工具在公司內(nèi)部廣泛使用，要在公司自媒體整體規(guī)劃下把各個(gè)部門(mén)、各個(gè)模塊直至整個(gè)公司的“空中之家”進(jìn)一步搭好，