打造組織能力的人力資源戰(zhàn)略.ppt

打造組織能力，成功實現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型,課程內(nèi)容,第一部分：建立實施戰(zhàn)略的組織能力 第二部分：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動 第三部分：建立員工能力 1、招聘與留才 2、培育人才 第四部分：塑造員工思維模式 第五部分：改進員工治理方式,第一部分： 建立實施戰(zhàn)略的組織能力,企業(yè)成功,戰(zhàn)略,組織能力,X,如何建立 實施戰(zhàn)略的組織能力？,組織能力=員工能力 * 員工思維模式*員工治理方式,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？,要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？,要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？,組織能力模型圖,何謂組織能力？,組織能力競爭力DNA （超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人）,戰(zhàn)略人力資源管理,從戰(zhàn)略到能力建設,為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 這是一個非常關鍵的決策，因為組織能力是整合內(nèi)部資源的焦點。,戰(zhàn)略人力資源管理,企業(yè)轉(zhuǎn)型的示意圖,戰(zhàn)略人力資源管理,不斷變化的經(jīng)營環(huán)境,新的戰(zhàn)略方向,致勝能力,財務資本,智力資本,其它資產(chǎn),品牌資本,我們?nèi)绾谓⑺杞M織能力？,組織能力,員工思維模式,員工治理方式,員工能力,愿不愿意？,會不會？,容不容許？,戰(zhàn)略人力資源管理,三大支柱之間匹配不當?shù)那樾?戰(zhàn)略人力資源管理,員工思維模式,如何塑造員工思維模式來實現(xiàn)戰(zhàn)略？,要建立各支柱的強度，我們可以采取哪些行動？,員工工所需價值觀,關鍵績效指標的推展,獎金 薪水 升職 解雇,績效評估,愿不愿意？,員工能力,如何建立員工能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略？,要建立各支柱的強度，我們可以采取哪些行動？,員工所需能力,（專業(yè)+核心）,外聘 培養(yǎng) 留才 解雇 借才,審核能力,會不會？,員工治理,員工所需的行為/結(jié)果,組織設計 如何分工、如何整合,流程 簡單 貫穿 標準化,IT系統(tǒng)建構(gòu) 資訊 知識 自動化,如何為員工提供內(nèi)部環(huán)境來實現(xiàn)戰(zhàn)略？,要建立各支柱的強度，我們可以采取哪些行動？,容不容許？,人力資源管理的三角模式,CEO,HR 人力資源部,LINE MANAGRE 各級經(jīng)理,人力資源職能的貢獻,創(chuàng)建一個能夠在市場致勝的組織 重點：組織 與 個人 客戶：外部 與 內(nèi)部,戰(zhàn)略人力資源管理,直線管理層的貢獻,在建立人才和組織能力方面共同承擔責任 成功的部門與成功的公司 短期成功與長期成功,建立組織能力的重要HR杠桿,戰(zhàn)略人力資源管理,第二部分： 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為人力資源行動,戰(zhàn)略人力資源管理,戰(zhàn)略人力資源管理,企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 X 組織能力,組織能力 = 員工能力 X 員工思維模式 X 員工治理方式,學習要點,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思考流程,戰(zhàn)略人力資源管理,第1步：預測經(jīng)營環(huán)境的趨勢,問題：哪能戰(zhàn)略趨勢會影響我們未來的成??？ -首席執(zhí)行官的觀點（或戰(zhàn)略規(guī)劃幕僚） -專家的觀點（行業(yè)分析家、技術(shù)專家、咨詢顧問、教授） 主要關注領域 -技術(shù)發(fā)展 -客戶和市場變化 -競爭分析 -與供應商、所有人、監(jiān)管機構(gòu)的關系 如何達成共識？,戰(zhàn)略人力資源管理,戰(zhàn)略趨勢,戰(zhàn)略人力資源管理,第2步：確定戰(zhàn)略方向,問題1：我們想在何處競爭 -產(chǎn)品/地區(qū)市場 -目標客戶 問題2：我們在目標客戶中想樹立怎樣的形象？ -成本領先 -技術(shù)領先 -緊密客戶關系 -速度（新產(chǎn)品推出時間、產(chǎn)品交貨時間等） -產(chǎn)品質(zhì)理 -便利性 達成共識的過程 找出主要的績效衡量指標,戰(zhàn)略人力資源管理,協(xié)調(diào)矩陣（1）,戰(zhàn)略人力資源管理,第3步：確定組織能力,問題：為了執(zhí)行既定的戰(zhàn)略方向，我們需要具備哪些能力？ 集體討論，優(yōu)先排序，確定2-3個關鍵的組織能力 目前我們在這些能力做得如何？ 如何衡量這些能力成功與否？,戰(zhàn)略人力資源管理,協(xié)調(diào)矩陣（2）,戰(zhàn)略人力資源管理,組織能力排序,戰(zhàn)略人力資源管理,戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關鍵因素,重點：優(yōu)先考慮二、三種主要組織能力和幾項人力資源舉措 協(xié)調(diào)：保證人力資源作業(yè)與組織能力相一致 高層管理層的參與和推動：高級管理層需要在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面具有主導和充分參與的角色 嚴謹性與分析性,戰(zhàn)略人力資源管理,第三部分 建立員工能力,招聘與留才 培訓人才,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,要建立所需的組織能力，我們的公司需要和擁有怎么樣的人才？,招聘與留才,建立員工能力,第三部分之一,員工能力的規(guī)劃模型,主要問題：我們的人才是否具備實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？ 步驟： 1、能力厘定 A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？ 2、能力審核 A、我們目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？ 3、能力提升 A、Buy 外購：招聘 B、Build內(nèi)建：培訓和培養(yǎng) C、Bounce解雇：淘汰低績效者 D、Bind留才：留住關鍵人才 E、Borrow外借：外籍人員、顧問,能力的類型,專業(yè)能力 知識、技能、能力 與具體工作相關，并會影響到工作績效 核心能力 團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心 針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力 傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？,員工核心能力,培訓與發(fā)展,獎勵,績效評估,接班人規(guī)則,招聘/甄選,能力模型的落實,人力資源審核結(jié)果-存在的問題,對于績效、晉升、招聘、培訓發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運用了不同的標準，甚至在招聘、培訓中沒有明確的標準,建立員工核心能力方法,能力審核,彌合能力差距的戰(zhàn)略,通過“外購”建立能力,1、標準（STANDARDS） -我們需要什么的人才？ 2、尋找（SOURCING） -如何能找到合適人選？ 3、選（SCREENING） -你如何辨別候選人是否具備所需能力？ 4、鞏固（SECURING） -如何確保合適人才接受任聘？,建立員工能力 培訓人才確保持續(xù)增長,第三部分之二,中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法, 不明確、不一致的標準與流程 人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度 很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計劃 人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴謹和有力貫徹 企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低（忙于每天的事務） 普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動,1、誰具備接班人的潛力？,2、我們需要怎么樣的人才？,3、如何培養(yǎng)他們？,品格 知識/能力 態(tài)度/行為,明確、一致的標準,特質(zhì),業(yè)績,客戶忠誠度,組織能力,股東價值 員工成長和投入,人才評估流程, CEO花一至兩天時間與高級管理團隊一起進行評估，以完成以下事項： -評估現(xiàn)任者的績效及潛質(zhì) -討論關鍵職位找出接班人選 在在評估會前多方渠道搜集候選人的資料（過去2年的績效評定、能力評估、職涯面談等） 要求各單元主管提出人才評估矩陣，然后再由其他與會者共同討論（相互制衡）,人才“培養(yǎng)“架構(gòu),學習重點 *與個人培養(yǎng)計劃掛鉤 *與企業(yè)需求掛鉤,學習方法組合 經(jīng)驗學習與課堂學習的輕重 比例（80-20規(guī)則） 綜合使用不同學習方法達到學習需要,學員組合 個人學習與團隊學習 內(nèi)部學員與外部學員,課程前后設計 課前：電子化學習、期望設定、評估 課后：應用項目、在工作中強化行為、持續(xù)學習,講師組合 外部授課者/專家 企業(yè)領導 關鍵客戶,接受學習后應注意的問題,實踐 績效評估 教授/輔助 行動學習 特殊項目,反思 課堂學習 反饋 輔導/指導 經(jīng)歷性訓練,挑戰(zhàn) 工作輪調(diào) 艱巨任務 發(fā)展任務,反思可重復、轉(zhuǎn)移 實踐深化學習 挑戰(zhàn)學以致用，留住人才,第四部分： 塑造員工思維模式,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？,重新塑造員工思維模式的流程圖,厘定理想文化,審核現(xiàn)存文化,制定文化變革戰(zhàn)略,為了實施新的戰(zhàn)略和組能力， 我們應有哪些不同的思考模式 和行為？ “有就更理想”與“非改不可 “打中紅心”方法,我們現(xiàn)況如何？ 我們理想狀況應如何？ 兩者間最大的差距在哪里？,如何彌合差距？,審核員工思維模式 (例子),客戶導向,績效導向,創(chuàng)新,擁護變革,金蝶現(xiàn)在的狀況,仿效,關系導向,內(nèi)部導向,抗拒變革,2-3年后希望達到,文化變革常用工具 （講義）,自上而下工具 最高管理層溝通 市鎮(zhèn)廳會議（雙向溝通、改進行動） 文化營銷/活動、獎項 利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫、自動化、信息共享等） 全員性培訓：學習引導圖、課堂學習、網(wǎng)絡學習等 領導能力模型 360度反饋、向上反饋等 組織架構(gòu)重組 人力庫存盤點 新績效標準，并加以反饋和追蹤 變動性工資、激勵計劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán) 最高管理層言行一致，以身作則 升/降職/勸退,自外而內(nèi)工具 客戶接觸與反饋 與競爭對手基準比較 跨職能價值鏈流程再設計,自外而內(nèi)工具 GE協(xié)同力行（取消低附加值活動） 鼓勵建立員工專案工作小組 對一線員工進行授權(quán),哪些工具適合你？,人力資源影響圖解 （講義）,績效管理,管理質(zhì)量,執(zhí)行能力 KPI設定、評估、反饋、指導、改進,基于績效的HR系統(tǒng) 晉升/降職 激勵 勸退,生產(chǎn)力/ 結(jié)果,健康文化,客戶發(fā)展/滿意度,基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計,績效評估和發(fā)展,關鍵績效指標（60%） 收入 稅后利潤 顧客滿意度,能力（40%） 顧客導向行為 管理能力,配股 績效獎金 調(diào)薪 晉升/接班 規(guī)劃 勸退,采用關鍵 績效 績效指標 計劃,重點、協(xié)調(diào)及追蹤 （講義）,賞罰不明 官僚作風 執(zhí)行不力,績效導向 客戶導向 執(zhí)行能力,制度 技能,向上 全面性 調(diào)查 課程,目標設定 賦能授權(quán) 溝通輔導 賞罰公平 變革領導,監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施,調(diào)薪 股票獎金 晉升 勸退,后果管理,職涯發(fā)展 職位晉升取決于特定任務的完成情況（如國際任務、六西格瑪項目等）,獎勵/認可 影響獎金或利潤分享總額的大?。ㄈ缫云髽I(yè)業(yè)績基礎，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎金發(fā)放額） 修訂獎金分配規(guī)則，擴大績效評級的影響（績效差異層級、共享差異個人職等） 制定激勵計劃，加強特定的期望行為（如GE的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計劃、節(jié)省分享計劃） 特殊認可（如海爾小命名）,勸退 通過公開、公正的過程淘汰低績效者（末位X） 調(diào)換不支持或無法支持新方法的高級管理人員（GE業(yè)績行為矩陣）,第五部分：,改進員工治理方式,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工管理環(huán)境？,改變的組織成功要素,規(guī)模（Scale） 職責明確(Clarity) 專業(yè)化(Specialization) 控制(Control),速度（Speed） 靈活性(Flexibility) 整合(Integration) 創(chuàng)新(Innovation),何謂無邊界組織？,邊界意味著障礙，使人員、流程、信息以及想法不能順暢整合 不管何種組織設計，邊界總是存在于組織內(nèi) 三種邊界類型 -垂直（層級、等級） -水平（功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位） -外部（供應商、客戶） 邊界是重要的,無邊界組織的改進重點,從企業(yè)戰(zhàn)略角度來看，我們的組織邊界是否合理： -太多（層級、等級、功能部門、產(chǎn)品線單位、區(qū)域單位）？ -太僵硬/太厚（能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作及資源的傳遞或共享）？,不健康的水平邊界的挑戰(zhàn),企業(yè)復雜性導致功能部門或經(jīng)營單位增多 每個單位都承擔損益責任 給每一單位高度放權(quán) 單位之間少有人員流動,跨職能或跨單元協(xié)作困難（難于外部協(xié)作） 每一單位都追求自身利益最大化（轉(zhuǎn)移價格、間接費用分配） 每一單元按自己方式工作，以確保專業(yè)性和政治性 服務窗口眾多，內(nèi)部少有整合，無法提供一站式服務 各單元不共享信息與專業(yè)知識（成功與失敗經(jīng)驗） 出現(xiàn)問題，互相指責,常見的組織設計,結(jié)果,水平邊界警告信號,水平組織的原則,定位于客戶需求（由客戶需求驅(qū)動） 以單一窗口服務客戶 整合必要資源，滿足客戶需求（日常流程或臨時任務小組） 保持和提高各種能力（職能、業(yè)務、區(qū)域）,水平組織如何運作？,服務客戶 業(yè)務 職能 區(qū)域,單一窗口面對客戶,外部客戶,必要資源整合,日常：靠流程 專項項目小組,重調(diào)四大杠桿，減少水平邊界,權(quán)力 能力 信息 獎勵,單位,單位,單位,速度 整合 靈活性 創(chuàng)新,核心流程/項目小組,減少水平邊界的關鍵杠桿： 權(quán)力杠桿,授權(quán)團隊，賦予跨部門才能完成的KPI，明確職責 建立跨職能/業(yè)務管理委員會 界定跨職能核心流程和團隊（邊界/KPI） 制定流程負責人，明確小組成員的職責 授權(quán)和鼓勵跨職能/單元團隊決策,所有主要參與方,重要流程或任務,減少水平邊界的關鍵杠桿： 能力杠桿,跨單位/職能彼此學習和共享信息或?qū)I(yè)知識 在部門和單位之間定期進行人員流動 提供團隊合作、建設性解決問題、流程構(gòu)圖和解決沖突等方面的培訓 強調(diào)一致行為及工具，以便于進行協(xié)作 創(chuàng)建論壇和平臺，在單元之間分享最佳時間和知識,減少水平邊界的關鍵杠桿： 信息杠桿,在相關職能部門和單位之間共享信息和問題 提供獲取重要信息的方便，公開的渠道（虛擬團隊室、質(zhì)量預警系統(tǒng)、設計資料庫） 舉行跨職能/單元小組會議 小組共處一個辦公地點,及時向所有相關單位提供透明、一致的信息,減少水平邊界的關鍵杠桿： 獎勵杠桿,要求小組完成聯(lián)合績效指標，并根據(jù)績效情況給與小組獎勵 從客戶角度界定績效指標（客戶滿意度、質(zhì)量、成本、速度等） 對各參與方的績效責任達成共識 平衡個人與團隊獎勵（60%+40%） 績效評估應參考內(nèi)外部客戶的意見,以共同的團隊/流程目標，共同分享成功，分擔失敗,不健康的垂直邊界的挑戰(zhàn),-組織層級過多 -審批權(quán)集中于最高層 -要遵守過多的政策、規(guī)定和申報 -根據(jù)不同層級，嚴格劃分職責、權(quán)力、地位、報酬及特權(quán),-決策速度 -員工固守成規(guī)，無法滿足不同客戶的需求 -對公司目標的溝通與理解 -難以從一線員工獲知問題（1