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“定位”一書讀后感 定位的意思：針對敵人（競爭對手）確立最具優(yōu)勢的位置。其實和戰(zhàn)略非常相似。 1）產(chǎn)品為什么要定位 因為信息傳播過度的時代，產(chǎn)品豐富的時代，獲取用戶的成本太高。 想象下如果你一年在廣告上的花費是100W，把這個花費平均在全國人民身上幾乎都看不到了。而每位消費者已經(jīng)暴露在人均200美元以上的廣告覆蓋下，你如何將你的產(chǎn)品深入人心? 這句話里的關(guān)鍵詞是“根植”與“用戶”。 定位的關(guān)鍵點是用戶而不是產(chǎn)品本身，中國的老話“酒香不怕巷子深”就是典型的反面教材。我們必須要聚焦于目標(biāo)用戶的心智而不是產(chǎn)品本身，產(chǎn)品做好是一方面，在定位的領(lǐng)域，重中之重就是在用戶的心智中，你排老幾?這個非常重要 想想可樂，可口可樂無疑用用戶心智用的第一位，它代表著最正宗的可樂。難道百事可樂、汾煌可樂(已經(jīng)停產(chǎn))、非?？蓸匪麄兊奈兜谰鸵欢ū瓤煽诳蓸凡蠲?各個商家進(jìn)行的單盲測試都證明了閉著眼睛喝可樂其實大家都差不多。兩個國產(chǎn)品牌的失敗很大程度上就是定位的失敗導(dǎo)致的，和一個國際巨頭正面競爭是愚蠢的。 大衛(wèi)和歌利亞的單挑可以給我們一些啟發(fā)，大衛(wèi)瘦小，歌利亞是巨人(可能是某種肢端肥大的癥狀，伴隨著視力不好)，大衛(wèi)雖然是和他打架，但并不是正面競爭。作為遠(yuǎn)程的敏捷系英雄的大衛(wèi)各種“放風(fēng)箏”，導(dǎo)致近戰(zhàn)的王者“歌利亞”吊打。 百事可樂在與可口可樂的競爭中，就采取了定位于不同目標(biāo)用戶的策略，百事主打我們是“年輕人的可樂”，形成了與可口可樂的差異化，從而活的開開心心。 那么總結(jié)一下，定位要做的是爭取你的產(chǎn)品和競品相比，在目標(biāo)用戶心目中(心智中)的優(yōu)勢位置。 2）如何進(jìn)入用戶的心智 我們都記得第一個登月的人，第一個橫跨大西洋的人，世界第一高峰。那么第二呢?有誰記得? 為什么會有這樣的情況?因為我們的心智，或是說我們對某一品類的記憶是有限的，是一個階梯狀的記憶，一般三層，少數(shù)是7層，再多就不行了。 這里的難點是我們需要一個未受到污染的心智。 如果已經(jīng)在你的行業(yè)中出現(xiàn)了第一，那么你能做的就是“重新定位競爭對手”這一項了。 要么和第一形成關(guān)聯(lián)，強(qiáng)行進(jìn)入用戶心智，要么就是尋找空擋或制造空檔。 尋找空檔，制造空檔的例子： 1、泰諾重新定位阿司匹林 阿司匹林是止痛界的王者，泰諾通過尋找空檔找到了阿司匹林的弱點，一記“阿司匹林會損傷胃粘膜”的廣告直接擊中要害，把泰諾塑造成了用戶心目中不傷胃粘膜止痛藥的第一品類。 2、wise重新定位品客 保潔公司當(dāng)年出資1500W推出了品客薯片，很快占領(lǐng)了薯片市場的18%。老牌的薯片廠商幫助消費者重新定位競品，廣告里寫著“品客成分：脫水土豆、甘油乙酸酯，抗壞血酸、丁基機(jī)苯甲醚;wise薯片：土豆，植物油、鹽”。直接把對手推向了一個添加劑豐富的薯片行業(yè)，而把自己定位在了用戶心目中純天然薯片的老大地位。 和第一形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)的例子： 1、安飛士租車公司，千年老二就是干不過赫茲還一直賠錢，這時候他們和第一形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，一個經(jīng)典的廣告永垂廣告史“安飛士在租車行業(yè)只不過是第二，為什么還找我們?因為我們工作更努力!”連續(xù)13年賠本的安飛士在承認(rèn)了自己是第二的定位后，第二年就開始掙錢了，120W，第三年260W，第四年500W，第五年被ITT收購了。 2、我們喝的七喜，剛剛推出的時候，如何定位?采取的就是“非可樂”的戰(zhàn)略，這種定位的高明之處就是你把一個新產(chǎn)品和用戶心智用的第一聯(lián)系在了一起，“非可樂”的宣傳啟動以來銷售額從第一年的8770猛增到了1.9億。 你要找一個獨特的位置，必須放棄傳統(tǒng)的邏輯。傳統(tǒng)的邏輯認(rèn)為：你要在你自身或者產(chǎn)品上找到定位的觀念。這是不對的，你的定位只是你的不是用戶的，但最終是否購買而是用戶的抉擇，你要做的必須是在用戶心智中尋找你的位置。 如果現(xiàn)在沒有出現(xiàn)用戶心智中的第一，那么我們?nèi)绾纬蔀榈谝?兩個字，專注! 從營銷和戰(zhàn)略的角度，可以把美國企業(yè)主流的經(jīng)營模式成為A模式(American)，把日本的經(jīng)營模式稱為J模式(Japan)?？傮w而言A模式最典型的特征就是聚焦，而J模式的特征是寬泛而淺顯。 拿數(shù)據(jù)說話，J模式下耳熟能詳?shù)牡呐１乒?999xx年的營業(yè)數(shù)據(jù)： “日立銷售收入84200億美元，虧損177億美元; 松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元; 索尼銷售6960億美元，稅后利潤80億美元，銷售凈利潤1.1%; 東芝、富士通、三洋他們虧損436億不等” 反觀A模式下專注的美國企業(yè)，利潤率都在5.4%左右。 舉個諾基亞的例子，20世紀(jì)90年代，諾基亞當(dāng)時的業(yè)務(wù)有橡膠、造紙、彩電(當(dāng)時還是歐洲第二大的彩電品牌)，后來高管接受了聚焦的思想，砍掉了手機(jī)以外的業(yè)務(wù)線，僅僅用了10年就超越了百年西門子成為歐洲第一大企業(yè)。 再說國內(nèi)的例子，格力是A模式的代表，從一個小企業(yè)一直發(fā)展到中國最大的空調(diào)企業(yè)(明珠現(xiàn)在要做手機(jī)，可以理解為把握分化趨勢，不過我個人還是覺得。)，汽車中的長城，白酒中的茅臺和洋河，香煙中的中華，都是A模式下利潤率非常高的企業(yè)。 關(guān)于專注最后再多說兩句，一切沒有資源傾斜的專注都是耍流氓。 3）領(lǐng)導(dǎo)者如何定位 其實這個問題本身就是答案，領(lǐng)導(dǎo)者的定位就是成為用戶心智中的第一。歷史的大量數(shù)據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額一般是第二名的兩倍，第三名的四倍，而且這個比例不會輕易的改變。PS：每次的改變都是發(fā)生了巨大的變化，在這個高速發(fā)展的時代，變化變的頻繁且快速，領(lǐng)導(dǎo)者的失敗也變得頻繁，想想諾基亞。 成為用戶心智中的第一之后，我們要怎么做呢? 1、不斷的強(qiáng)化我們的產(chǎn)品是正宗貨!不是說我們的銷量最大，我們是第一，而是強(qiáng)調(diào)我們是最正宗的，這個產(chǎn)品是我們發(fā)明的，其它的競品都是跟隨者。想想復(fù)印機(jī)中的施樂，打火機(jī)中的Zippo，照相機(jī)中的寶麗來。銷量不一定是最高的，但是在用戶心智中，他們都是最牛的。 2、把握分化趨勢。 柯達(dá)和3M原來都有打印機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)時這兩家都是涂膜打印技術(shù)領(lǐng)先的公司，后來出現(xiàn)了一個靜電復(fù)印技術(shù)，這兩家公司一看，現(xiàn)在打印一張紙一分五厘，用新技術(shù)五分，誰會用新的?于是兩家都沒有購買這個新技術(shù)。(創(chuàng)新者的窘境) 后來有一家叫哈洛依德(Haloid)的公司趁機(jī)買下了卡爾森公司的靜電復(fù)印專利，然后一舉成為打印復(fù)印界的王者。 對了，哈羅伊德后來改名叫了施樂。 3、多品牌攔截對手。 在多品牌攔截對手方面做的最出色的案例之一就是豐田，他們成功的推出了雷克薩斯(原來在國內(nèi)也叫凌志)，作為高端豪華車的品牌和其他豪華品牌競爭，而不是把自己叫做高級豐田或者超級豐田。 總結(jié)下，萬變不離其宗，作為領(lǐng)導(dǎo)者要成為用戶心智中的第一，而且要不斷的鞏固自己第一的位置并且用各種戰(zhàn)略去把握分化趨勢和攔截有可能的對手。 4）跟隨者如何定位 一句話，尋找空位。再具體點?在大公司的業(yè)務(wù)里尋找薄弱環(huán)節(jié)。 空位怎么找?下面舉幾個例子 1、尺寸空位：當(dāng)?shù)滋芈傻钠噺S商把汽車造的又大又長，這時大眾進(jìn)來推出的“甲殼蟲”，又小又短的車身正好填補(bǔ)了小型車的市場。這里不是說找到了空位就能打敗你的對手，而是說，找到了空位你有一個可以立足于市場的前提。