（工商管理專業(yè)論文）bd公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理.pdf

0 5 2 0 2 5 2 3 4王宇華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 中文摘要 現(xiàn)代企業(yè)的競爭從原先的產(chǎn)品及資本競爭逐步演變到當(dāng)今的渠道的競爭以 及營銷戰(zhàn)略的競爭，尤其是關(guān)于營銷渠道的研究越來越得到重視。俗話說得渠道 者得天下，那么有效率的且可持續(xù)發(fā)展的渠道建設(shè)正成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要元 素之一。但凡渠道的建設(shè)都有合作和沖突，合作是沖突產(chǎn)生的基礎(chǔ)，沖突又促進(jìn) 了合作的深化和發(fā)展。隨著學(xué)術(shù)界和企業(yè)界對(duì)于渠道管理研究的深入，渠道沖突 研究的重要性也日益凸顯。 本文重點(diǎn)研究b d 中國公司在中國汽車后市場運(yùn)作過程中面臨的主要營銷渠 道沖突問題，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)博弈論以及渠道關(guān)系理論對(duì)于垂直渠道沖突、水平渠道沖 突、渠道權(quán)力失衡、低信任度和承諾失效等渠道問題的成因進(jìn)行了分析、并提出 管理和控制沖突的解決方案，以期能夠?yàn)楸姸嗤瑯釉谥袊袌鲞\(yùn)作中面臨渠道沖 突困惑的企業(yè)提供有益的參考。 關(guān)鍵詞：營銷渠道、渠道沖突、博弈、汽車后市場 中圖分類號(hào)：f 2 7 企業(yè)經(jīng)濟(jì) 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王宇華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 a b s t r a c t m o d e r ne n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o nh a se v o l v e df r o mp r e v i o u sp r o d u c ta n dc a p i t a l p r o s p e c t st o t h ec u r r e n td i s t r i b u t i o nc h a n n e la n dm a r k e t i n g s t r a t e g yp r o s p e c t s ， e s p e c i a l l yt h es t u d ya b o u td i s t r i b u t i o nc h a n n e li sm o r ea n dm o r ee m p h a s i z e d a c c o r d i n gt oc h i n e s es a y i n g ：w h oo w n st h ec h a n n e l ，w h oo w n st h ew o r l d ；s ot h e e f f i c i e n ta n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p i n gd i s t r i b u t i o nc h a n n e lh a sb e e no n eo ft h em o s t i m p o r t a n ts u c c e s sf a c t o ro fe n t e r p r i s e sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e e v e r yc h a n n e lm u s t h a v ec o l l a b o r a t i o na n dc o n f l i c t ，c o l l a b o r a t i o ni st h eb a s eo fc o n f l i c ta n dm e a n w h i l e c o n f l i c tf u r t h e rb o o s t st h ed e v e l o p m e n to fc o l l a b o r a t i o n a l o n gw i t ht h ef a r t h e rs t u d y b ya c a d e m ea n de n t e r p r i s e ，t h er e s e a r c ho ft h ec h a n n e lc o n f l i c ti sm o r ea n dm o r e i m p o r t a n t t h i sa r t i c l ef o c u s e so nt h es t u d yo fd i s t r i b u t i o nc h a n n e lc o n f l i c ti nt h eo p e r a t i o n o fb dc h i n ac o m p a n yi nc h i n aa u t o m o t i v ea f l e r m a r k e t ，a n da n a l y z et h er o o tc a u s eo f f i v ek i n d so fd i s t r i b u t i o nc h a n n e li s s u e ( v e r t i c a lc h a n n e lc o n f l i c t h o r i z o n t a lc h a n n e l c o n f l i c t ，i m b a l a n c eo fc h a n n e lp o w e r ，l o w - l e v e lt r u s ta n di n v a l i dc o m m i t m e n t ) f r o m t h ev i e wo fg a m et h e o r ya n dc h a n n e lr e l a t i o n s h i pm o d e l ，a n df i n a l l yw o r ko u tt h e s o l u t i o np r o p o s a lt oc o n t r o la n dm a n a g et h ed i s t r i b u t i o nc h a n n e lc o n f l i c tf o rt h e c o m p a n y t h i sa r t i c l ei n t e n d st op r o v i d es o m eu s e f u lr e f e r e n c et ot h o s ec o m p a n i e s f a c i n gt h es i m i l a rc o n f u s i o no fd i s t r i b u t i o nc h a n n e lc o n f l i c ti nc h i n ab u s i n e s s k e yw o r d s ：d i s t r i b u t i o nc h a n n e l ，c h a n n e lc o n f l i c t ，g a m et h e o r y , a u t o m o t i v e a f t e r m a r k e t 2 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 1 導(dǎo)論 隨著市場競爭白熱化，產(chǎn)品曰趨同質(zhì)化，產(chǎn)品差異所帶來的競爭優(yōu)勢越來越 小，作為保障產(chǎn)品從生產(chǎn)者傳遞到最終消費(fèi)者的通路：即營銷渠道則在市場競爭 中變得更為重要，高效且可持續(xù)發(fā)展的營銷渠道正逐漸成為企業(yè)的核心競爭力并 成為企業(yè)的關(guān)鍵性戰(zhàn)略資產(chǎn)，渠道中的參與主體正由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系直 至建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方向發(fā)展，在渠道主體的合作過程中難以避免會(huì)發(fā)生沖突，從 而影響渠道運(yùn)作的效率及發(fā)展，如何正確地認(rèn)識(shí)乃至有效地管理控制渠道沖突已 經(jīng)成為學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都高度重視的問題。 1 1 研究的背景、目的和意義 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不僅僅是以往的產(chǎn)品及資 本競爭，創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力成為企業(yè)生存并得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)的核 心競爭力涵蓋了產(chǎn)品戰(zhàn)略，營銷戰(zhàn)略，企業(yè)文化，渠道等眾多方面，在以往激烈 的市場競爭中，產(chǎn)品、價(jià)格、促銷一直是作為競爭的主要手段，企業(yè)投入了大量 的財(cái)力及物力在產(chǎn)品的研發(fā)及促銷宣傳上，新產(chǎn)品、新技術(shù)的不斷推陳出新，價(jià) 格戰(zhàn)的一觸即發(fā)，媒體廣告投放的鋪天蓋地，的確給企業(yè)帶來了階段性的增長和 規(guī)模的擴(kuò)大，然而隨著當(dāng)今信息的高速傳遞以及技術(shù)壁壘的降低，產(chǎn)品及營銷手 段的同質(zhì)化及可復(fù)制性正加劇著企業(yè)的競爭以及蠶食著企業(yè)賴以生存發(fā)展的關(guān) 鍵要素一利潤，企業(yè)必須由原來以價(jià)格、促銷為競爭導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以整體價(jià)值鏈競 爭為導(dǎo)向，即在考慮企業(yè)自身利益的時(shí)候，必須充分考慮到整個(gè)價(jià)值鏈構(gòu)成的渠 道全體成員的利益構(gòu)成，由此渠道成為企業(yè)營銷的關(guān)鍵資源，渠道的質(zhì)量以及效 率已經(jīng)成為衡量企業(yè)比較優(yōu)勢的核心競爭力，營銷渠道管理日益成為企業(yè)迫切需 要解決的重要戰(zhàn)略問題。 營銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的路徑，由參與產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)以 使產(chǎn)品或服務(wù)便于使用或消費(fèi)的所有組織構(gòu)成【l 】，是由一系列相互獨(dú)立的組織或 經(jīng)濟(jì)體所構(gòu)成，這些成員的目標(biāo)以及運(yùn)作并不完全一致，因此渠道成員之間不會(huì) 自發(fā)地進(jìn)行合作，當(dāng)渠道中的任一主體希望實(shí)現(xiàn)對(duì)其它成員的絕對(duì)控制時(shí)，必然 意圖在渠道中貫徹自己的主觀意愿，難免觸及甚至損害到其它成員的利益，而這 勢必引起其它成員的反控制欲望，導(dǎo)致渠道沖突，渠道沖突是一種企業(yè)問直接對(duì) 抗的互動(dòng)行為，依賴于渠道組織而存在，它的發(fā)生是不可避免的，嚴(yán)重的沖突會(huì) 影響實(shí)現(xiàn)渠道效率的最優(yōu)化，導(dǎo)致渠道效率的急速下降，引發(fā)渠道成員相互間不 滿情緒的增長，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)渠道系統(tǒng)功能失調(diào)，最終是損害了渠道成 員的整體利益，因此必須通過相應(yīng)的機(jī)制以達(dá)到控制沖突并實(shí)現(xiàn)合作的結(jié)果。所 0 5 2 0 2 5 2 3 4王宇華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 以研究渠道沖突的形成原因以及表現(xiàn)方式，如何進(jìn)行控制沖突以及運(yùn)用何種工具 和杠桿成為經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家以及企業(yè)經(jīng)理人的重要課題，有非常重要的理論和現(xiàn)實(shí) 意義。 b d 公司在中國汽車后市場行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)將近十年了，隨著近幾年中國汽車 消費(fèi)市場的井噴性發(fā)展，企業(yè)也迎來了高速發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在b d 公司的發(fā)展 過程中，營銷渠道沖突已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展和影響渠道效率的主要原因之一。 本文希望通過對(duì)于b d 公司營銷渠道沖突現(xiàn)狀的研究，結(jié)合相關(guān)理論分析，剖析渠 道沖突的成因，并為企業(yè)提供解決問題的方案。也希望本文能夠?yàn)槠渌髽I(yè)在求 解營銷渠道沖突的過程中提供些許參考。 1 2 相關(guān)課題研究的歷史與現(xiàn)狀 研究營銷渠道的沖突管理，就離不開對(duì)營銷渠道的構(gòu)成、渠道沖突的成因以 及渠道沖突控制方法等相關(guān)問題的理論研究，西方的營銷渠道沖突理論起源于市 場營銷學(xué)理論體系，現(xiàn)今發(fā)展已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)的市場營銷學(xué)范疇，成為跨政 治經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、關(guān)系營銷學(xué)和經(jīng)濟(jì)博弈論等的綜合性理論。1 2 1 1 2 1 西方的以效率和效益為重心的營銷渠道理論 西方的渠道理論研究起源于韋爾德( 1 9 1 6 ) 的以效率和效益為重心的職能專業(yè) 化的中間商分部營銷理論。巴特爾( 1 9 2 3 ) 強(qiáng)調(diào)中間商為生產(chǎn)者和消費(fèi)者創(chuàng)造基本 效用、形式效用、地點(diǎn)效用和時(shí)間效用。布瑞耶( 1 9 3 4 ) 認(rèn)為，營銷機(jī)構(gòu)可以集中 和分配所需要素，能夠有效地克服交換的障礙和阻力?？蹈ニ购秃? 1 9 4 0 ) 研究 了營銷縱向一體化的潛在優(yōu)勢以及帶來的相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)問題。 1 9 5 4 1 9 7 3 年間，營銷學(xué)者利用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析營銷渠道產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)演變、 渠道設(shè)計(jì)等問題。奧德遜( 1 9 5 4 ) 認(rèn)為經(jīng)濟(jì)效率標(biāo)準(zhǔn)是影響渠道設(shè)計(jì)和演進(jìn)的主要 因素。分銷網(wǎng)絡(luò)的存在使得專業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)和于差萬別的消費(fèi)需求的滿足得以 實(shí)現(xiàn)，因此中間商創(chuàng)造了時(shí)間、地點(diǎn)和占有效用。巴爾德斯頓( 1 9 6 4 ) 分析了企業(yè) 進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題：第一，超越利潤最大化假定而使企業(yè)使命多樣化； 第二，大企業(yè)需以參與市場的相對(duì)效率和內(nèi)部管理控制為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)渠道方案；第 三，注意企業(yè)單一渠道與復(fù)合渠道設(shè)計(jì)之間的區(qū)別。麥克馬蒙( 1 9 6 5 ) 認(rèn)為，由于 資本需要不斷增加，固定成本漸增，邊際利潤率和投資回報(bào)率下降，營銷過程日 益復(fù)雜，協(xié)調(diào)營銷體系的潛在經(jīng)濟(jì)效益日益明顯，可以用公司型、管理型和契約 型三種方式，有效地協(xié)調(diào)營銷渠道體系。 以上渠道理論的研究主要以效率和效益為重心，屬于基于與效率有關(guān)的經(jīng)濟(jì) 學(xué)概念，所以渠道沖突的根源在于效率的最優(yōu)化和利益的分配，而對(duì)營銷渠道沖 突中的行為變量缺乏相應(yīng)的研究。 4 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 1 2 2 以權(quán)力和沖突為重心的營銷渠道理論 以權(quán)力和沖突為研究重心的學(xué)者將渠道看作渠道成員間既有合作又有競爭 的聯(lián)合體。斯特恩( 1 9 6 9 ) 認(rèn)為，渠道由一組專業(yè)機(jī)構(gòu)組成，勞動(dòng)分工廣泛，每個(gè) 成員在某種程度上依賴其他成員，如果某個(gè)成員對(duì)其他成員的依賴性較大，那么 后者將更有權(quán)力；如果一個(gè)成員對(duì)渠道的承諾減少，那么渠道的其他成員影響他 的能力將降低。依存和承諾是理解渠道中權(quán)力關(guān)系的關(guān)鍵。斯特恩研究了分銷渠 道中的沖突，認(rèn)為渠道成員被鎖定在相互依存的網(wǎng)絡(luò)中，如果一個(gè)成員認(rèn)為其他 成員阻礙其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將不可避免地發(fā)生沖突。此后，許多營銷學(xué)者研究了權(quán)力、 沖突、合作和談判等問題。 拉斯切和布朗( 1 9 8 2 ) 認(rèn)為渠道領(lǐng)導(dǎo)者成功實(shí)施非經(jīng)濟(jì)權(quán)力來源，受影響的渠 道成員可能將權(quán)力較少地歸于權(quán)力持有者，渠道成員使用了渠道領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)和 價(jià)值觀，并據(jù)為己有，使他們能夠獨(dú)立于權(quán)力持有者，非經(jīng)濟(jì)權(quán)力來源的使用質(zhì) 量越高，受影響的渠道成員對(duì)渠道領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的認(rèn)同程度也就越低。凱蘇黎世和 斯培克曼( 1 9 8 0 ) 認(rèn)為，管理者應(yīng)培育認(rèn)同系統(tǒng)價(jià)值觀和目標(biāo)的渠道成員，并使用 能夠最長期合作的渠道成員。蓋斯凱和內(nèi)文( 1 9 8 5 ) 發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商實(shí)際使用強(qiáng)制權(quán) 力來源比僅主張這些權(quán)力來源對(duì)經(jīng)銷商滿意和渠道沖突產(chǎn)生更強(qiáng)烈的影響。弗雷 茲耶( 1 9 8 3 ) 堅(jiān)持認(rèn)為權(quán)力與任務(wù)執(zhí)行直接相連， 如果“目標(biāo)企業(yè)”認(rèn)為“源企業(yè)”任 務(wù)執(zhí)行的水平越高，它受到的激勵(lì)將較高，“目標(biāo)企業(yè)”能獲得替代“源企業(yè)”的可 能性越小。通過詳細(xì)說明“源企業(yè)”在渠道中的作用，則叮確定“目標(biāo)企業(yè)”在關(guān)系 中對(duì)“源企業(yè)”的依存范圍。 該理論體系闡述了權(quán)力是產(chǎn)生渠道沖突的根源，渠道內(nèi)成員的權(quán)力分配的不 均衡導(dǎo)致了沖突的產(chǎn)生，使用不同的權(quán)力將產(chǎn)生不同影響，使用非強(qiáng)制性權(quán)力常 常降低渠道內(nèi)沖突，而強(qiáng)制性權(quán)力則可能強(qiáng)化渠道內(nèi)沖突。所以管理渠道沖突的 關(guān)鍵在于正確理解和使用權(quán)力。 1 2 3 以關(guān)系和聯(lián)盟為重心的營銷渠道理論研究 以關(guān)系和聯(lián)盟為重心的渠道理論認(rèn)為，由于利益之爭，組織間合作常以失敗 而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)運(yùn)而生。斯特, 圈t ( 2 0 0 1 ) 等認(rèn)為渠道聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是承 諾和信任，為保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢和超額利潤，上游和下游企業(yè)將努力建立和增 進(jìn)渠道內(nèi)的聯(lián)盟。費(fèi)恩和嘉培( 1 9 9 9 ) 認(rèn)為聯(lián)盟是權(quán)力安排的再平衡。制造商為了 保證順利進(jìn)人市場，通過獲得經(jīng)銷商的承諾，將增加信息共享，阻止未來的競爭。 克雷瑪( 1 9 9 9 ) 認(rèn)為，信任幫助雙方處理不良結(jié)果，并且使之逆轉(zhuǎn)，因此信任是社 會(huì)資本，是重要的資本項(xiàng)目。辛古瓦、辛普森和貝克爾( 1 9 9 8 ) 的研究表明，一些 經(jīng)銷商與市場導(dǎo)向的供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，使自己差異化，在財(cái)務(wù)績效上獲得了相當(dāng) 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王宇華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 大的改進(jìn)。有證據(jù)表明，渠道合伙關(guān)系能產(chǎn)生更高的利潤，而且每一方都從聯(lián)盟 中得到更多的利潤。海德和米納( 1 9 9 2 ) 認(rèn)為渠道成員都希望聯(lián)盟具有連續(xù)性，因 為下游成員擔(dān)心上游成員奪走其商業(yè)，或與其重新談判，上游成員也擔(dān)心失去下 游渠道成員的市場。假定存在連續(xù)性的期待，建立聯(lián)盟的下一步是獲得對(duì)方的忠 誠。雙方進(jìn)行關(guān)系專用性投資，使整個(gè)營銷渠道產(chǎn)生超乎尋常的效果，經(jīng)過一段 時(shí)間，積累投資的保值增值本身就是維持聯(lián)盟的一種目的。 斯特恩( 2 0 0 1 ) 等認(rèn)為雙向溝通是建立忠誠的重要因素，渠道成員自由地交換 信息和介人對(duì)方的營銷努力，能夠彼此了解弱點(diǎn)和優(yōu)勢，坦誠地提供建議。莫和 內(nèi)文( 1 9 9 0 ) 認(rèn)為信任和溝通相互加強(qiáng)：更多的溝通產(chǎn)生更多的信任，更多的信任 鞏固更多的溝通。 渠道關(guān)系理論對(duì)于渠道沖突的管理從制度上提供了理論依據(jù)，是對(duì)前人以權(quán) 力為重心的渠道理論的延伸，引入了除權(quán)力以外的其他要素來控制沖突，如依賴、 信任、承諾等，強(qiáng)調(diào)渠道關(guān)系經(jīng)過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命 周期不同階段的發(fā)展，可能進(jìn)入一個(gè)相互忠誠的階段，合作聯(lián)盟是渠道關(guān)系中最 高、最好的形式也是解決渠道沖突的最有效途徑。 1 3 研究的思路和方法及論文結(jié)構(gòu) 本人基于前人的研究成果，針對(duì)b d 公司營銷渠道的垂直沖突和水平?jīng)_突運(yùn)用 經(jīng)濟(jì)博弈論的思想來剖析成因并提出相應(yīng)的解決方案，從實(shí)證角度來驗(yàn)證該分析 的合理性和實(shí)效性。另外從制度層面對(duì)于b d 公司渠道內(nèi)權(quán)力失衡、低信任度和承 諾失效的沖突問題進(jìn)行深入分析并提出解決方案，希望能從渠道沖突的根源及核 心入手進(jìn)行管理控制。 主要的研究方法為： 1 經(jīng)濟(jì)博弈分析法：研究渠道成員在競爭環(huán)境下，各渠道成員為獲得自身 利益采取何種策略的數(shù)學(xué)理論和方法，并分析不同情況下的博弈模型和博弈結(jié) 果。 2 歸納分析法：采取問卷調(diào)查的方式，了解渠道關(guān)系各主要關(guān)系要素與渠 道沖突的聯(lián)系，運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)歸納分析方法，驗(yàn)證b d 公司相關(guān)數(shù)據(jù)以支持文章論 點(diǎn)。 本文的結(jié)構(gòu)體系共分八個(gè)部分： 第一章導(dǎo)論部分，解釋選題意義和研究背景。首先介紹研究背景和目的；然后 在分析本課題國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，介紹論文總體思路及結(jié)構(gòu)體系。 第二章是針對(duì)b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道現(xiàn)狀分析，主要分析b d 公司所處的市場外部環(huán)境和公司商業(yè)模式及營銷渠道現(xiàn)狀。 6 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王字華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 第三章運(yùn)用經(jīng)濟(jì)博弈論思想對(duì)于b d 公司營銷渠道的垂直沖突問題進(jìn)行剖析 并提出解決方案。 第四章運(yùn)用經(jīng)濟(jì)博弈論思想對(duì)于b d 公司營銷渠道的水平?jīng)_突問題進(jìn)行剖析 并提出解決方案。 第五章針對(duì)b d 公司渠道權(quán)力失衡的問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的對(duì)策。 第六章針對(duì)b d 公司渠道低信任度的問題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議。 第七章針對(duì)b d 公司渠道低信任度的問題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議。 第八章全文總結(jié)，并提出對(duì)b d 公司的營銷渠道建設(shè)的展望。 7 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 2b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道現(xiàn)狀分析 b d 公司屬于國際5 0 0 強(qiáng)之一，主要從事汽車后市場的零部件產(chǎn)品的銷售。在 中國的汽車后市場的業(yè)務(wù)最早可以追溯到9 0 年代初，當(dāng)時(shí)b d 公司還只是通過美國 總公司的海外業(yè)務(wù)部門駐香港辦事處來管理中國大陸的業(yè)務(wù)，尚未在中國大陸設(shè) 立專門的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，主要通過香港的貿(mào)易商進(jìn)行一些貿(mào)易行為。隨著中國汽車市 場逐漸被全世界所認(rèn)識(shí)和重視，b d 公司也開始在國內(nèi)籌建了業(yè)務(wù)管理部門并大力 發(fā)展?fàn)I銷渠道和義務(wù)規(guī)模。隨著b d 公司的業(yè)務(wù)高速發(fā)展，渠道管理的難度逐漸增 大，尤其是營銷渠道沖突更成為影響企業(yè)和商業(yè)合作伙伴發(fā)展的主要阻力之一。 以下章節(jié)，本人將運(yùn)用營銷渠道管理的相關(guān)理論，結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)歷，就b d 公司 在中國汽車后市場這一特定環(huán)境下的營銷渠道及沖突管理進(jìn)行分析，并提出相應(yīng) 的解決方案。 2 1 中國汽車后市場的現(xiàn)狀分析 分析b d 公司的營銷渠道策略，就需要對(duì)企業(yè)所處的市場外部環(huán)境有個(gè)清楚的 了解。 所謂“汽車后市場”，是指汽車銷售后圍繞消費(fèi)者在使用過程中所需的各種服 務(wù)構(gòu)成的市場，比如配件供應(yīng)、維修保養(yǎng)、汽車用品、汽車改裝、二手車經(jīng)營、物 流運(yùn)輸、金融服務(wù)、出租和租賃、汽車俱樂部、汽車檢測、汽車認(rèn)證、汽車導(dǎo)航、 停車場和加油站等等，總體而言，汽車后市場可以認(rèn)為是一個(gè)汽車銷售后與車主使 用相關(guān)聯(lián)的行業(yè)群體的總稱。例 據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國目前汽車產(chǎn)業(yè)銷售額中制造商占4 3 ，服務(wù)占1 2 ，配件 占3 7 ，零售占8 。在國外成熟的汽車市場銷售額中，制造商占2 l ，服務(wù)占 3 3 ，配件占3 9 ，零售占7 。顯然，我國的制造商比重太大，而服務(wù)所占的 比重又太小，服務(wù)市場空問很大。國外相關(guān)分析顯示，在一個(gè)完全成熟的國際化 的汽車市場，汽車的銷售和零部件供應(yīng)利潤約占整個(gè)汽車?yán)麧櫟? 0 。而其售后 維修保養(yǎng)等服務(wù)領(lǐng)域的利潤將占到5 0 至6 0 。而目前我國汽車售后相關(guān)的服務(wù) 產(chǎn)業(yè)還處于萌芽階段，因此，隨著我國汽車產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟和汽車保有量的不斷 增大、整車銷售市場競爭的加劇和利潤空間的進(jìn)一步萎縮，汽車的售后服務(wù)將成 為汽車產(chǎn)業(yè)鏈上利潤最大的一塊“奶酪”。中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長、中國汽車 工業(yè)協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長張小虞認(rèn)為，隨著國內(nèi)汽車市場的逐漸成熟，汽車產(chǎn)業(yè)鏈越來 越長，中國汽車后市場的“類摩根時(shí)代”即將到來。另一方面，近5 年來我國汽車制 造業(yè)以平均2 6 的速度高速增長，汽車特別是私家車的保有量增長很快，據(jù)專家 預(yù)測，n 2 0 1 0 年我國汽車的保有量將達(dá)到5 6 0 0 萬輛，與之配套的汽車售后市場也 8 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 將成為一個(gè)龐大的“黃金”市場，發(fā)展?jié)摿@人。另據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)專家委員 會(huì)常務(wù)副主任榮惠康介紹，目前國內(nèi)共有2 0 多萬家汽車維修企業(yè)，從業(yè)人員多達(dá) 2 4 0 萬，僅2 0 0 3 年中國汽車行業(yè)的配件需求量就達(dá)8 0 0 億元。n 2 0 0 5 年，僅汽車用 品行業(yè)產(chǎn)值就可達(dá)至u 4 2 0 億元，維修行業(yè)產(chǎn)值達(dá)4 0 0 億元。預(yù)計(jì)n 2 0 l o 年，中國汽 車售后市場將達(dá)l9 0 0 億元的巨額規(guī)模。 但目我國的汽車售后服務(wù)市場還存在以下不足之處： 1 汽車銷售體系不完善 我國現(xiàn)行的汽車銷售體系并不完善，一方面是部分汽車制造廠商盲目崇拜4 s 店模式，采取壟斷經(jīng)營的模式，導(dǎo)致資本大量投入建設(shè)4 s 店從而抬高了經(jīng)銷商的 運(yùn)營成本，從而導(dǎo)致售后服務(wù)市場不能夠充分發(fā)展。另一方面又是過度價(jià)格競爭 導(dǎo)致部分廠家和經(jīng)銷商缺乏足夠的資本積累用于投資提高售后服務(wù)業(yè)務(wù)，重銷售 輕服務(wù)，造成售后服務(wù)的不完善。所以說，汽車銷售體系不完善是問題的根本。 2 服務(wù)水平有限 現(xiàn)在人們不僅僅把汽車看作是交通工具，更是一種生活和人性的延伸，車主 彰顯個(gè)性的需求變得越來越強(qiáng)烈，所以汽車服務(wù)不再局限于為消費(fèi)者提供方便， 更應(yīng)該加入快樂消費(fèi)、安全消費(fèi)和文化消費(fèi)的內(nèi)容。但是目前我國汽車服務(wù)的種 類還比較少，主要集中在汽車配件、改裝、美容等方面，而對(duì)汽車融資、咨詢、 文化等涉及不多。汽車服務(wù)不健全，對(duì)汽車服務(wù)的理解不充分。另外，我國汽車 服務(wù)企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量也不高。由于我國汽車服務(wù)市場的進(jìn)入壁壘低，出現(xiàn)了大量 小規(guī)模的汽車服務(wù)企業(yè)。這些企業(yè)進(jìn)入服務(wù)行業(yè)之初，只是看到了企業(yè)服務(wù)業(yè)的 巨額利潤，并沒有真正考慮要在服務(wù)質(zhì)量上下工夫。它們往往從事的服務(wù)項(xiàng)目較 為單一，大部分從事汽車日常保養(yǎng)、美容的服務(wù)。由于受資金的限制，缺乏必要 的專業(yè)設(shè)備和技術(shù)支持，人員素質(zhì)也不高，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量上不去，顧客抱怨較多。 汽車配件以及維修已經(jīng)成為汽車消費(fèi)投訴的重中之重。 3 市場秩序混亂 我國汽車后市場，從表面看，企業(yè)總數(shù)大、類別多，但由于缺乏正確的理論 指導(dǎo)，企業(yè)發(fā)展良莠不齊，形成品牌的屈指可數(shù)，整體上還處于混亂狀態(tài)。我國 從事汽車服務(wù)行業(yè)的店面，總數(shù)不少，但大多數(shù)規(guī)模較小，店與店之間相互拆臺(tái)， 主要進(jìn)行價(jià)格競爭，這使得企業(yè)很難從低價(jià)競爭中走出來，影響該領(lǐng)域競爭力的 形成。而4 s 店盡管有形象統(tǒng)一，質(zhì)量保證的優(yōu)勢，但出于汽車制造商的壟斷管理， 從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)剩余價(jià)值理論出發(fā)，不利于消費(fèi)者剩余價(jià)值的最大化，也不利于整 個(gè)汽車售后服務(wù)市場的正常發(fā)展。 4 缺乏成本優(yōu)勢 我國汽車售后服務(wù)市場從業(yè)企業(yè)眾多，但大都還處在探索階段和小規(guī)模個(gè)體 9 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 經(jīng)營階段，缺乏正確的模式。企業(yè)發(fā)展往往各自為政，規(guī)模采購的優(yōu)勢很難發(fā)揮， 整體成本偏高。 5 市場環(huán)境不成熟 我國汽車售后服務(wù)市場目前還普遍存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，市場上以次充 好，假冒偽劣的現(xiàn)象屢見不鮮，這就造成了消費(fèi)者不敢消費(fèi)，經(jīng)營者又良莠不齊， 劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象。同時(shí)打擊偽冒侵權(quán)的處罰力度不夠，經(jīng)營者違規(guī)成本過低， 這些因素都反映了目前中國汽車售后服務(wù)市場總體環(huán)境的不夠成熟。 2 2b d 公司的商業(yè)模式 b d 公司主要從事全球范圍內(nèi)的汽車零部件的銷售。同眾多主要競爭對(duì)手等不 同，b d 公司采取的是一種非常獨(dú)特的商業(yè)模式。 汽車零部件產(chǎn)業(yè)屬于傳統(tǒng)制造業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)的一個(gè)子行業(yè)，絕大部分汽車零部 件公司是主要服務(wù)于汽車制造商的，隨著汽車后市場被愈發(fā)重視，各大汽車零部 件制造商也加強(qiáng)了對(duì)汽車后市場的投入和競爭。 而b d 公司在全球范圍內(nèi)沒有自己控制的汽車零部件制造企業(yè)，所有b d 產(chǎn)品 都通過委托加工的方式從全球范圍內(nèi)的零部件制造企業(yè)中獲得，然后通過獨(dú)立的 b d 產(chǎn)品授權(quán)經(jīng)銷商渠道進(jìn)行市場銷售。所以b d 公司的產(chǎn)業(yè)鏈中并沒有制造這一 環(huán)節(jié)，從嚴(yán)格意義上說，b d 公司既不屬于制造商范疇，也不屬于經(jīng)銷商范疇，而 是介乎兩者之間的獨(dú)立品牌運(yùn)營商。b d 公司的產(chǎn)業(yè)鏈簡單圖示如下( 圖2 1 ) i1 j 汽車零部件b d 公司 r b d 授權(quán) 產(chǎn)品供應(yīng)商經(jīng)銷商 1 批發(fā)商 圖2 1b d 公司產(chǎn)業(yè)鏈簡介 由于b d 公司省略了制造環(huán)節(jié)，所以公司的組織架構(gòu)顯得非常精煉，以b d 中 國公司為例( 圖2 2 ) ，全部工作人員大約在5 0 人左右，2 0 0 7 年度銷售額約為美元 5 4 ，0 0 0 ，0 0 0 。人均產(chǎn)值超過1 百萬美元。同時(shí)b d 公司的工作人員主要集中在銷售環(huán) 節(jié)，說n f i j b d 公司是一個(gè)高度以銷售為導(dǎo)向的公司，如果沒有良好的營銷渠道支持， 公司的經(jīng)營將出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，這是由b d 公司的商業(yè)模式所決定的。這也反映了營 銷渠道管理在b d 公司經(jīng)營中的特殊重要性。 1 0 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王字華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 j鞫醴翳圈霸 圖2 2b d 中國公一j 組織結(jié)構(gòu) b d 公司的渠道策略：從圖2 1 可見，公司實(shí)行的是長渠道營銷結(jié)構(gòu)，一般 b d 公司的產(chǎn)品到達(dá)最終消費(fèi)者需要經(jīng)歷四個(gè)環(huán)節(jié)：b d 公司一授權(quán)經(jīng)銷商一批發(fā) 商一零售商。 b d 公司的產(chǎn)品策略也獨(dú)有特色。同眾多競爭對(duì)手主要提供自己制造生產(chǎn)的 產(chǎn)品不同的是，b d 公司主要從市場需求出發(fā)，即市場上需要或是將來需要何種 產(chǎn)品，經(jīng)過公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)評(píng)估流程，采購部門對(duì)該類產(chǎn)品的目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn) 行評(píng)估和商務(wù)談判，最后確定的供應(yīng)商將按照b d 公司對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)要求提供 b d 品牌包裝的產(chǎn)品。所以b d 公司目前可提供的產(chǎn)品的種類遠(yuǎn)比單一競爭對(duì)手 要多，以b d 中國公司為例，目前可提供的產(chǎn)品種類有將近3 0 多種，涉及的單元 ( s k u ) 將近3 , 0 0 0 多個(gè)，并且b d 公司的，妊品將隨著市場的需求而發(fā)展，這在 同行業(yè)中是非常罕見的。b d 公司的產(chǎn)品策略的優(yōu)勢在于品種齊全及市場應(yīng)變能 力強(qiáng)，但劣勢在于各類產(chǎn)品的。致性較差( 因是不同的供應(yīng)商提供) 和產(chǎn)品自主 性不強(qiáng)( 受到供應(yīng)商的能力和經(jīng)營理念的限制) 。 b d 公司的競爭對(duì)手策略。嚴(yán)格意義上說，b d 公司并不存在任何背景、業(yè)務(wù) 模式相類似的競爭對(duì)手，但也可以說在每個(gè)細(xì)分的產(chǎn)品領(lǐng)域，b d 公司又有著眾 多強(qiáng)大的競爭對(duì)手，甚至于往往b d 產(chǎn)品的供應(yīng)商就是公司最大的競爭對(duì)手。公 司既不能用汽車零部件制造商的標(biāo)準(zhǔn)來考量自身，也不能用一個(gè)純粹的渠道商來 評(píng)判，是應(yīng)該奉行產(chǎn)品競爭策略還是渠道競爭策略，這些都為企業(yè)制定相應(yīng)的競 爭對(duì)手策略時(shí)帶來了一定的難度。 b d 公司的市場定位。b d 公司的業(yè)務(wù)主要涉及獨(dú)立售后服務(wù)市場，即不涉及 汽車制造廠的配套及售后服務(wù)體系( 因?yàn)閛 e m 更傾向與有制造能力的企業(yè)合 作) 。業(yè)務(wù)范圍決定了獨(dú)立售后服務(wù)市場的營銷渠道是b d 公司產(chǎn)品銷售的最主要 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 途徑。 2 3b d 公司的中國業(yè)務(wù)發(fā)展歷程 b d 中國公司在近五年中的業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，由附件1 的數(shù)據(jù)可以觀察到公司 銷售額由2 0 0 3 年的$ 8 ，6 8 0 ，0 0 0 增長至2 0 0 7 年的$ 5 4 ，0 0 0 ，0 0 0 ，5 年間增長了5 倍 多，年均復(fù)合增長率達(dá)到4 4 ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)1 5 2 0 的平均年增長率，如圖 2 3 所示。 圖2 3b d 中國公司銷售額( 2 0 0 3 年2 0 0 7 年) 伴隨著業(yè)務(wù)額的快速增長，作為b d 中國公司戰(zhàn)略重點(diǎn)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也以較 快的速度發(fā)展，由2 0 0 3 年的2 4 家經(jīng)銷商發(fā)展到2 0 0 7 年的7 6 家，5 年間的年均 復(fù)合增長率也達(dá)到了2 6 ，尤其是在2 0 0 7 年度的增加幅度尤為明顯，如圖2 4 。 這固然同市場發(fā)展的需求有關(guān)，但更重要的是與b d 公司的營銷渠道管理的策略 有密切的關(guān)系。 圖2 4b d 中國公司經(jīng)銷商發(fā)展( 2 0 0 3 年2 0 0 7 年) 1 2 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王字華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 2 4b d 公司營銷渠道現(xiàn)狀 截至2 0 0 7 年底，b d 公司全國經(jīng)銷商的數(shù)量達(dá)到了7 6 家( 見附件1 ) ，主要是 采取區(qū)域及產(chǎn)品制的代理人渠道制度，公司將全國經(jīng)銷商按地理區(qū)域分為5 個(gè)大 區(qū)進(jìn)行管理。對(duì)于每個(gè)經(jīng)銷商，授權(quán)相應(yīng)的地理區(qū)域范圍及產(chǎn)品線范圍，并制定 相應(yīng)的銷售指標(biāo)作為衡量經(jīng)銷商業(yè)績表現(xiàn)的依據(jù)。由于經(jīng)銷商涵蓋的區(qū)域以及所 代理的產(chǎn)品線以及經(jīng)銷商能力的區(qū)別，經(jīng)銷商的銷售額呈現(xiàn)出不均勻的表現(xiàn)，3 0 的經(jīng)銷商總計(jì)占了8 0 的銷售額，基本成正態(tài)分布( 見附件2 ) ，這也符合經(jīng)濟(jì)社 會(huì)自然競爭的規(guī)律。 可以從附件1 的近5 年經(jīng)銷商發(fā)展的數(shù)據(jù)觀察，自2 0 0 3 年至2 0 0 7 年近五年 來b d 中國公司的業(yè)績?nèi)〉昧四昃? 4 的不俗增長，但從觀察經(jīng)銷商的數(shù)量對(duì)比 就可以發(fā)現(xiàn)業(yè)績增長的主要增長來自于經(jīng)銷商數(shù)量的增加而不是經(jīng)銷商平均貢 獻(xiàn)的增加，這種現(xiàn)象在2 0 0 7 年度特別明顯：( 2 0 0 7 年銷售額較2 0 0 6 年度增加了 3 9 ，2 0 0 7 年度經(jīng)銷商數(shù)量較2 0 0 6 年度增加了6 2 ，而經(jīng)銷商平均銷售額反而 下降了1 4 ) 。( 見圖2 5 ) 圖2 5 經(jīng)銷商數(shù)量與平均銷售額關(guān)系( 2 0 0 3 年2 0 0 7 年) 以上數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)b d 中國公司在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要下，采取了增加營銷 渠道密度的方法，但未采用多渠道營銷的方法。根據(jù)附件3 的數(shù)據(jù)分析b d 公司 經(jīng)銷商的合作年限平均為2 3 年，具體分布如下圖2 6 。其中2 年以內(nèi)合作的經(jīng)銷 商數(shù)量占了總數(shù)的6 7 ，而合作4 年以上的經(jīng)銷商只占到總數(shù)的2 0 ，這對(duì)于 b d 公司在國內(nèi)已經(jīng)運(yùn)營了十年以上的情況不能不說明b d 經(jīng)銷商的流動(dòng)是比較 大的。 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 圖2 6b d 公司經(jīng)銷商數(shù)量和合作年份關(guān)系 基于上述的分析，b d 公司的經(jīng)銷商流動(dòng)性較大，那么這是否意味著經(jīng)銷商 的合作年限與經(jīng)銷商的業(yè)績有一定的相關(guān)性呢，如果兩者之間有正相關(guān)性，那么 就意味著經(jīng)銷商的流動(dòng)性對(duì)于b d 公司的業(yè)績是有負(fù)面影響，b d 公司應(yīng)當(dāng)減少 經(jīng)銷商的流動(dòng)性；如果兩者之間有負(fù)相關(guān)性，那么意味著經(jīng)銷商高流動(dòng)性對(duì)于b d 公司的業(yè)績是正面影響的，那么b d 公司應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)經(jīng)銷商的高流動(dòng)性；如果兩者 之間無相關(guān)性，則表明經(jīng)銷商的流動(dòng)性與b d 公司的業(yè)績無關(guān)，那么可見經(jīng)銷商 的高流動(dòng)性是出于經(jīng)銷商自發(fā)的原因，而非業(yè)績因素所導(dǎo)致。 對(duì)于經(jīng)銷商營業(yè)額( 收益) 與合作年限進(jìn)行e x c e l 回歸性分析，觀察兩者之 間是否存在一定的線性相關(guān)，得出的分析結(jié)果如下表2 1 ：因?yàn)閞 2 的數(shù)值只為 0 0 9 7 6 ，表明合作年限與經(jīng)銷商績效兩者之間并無明顯的線性相關(guān)，這也可以從 下面的線性擬合圖( 圖2 7 ) 中得到相類似的結(jié)論。 表2 1 線性回歸分析結(jié)果分析 r e g r e s s i o ns t a t i s t i c s m u l t i p l er 0 3 1 2 3 9 7 7 5 4 r s q u a r e 0 0 9 7 5 9 2 3 5 7 a d j u s t e drs q u a r e 0 0 8 5 3 9 7 6 5 9 s t a n d a r de r r o r 5 9 0 9 7 9 9 0 4 1 o b s e r v a t i o n s7 6 1 4 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 圖2 7 經(jīng)銷商業(yè)績與合作年限線性擬合圖 那么根據(jù)以上假設(shè)分析，應(yīng)該是有其他的因素導(dǎo)致了b d 公司經(jīng)銷商的高流 動(dòng)性，即意味著b d 公司的營銷渠道中一定存在著某些問題引發(fā)了上述現(xiàn)象。 2 5b d 公司營銷渠道中的問題 在2 0 0 7 年底，b d 公司為了了解渠道經(jīng)銷商對(duì)與公司合作關(guān)系滿意度，對(duì)7 6 家經(jīng)銷商進(jìn)行了一次匿名問卷調(diào)查工作，經(jīng)過問卷回收，其中6 2 份屬于有效問 卷，符合樣本抽樣分析的條件。( 見附件4 ) 針對(duì)問卷的有關(guān)問題的分析，綜合上述關(guān)于經(jīng)銷商狀況的數(shù)據(jù)分析，大致可 以將公司營銷渠道中存在的問題主要?dú)w結(jié)到以下五方面： 1 渠道垂直沖突。即b d 公司與經(jīng)銷商之間的渠道沖突。 2 渠道水平?jīng)_突。主要集中在經(jīng)銷商之間的渠道沖突，特別是跨區(qū)低價(jià)竄 貨現(xiàn)象。 3 渠道權(quán)力失衡。主要表現(xiàn)為渠道中大戶現(xiàn)象的矛盾，即大戶吃小戶，大 戶和公司控制與反控制等問題。 4 渠道低信任度。主要表現(xiàn)為經(jīng)銷商得不到公司充分信任，同時(shí)經(jīng)銷商對(duì) 公司的市場管理政策也頗有意見。 5 渠道承諾失效。主要表現(xiàn)為渠道雙方對(duì)于彼此的承諾不信任的問題。 以下就分為5 個(gè)章節(jié)，分別對(duì)以上的5 個(gè)問題作詳細(xì)的分析和尋求解決問題 的方案。 0 5 2 0 2 5 2 3 4王宇華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 3b d 公司營銷渠道的垂直沖突問題 由于b d 公司的產(chǎn)品屬于知名品牌，同時(shí)b d 公司屬于國際一流的跨國公司， 在公司的聲譽(yù)和規(guī)模上都處于優(yōu)勢地位。而b d 公司的經(jīng)銷商，由于汽車后市場 零部件行業(yè)的市場準(zhǔn)入門檻很低，絕大部分市場參與者都為私營經(jīng)濟(jì)體，參與者 的聲譽(yù)和規(guī)模較小，這也決定了汽車后市場的高度分散的特性。由于渠道雙方的 實(shí)力對(duì)比比較懸殊，造成了渠道內(nèi)的權(quán)力分配并不平衡，所以b d 公司在近幾年 的市場運(yùn)作過程一直運(yùn)用“推式”的推廣方法，即高度重視經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品的市場 覆蓋率，對(duì)于渠道建設(shè)偏重于渠道的密度，而對(duì)于渠道的深度( 如經(jīng)銷商的終端 客戶覆蓋率并不重視) ，渠道網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的經(jīng)銷商普遍感覺來自b d 公司的壓力非常 大，每年的銷售指標(biāo)大幅增加，如果渠道成員自身不能跟上總部的發(fā)展要求節(jié)奏， 就會(huì)面臨同級(jí)渠道內(nèi)增加經(jīng)銷商或者被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，反映在經(jīng)銷商的合作年限就 可以看出渠道成員的合作生命周期偏短( - y 均為2 3 年) 。 綜上所述，b d 公司的垂直渠道沖突即生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的沖突表現(xiàn)比較明顯。 3 1b d 公司營銷渠道垂直沖突的表現(xiàn)形式 s t e m 和g o r m a n 認(rèn)為渠道沖突是指：在任一社會(huì)體系中，當(dāng)某一組成部分認(rèn) 為另一組成部分的行為防礙其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或防礙其有效性為模式的成功展現(xiàn)，受 挫的氣氛就產(chǎn)生了。所以，當(dāng)任一給定的，諸如分銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中兩個(gè) 或兩個(gè)以上的組成部分互相成為對(duì)方挫敗的目標(biāo)時(shí)，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了。羅森 布羅姆在其著作中定義較為明確：“在營銷渠道中，當(dāng)渠道中的某一成員認(rèn)為另一 成員的行為妨礙了他或她實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)，就產(chǎn)生了沖突”。營銷渠道垂直沖 突則是指同一渠道中不同層次成員之間的沖突，是渠道沖突的形式之一。1 4 j 本文主要是基于b d 公司的視角來分析如何進(jìn)行相關(guān)渠道沖突的控制和管 理，所以以下主要分析的是b d 公司與之直接發(fā)生渠道關(guān)系的經(jīng)銷商之間的沖突。 b d 公司采取的基于區(qū)域及產(chǎn)品的授權(quán)代理制度，即經(jīng)銷商都有明確的經(jīng)營 區(qū)域和所代理的產(chǎn)品范圍，公司與經(jīng)銷商簽署年度銷售合同，合同中明確年度銷 售指標(biāo)以及激勵(lì)方案。主要采取的激勵(lì)方案為經(jīng)銷商銷售返利計(jì)劃，也采取一些 其他的激勵(lì)方案，如經(jīng)銷商獎(jiǎng)勵(lì)旅游計(jì)劃，市場費(fèi)用支持計(jì)劃等。 年度銷售指標(biāo)的確定是渠道雙方最為關(guān)注的焦點(diǎn)問題。b d 公司在每年初會(huì) 制定公司本年度的銷售目標(biāo)，隨后再分解到各個(gè)區(qū)域及產(chǎn)品，再由區(qū)域經(jīng)理分解 到具體的各個(gè)經(jīng)銷商，這種自上而下的指標(biāo)分解方法過程主要是建立在分析宏觀 經(jīng)濟(jì)背景、市場容量、競爭對(duì)手分析以及市場增長率等因素的情況下的，對(duì)于現(xiàn) 有經(jīng)銷商的能力和狀況考慮的因素較少。因?yàn)楣镜目捶ㄊ侨绻陨蠈?duì)于市場份 額的分析支持公司的銷售目標(biāo)分解，那么就能夠通過一定的分銷渠道實(shí)現(xiàn)該目 1 6 0 5 2 0 2 5 2 3 4王字華b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 標(biāo)。 在與現(xiàn)有經(jīng)銷商確定年度指標(biāo)時(shí)，b d 公司采取的是主動(dòng)的“壓”的策略，即 如果經(jīng)銷商不接受該銷售指標(biāo)，那么公司會(huì)采取增加同區(qū)域其他經(jīng)銷商來共同承 擔(dān)既定銷售指標(biāo)的策略，如果現(xiàn)有經(jīng)銷商既不接受該銷售指標(biāo)又對(duì)公司增加經(jīng)銷 商的方法極端反對(duì)，那么公司與經(jīng)銷商的合作往往出現(xiàn)談判僵局。一般這種僵局 會(huì)通過雙方適當(dāng)妥協(xié)的方式得以解決，經(jīng)銷商會(huì)要求公司增加支持力度，如增加 市場支持力度和提高激勵(lì)等，而公司會(huì)適當(dāng)考慮減少銷售指標(biāo)以求達(dá)到平衡。 從表3 1 及圖3 1 的最近5 年的b d 公司的銷售目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成的銷售額對(duì)比 分析，可以發(fā)現(xiàn)每年的銷售指標(biāo)與最終的實(shí)際完成情況都有一定的差距( 大約平 均為2 6 ) ，但兩者之間差距的比例有逐漸縮小的趨勢，但每年的實(shí)際銷售額和 銷售指標(biāo)還是保持著一定的增長率呈現(xiàn)上升態(tài)勢。 表3 1b d 公司指標(biāo)制定與實(shí)際達(dá)成對(duì)比( 2 0 0 3 年一2 0 0 7 年) 2 0 0 3 年度2 0 0 4 年度2 0 0 5 年度2 0 0 6 年度2 0 0 7 年度 原定銷售指標(biāo) 14 0 0 0 0 0 02 8 0 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 0 0 0 06 9 0 0 0 0 0 0 實(shí)際銷售額8 6 8 0 0 0 0 l7 8 0 0 0 0 02 9 8 0 0 0 0 03 8 8 0 0 0 0 05 4 0 0 0 0 0 0 指標(biāo)達(dá)成率 6 2 6 4 7 5 7 8 7 8 圖3 1b d 公司指標(biāo)達(dá)成情況( 2 0 0 3 年2 0 0 7 年) 這個(gè)現(xiàn)象反映了b d 公司每年給予經(jīng)銷商設(shè)定的銷售指標(biāo)實(shí)際是超過現(xiàn)有營 銷渠道的銷售能力的，所以經(jīng)銷商層面感覺來自于公司的壓力過大，公司制定目 標(biāo)不切實(shí)際；而公司層面認(rèn)為經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的能力和覆蓋率不夠，有提高改善的空 間。于是渠道雙方的合作關(guān)系整體而言比較緊張，從以下幾個(gè)數(shù)據(jù)可以驗(yàn)證： 1 由 數(shù)據(jù)表明現(xiàn)有經(jīng)銷商的平均合作時(shí)間為2 3 年，8 0 的經(jīng)銷商與公司的合作年限在3 年以內(nèi)，這表明現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道中的新 成員比例相當(dāng)高。 2 由 數(shù)據(jù)表明經(jīng)銷商數(shù)量平均按每年1 2 遞 1 7 0 5 2 0 2 5 2 3 4 王字華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 增的速率流失，這個(gè)流失速率對(duì)于汽車后市場這類需要客戶忠誠度積累的行業(yè)來 說是偏高的，見下圖3 2 。 圖3 2 經(jīng)銷商流失率與年限關(guān)系 3 由 的項(xiàng)目4 經(jīng)銷商對(duì)于公司的總體評(píng)價(jià)分 值為3 1 表明( 注：很滿意為5 分，很不滿意為1 分) ，經(jīng)銷商整體對(duì)于公司滿 意度偏低。 由于b d 公司在渠道勢力對(duì)比中處于較強(qiáng)勢的地位，而經(jīng)銷商處于相對(duì)弱勢 的地位，所以渠道雙方對(duì)于渠道垂直沖突的表現(xiàn)方式有一定的區(qū)別。 公司對(duì)于渠道垂直沖突的表現(xiàn)方式比較直接，往往采用以下方式： 1 對(duì)經(jīng)銷商口頭及書面警告 主要是對(duì)于經(jīng)銷商違反經(jīng)銷合同的行為采取警告方式，如經(jīng)銷商銷售假冒產(chǎn) 品，違反公司有關(guān)政策，銷售指標(biāo)達(dá)成表現(xiàn)不佳等。 2 限制及剝奪經(jīng)銷商有關(guān)權(quán)利 如調(diào)整價(jià)格，消減返利，限制訂貨等，這往往出現(xiàn)在經(jīng)銷商不遵照公司相關(guān) 政策，公司通過經(jīng)濟(jì)制裁的手段來懲罰經(jīng)銷商。 3 增加經(jīng)銷商 指在同層級(jí)的營銷渠道內(nèi)增加經(jīng)銷商的競爭對(duì)手，這一般出現(xiàn)在現(xiàn)有經(jīng)銷商 無法完成銷售指標(biāo)，并沒有提供能讓公司信服的改進(jìn)方案，公司一般通過這種方 式期望達(dá)到增加銷售額的目的。 4 取消經(jīng)銷商 指公司單方面終止與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，這是渠道垂直沖突表現(xiàn)最為嚴(yán)重的 情況，往往公司只有到對(duì)于垂直沖突無法承受，并充分考慮到相應(yīng)的機(jī)會(huì)成本后 會(huì)采取此措施。 經(jīng)銷商對(duì)于渠道垂直沖突的表現(xiàn)方式一般比較間接，往往采用以下方式： 1 8 0 5 2 0 2 5 2 3 4王宇華 b d 公司在中國汽車后市場的營銷渠道沖突管理 1 消極怠工 主要是經(jīng)銷商由于對(duì)于公司的不滿，減少公司產(chǎn)品銷售投入的資金及人力和 物力，降低推廣力度，以此期望博取公司的重視和某些條件的妥協(xié)，如提供額外 優(yōu)惠、支持等。 2 增加競爭對(duì)手產(chǎn)品的銷售 經(jīng)銷商會(huì)考慮尋找并銷售公司產(chǎn)品的替代品，一方面可以保證自身利益不受 公司產(chǎn)品銷售下滑的損失，同時(shí)也增加對(duì)公司的壓力，暗示公司如果不能妥善解 決彼此間的沖突，經(jīng)銷商會(huì)考慮替代的合作伙伴。由于b d 公司銷售的汽車配件 產(chǎn)品在市場上處于高度競爭的環(huán)境，替代品非常多，這種方式為b d 公司經(jīng)銷商 較為普遍采用。 3 惡意低價(jià)銷售擾亂市場價(jià)格體系 這種情況一般發(fā)生在經(jīng)銷商對(duì)于公司增加同層級(jí)經(jīng)銷商渠道的情緒化反應(yīng)。 因?yàn)槿绻?jīng)銷商都是理性的話，利益最大化應(yīng)該是經(jīng)銷商的目標(biāo)。然而很多情況 下，當(dāng)原有經(jīng)銷商無法說服或是制止b d 公司增加經(jīng)銷商的行為時(shí)，原有經(jīng)銷商 會(huì)利用在市場已經(jīng)運(yùn)作較長時(shí)間的先發(fā)優(yōu)勢，會(huì)采取此措施來抑制新增經(jīng)銷商爭 奪客戶資源的動(dòng)力，以期能夠打擊新經(jīng)銷商進(jìn)入這塊市場的積極性甚至于迫使新 經(jīng)銷商退出市場。這種情況往往發(fā)生在同層級(jí)渠道成員增加的情況下，如果公司 對(duì)這種情況處理不當(dāng)，很容易激化彼此間的矛盾，造成垂直渠道沖突的升級(jí)。 4 拖欠公司貨款 當(dāng)經(jīng)銷商和公司之間存在銷售信用額度時(shí)，經(jīng)銷商會(huì)利用拖欠帳期的方式來 威脅公司，當(dāng)然這種表現(xiàn)方式將極大損傷渠道雙方的信任關(guān)系，即便沖突最后得 以妥協(xié)解