（技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理專業(yè)論文）事業(yè)部制在我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的應(yīng)用探討.pdf

摘要 摘要 隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)在管 理體制、組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)方式等方面顯得越來(lái)越不適應(yīng)。事業(yè) 部制是企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)形式之一，其在國(guó)內(nèi)外鐵路企業(yè) 以及其他企業(yè)的運(yùn)用實(shí)踐告訴我們，這是一種“集中決策，分權(quán) 經(jīng)營(yíng)”的管理模式，具有更明確、更清晰的經(jīng)營(yíng)責(zé)任和管理權(quán)限， 可以很好地解決路局站段機(jī)構(gòu)現(xiàn)行直線職能制所帶來(lái)的諸多弊端 和不足。 在我國(guó)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)理論與方法的研究 尚處于起步階段，不能適應(yīng)中國(guó)鐵路改革的迫切要求和現(xiàn)實(shí)需要。 就事業(yè)部制本身而言，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中較缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)， 其自身系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)鐵路運(yùn)輸企業(yè)尚處于初步形成和發(fā)展完善階 段，推廣應(yīng)用還遠(yuǎn)未廣泛和深入。 本文對(duì)事業(yè)部制如何在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中應(yīng)用進(jìn)行了探討，首 先指出實(shí)篪事業(yè)部制是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的必然要求，有利于 我國(guó)鐵路改革平穩(wěn)過(guò)渡，可以為鐵路現(xiàn)行體制與將來(lái)的改革目標(biāo) 搭建橋梁，積累經(jīng)驗(yàn)，并且我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)具備了實(shí)施事業(yè)部 制的可行性。 文章對(duì)事業(yè)部制在我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的實(shí)旎進(jìn)行了總體構(gòu) 想，認(rèn)為迸行公司化改造是實(shí)施事業(yè)部制的根本前提，企業(yè)內(nèi)部 市場(chǎng)化管理是鐵路運(yùn)輸企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的基本取向，組織管理 系統(tǒng)合理化、企業(yè)整體利益最大化是實(shí)施事業(yè)部割的總體目標(biāo)， 實(shí)施模式是以站段為切入點(diǎn)，按業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。同時(shí)還提出了鐵 路運(yùn)輸企業(yè)組建事業(yè)部的原則。 最后，文章給出了實(shí)旄事業(yè)部制應(yīng)注意的問(wèn)題，提出集權(quán)與 分權(quán)的具體設(shè)想，并說(shuō)明鐵路運(yùn)輸企業(yè)的事業(yè)部的定位問(wèn)題需要 分情況討論。然后指出，人是企業(yè)實(shí)行高效率的管理模式的核心 源泉，作為經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)單位的事業(yè)部要進(jìn)行科學(xué)劃分，并合理加強(qiáng) 總部的高層管理。 關(guān)鍵詞：事業(yè)部制鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施 a b s t r a c t a b s t r a c t t h em a n a g e m e n ts y s t e m t h e o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n dt h e o p e r a t i o nf o r i l l o ft h ec i v i l r a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e ss h o w g r e a t i n a d a p t a b i l i t y t ot h e m a r k e t i n g m e c h a n i s mi n s o c i a l i s m b u s i n e s su n i t s y s t e m i so n eo ft h ef o r i t i so ft h e m a n a g e m e n t m e c h a n i s ma n dt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ef o rt h ee n t e r p r i s e s b a s e d o ni t s p r a c t i c e i na l lk i n d so fe n t e r p r i s e s i n c l u d i n g t h e r a i l w a y e n t e r p r i s e sb o t hi nf o r e i g nc o u n t r i e sa n di nc h i n a i tj s ak i n do f m a n a g e m e n tm o d ew i t ht h ek e ys p i r i to f “c o n c e n t r a t i v ed e c i s i o na n d d i s p e r s e do p e r a t i o n ”t h i s m o d eh a sm o r ec o n c r e t ea n dc l e a r o p e r a t i o nr e s p o n s i b i l i t y a n d m a n a g e m e n ta u t h o r i t y a l s o ，i t c a n e f f e c t i v e l ym o v et h ed i s a d v a n t a g e sa n dt h es h o r t c o m i n g sf r o mt h e l i n e a lf u n e t i o ns y s t e mp e r f o r m e di ns t a t i o n d i v i s i o ni n s t i t u t i o n s t h e i n v e s t i g a t i o n f o rt h e t h e o r y a n dt h em e t h o d so ft h e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g ni nt h er a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s i ss t i l l s t a y i n gi n t h eb e g i n n i n gs t a g ei nc h i n a i tc a n n o tm e e tt h e n r g e n tr e q u i r e m e n ta n dt h ep r a c t i c a ln e e d m o r e o v e r , t h ea c a d e m i c f i e l dl a c k so ft h es y s t e m a t i c a la n a l y s i sa n ds u m m a r yf o rt h eb u s i n e s s u n i ts y s t e m ，w h i c hi ss t i l li nt h ef o r m i n ga n d d e v e l o p i n gs t a ga n dh a s n o tb e e na p p l i e dw i d e l ya n dd e e p l yi nt h ec i v i lr a i l w a y t r a n s p o r t a t i o n e n t e r p r i s e s t h i sp a p e rd i s c u s s e dh o wt oo p e r a t et h eb u s i n e s su n i ts y s t e mi n c i v i lr a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s f i r s t ，i tp o i n t e do u tt h a ti ti s n e c e s s a r yt oa d o p tt h i ss y s t e mt oa d a p tt h ei n n e ra n dt h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，a n dm o r ei m p o r t a n t ，i tc a np a v et h ew a yf o rt h en e x t s t e pi nt h er a i l w a ym e c h a n i s mr e f o r m m o r e o v e r c o m b i n e dw i t ht h e p r a c t i c a la p p l i c a t i o na n di t so w nc h a r a c t e r i s t i c s t h ec i v i lr a i l w a y t r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s h a v eb e e n e q u i p p e dw i t ht h en e c e s s a r y r e q u i r e m e n t st op u t t h i ss y s t e mi n t of o r c e b a s e do nt h ea r g u m e n to ft h en e e e s s i t ya n dt h ef e a s i b i l i t y ，t h i s p a p e rg a v e b i r t ht ot h e g e r e n a l f r a m e w o r kf o rt h e o p e r a t i o n i t p r o p o s e d t h a tt h ec o r p o r a t i o n i z a t i o ni st h ep r e r e q u i s i t e ，t h em a r k e t i n g m a n a g e m e n ti ne n t e r p r i s e si st h eb a s i cd i r e c t i o nf o rt h eo r g a n i z a t i o n 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 s t r u c t u r er e f o r m ，a n dt h eo b j e c t i v e sa r et h ee f f i c i e n to r g a n i z a t i o n s y s t e ma n dt h em a x i m a li n t e r e s tf o rt h ew h o l ee n t e r p r i s e a l s o t h e p r i n c i p l e sa r ep r e s e n t e d a n d t h ep a p e r r e g a r d e d t h er e o r g a n i z a t i o no f t h es t a t i o n s d i v i s i o n sa st h eo p e r a t i n gm o d e s e v e r a l p r o b l e m s w h i c hs h o u l db e p a i d a t t e n t i o nt oa r e d i s c u s s e di nt h el a s tp a r t f o rt h em a n a g e m e n ta u t h o r i t i e s ，t h ep a p e r p r o p o s e dw h a ts h o u l db ec o n e e n t r a t e da n dw h a ts h o u l db ed i v i d e e d t h e nt h ep o s i t i o no ft h eb u s i n e s su n i t s y s t e mi ne n t e r p r i s e s w a s a n a l y z e d f i n a l l y ，t h ep a p e rp o i n t e d o u tt h a tt h eh u m a nr e s o u r c e p l a y sak e r n a lp a r tf o rt h eh i g he f f i c i e n tm a n a g e m e n t ，t h eb u s i n e s s u n i t ss h o u l db ed i v i d e dc o r r e c t l ya n dt h eh i g h l e v e lm a n a g e m e n ti n h e a do f f i c es h o u l db ei n t e n s i f i e dp r o p e r l y k e y w o r d s ：b u s i n e s su n i ts y s t e m ，r a i l w a yt r a n s p o r t a t i o ne n t e r p r i s e s o p e r a t i o n 獨(dú)創(chuàng)性聲明 本人聲明，所呈交的學(xué)位論文是我個(gè)人在導(dǎo)師指導(dǎo) 下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡本人所知，除 了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其 他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的研究成果，也不包含為獲得北 方交通大學(xué)或其他教學(xué)機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書(shū)而使用過(guò)的材 料。與我一起工作的同志對(duì)本研究所做的任何貢獻(xiàn)已在 論文中作了明確的說(shuō)明并表示了謝意。 本人簽名：盛盈墨 日期：舉；月也日 1 緒論 1 1 本文的研究背景 1 1 1 事業(yè)部制的發(fā)展歷程 二戰(zhàn)以后，特別是6 0 年代以后，隨著社會(huì)化程度的進(jìn)一步提 高，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，許多大公司對(duì)內(nèi)推行了分權(quán)管理，事業(yè)部 制應(yīng)運(yùn)而生。有時(shí)也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因?yàn)樗且环N分權(quán) 制的組織形式。其要點(diǎn)是：整個(gè)企業(yè)按產(chǎn)品劃分成各個(gè)事業(yè)部， 每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，而企業(yè)總部則從事整個(gè)企業(yè)大 政方針和長(zhǎng)期計(jì)劃的安排。這樣，使企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事 務(wù)工作，集中精力考慮企業(yè)方向性的大問(wèn)題，使其能更好地發(fā)揮 主動(dòng)性和創(chuàng)造性。事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型 的組織形式。在美國(guó)最大的5 0 0 家公司中，有7 6 采用事業(yè)部制， 日本的大公司中有7 9 4 采用事業(yè)部制。 美國(guó)的通用汽車公司是最早建立事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個(gè)企業(yè)。本 世紀(jì)2 0 年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模 急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。 當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的小阿爾弗雷德p 斯隆參 考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1 9 2 4 年成了對(duì)原有 組織的改組，5 0 年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。 當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司一共分為2 0 個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)， 單獨(dú)核算，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得很大成功，成為實(shí) 行事業(yè)部制的典型。二次大戰(zhàn)以后，這種組織結(jié)構(gòu)形式在世界各 國(guó)大型工業(yè)公司中得到普遍推廣。 松下電氣公司最先建立的事業(yè)部體制以強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)績(jī)效引起 日本工商業(yè)群起效仿。事業(yè)部是松下電器在企業(yè)管理上的最大特 點(diǎn)。1 9 3 3 年松下電器在日本開(kāi)始實(shí)行嚴(yán)格的事業(yè)部制，各個(gè)事業(yè) 部采取嚴(yán)格的獨(dú)立核算制，決不用盈利的事業(yè)部去彌補(bǔ)虧損的事 業(yè)部。各事業(yè)部必須依靠自身的力量提高利潤(rùn)，彼此之間通過(guò)市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系進(jìn)行協(xié)作，按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的原則來(lái)建立合同關(guān)系。事 業(yè)部的設(shè)置十分靈活，主要是根據(jù)國(guó)家當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形式以及本公 司或各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。松下從1 9 3 3 年采用事業(yè)部制設(shè)置了三個(gè)事業(yè)部，后來(lái)逐步增多，隨著生產(chǎn)范 北方交通人學(xué)碩士學(xué)位論文 圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專門化。 事業(yè)部制實(shí)際是一種集權(quán)分權(quán)集權(quán)的管理方式，日 本稱事業(yè)部制為“權(quán)限的委讓”。松下幸之助認(rèn)為分權(quán)與集權(quán)的相 輔相成是經(jīng)營(yíng)的訣竅，但指揮權(quán)不能出讓。 近年來(lái)經(jīng)營(yíng)比較成功的海爾集團(tuán)和聯(lián)想集團(tuán)，則是在我國(guó)采 用事業(yè)部制的典范。聯(lián)想從成立到1 9 9 4 年，在管理上直采用金 字塔型管理結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的管理體制在集團(tuán)成立初期曾發(fā) 揮了很大作用。但9 3 年之后隨著國(guó)外同行的大舉進(jìn)入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 日趨激烈，情況瞬息萬(wàn)變。伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，中央管理層 與市場(chǎng)有了相當(dāng)?shù)木嚯x，不能迅速制定出有針對(duì)性的戰(zhàn)略和市場(chǎng) 策略。一線的銷售部門又沒(méi)有獨(dú)立改變當(dāng)前市場(chǎng)策略的權(quán)力，這 樣就使公司整體的發(fā)展滯后于市場(chǎng)。針對(duì)上述情況，聯(lián)想出臺(tái)了 事業(yè)部管理體制把市場(chǎng)策略、科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理的權(quán)力下放 給事業(yè)部，從而大大提高了聯(lián)想的市場(chǎng)應(yīng)變能力，促進(jìn)了聯(lián)想的 發(fā)展。事業(yè)部制被聯(lián)想稱為“聯(lián)想目前最好的管理模式”。青島海 爾在成功進(jìn)入了電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)的 過(guò)程中，也相應(yīng)地采取了事業(yè)部制。集團(tuán)共設(shè)立了2 3 個(gè)事業(yè)部， 不僅有利于增強(qiáng)公司管理的條理性，而且使各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部和市 場(chǎng)更加接近，從而能更準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)和潛在的需求，為 實(shí)現(xiàn)海爾在每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上都進(jìn)入前三名的目標(biāo)打下了良好的基 礎(chǔ)。 按公司不同的業(yè)務(wù)塊構(gòu)造事業(yè)部，明確各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策中 心和利潤(rùn)中心的地位，可以較好地解決分權(quán)管理中責(zé)、權(quán)、利不 相一致的矛盾，充分發(fā)揮專業(yè)性公司靈活經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)。對(duì)于規(guī)模 較大、市場(chǎng)外向的企業(yè)集團(tuán)，可以采用融集權(quán)與分權(quán)為一體的事 業(yè)部制的三級(jí)管理體制，即“集團(tuán)公司事業(yè)部工廠”體 制，這是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理體制發(fā)展的方向。 綜觀國(guó)內(nèi)外具有代表性的企業(yè)，一個(gè)重要的特點(diǎn)就是管理層 次制，每個(gè)管理層級(jí)都有其明確的職能，：第一個(gè)層次是投資層( 總 部或母公司) ，為決策中心，主要負(fù)責(zé)企業(yè)的發(fā)展速度和發(fā)展方向； 第二個(gè)層次是經(jīng)營(yíng)層( 事業(yè)部或子公司) ，為利潤(rùn)中心，主要負(fù)責(zé)利 潤(rùn)增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率；第三個(gè)層次是生產(chǎn)層( 生產(chǎn)企業(yè)) ，為成本中 心，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不允許 各自為政。這種組織結(jié)構(gòu)既有利于發(fā)揮企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)能力和綜 合優(yōu)勢(shì)，又便于對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，以迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模， 壯大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 緒論 事業(yè)部制作為一種扁平化的、分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，在國(guó) 內(nèi)外企業(yè)中體現(xiàn)出強(qiáng)大的活力，同時(shí)，事業(yè)部制的理論研究和實(shí) 踐研究成為擺在學(xué)術(shù)界和企業(yè)家面前的新課題。 1 1 2 事業(yè)部制的研究現(xiàn)狀 當(dāng)前國(guó)內(nèi)對(duì)于事業(yè)部制的研究，主要集中在非鐵路行業(yè)的企 業(yè)應(yīng)用方面，如對(duì)美國(guó)通用汽車公司、杜邦公司和日本松下公司 的事業(yè)部制研究得較多。在中國(guó)，越來(lái)越多的企業(yè)采用了事業(yè)部 制，吳偉浩，許慶瑞在中國(guó)企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的原因分析和相 關(guān)探討一文中就提到，“除適應(yīng)企業(yè)生命周期進(jìn)程和多元化戰(zhàn)略 的客觀需要外，增強(qiáng)靈活應(yīng)變能力，引入獨(dú)立核算機(jī)制和實(shí)現(xiàn)對(duì) 人才的有效激勵(lì)與培養(yǎng)是中國(guó)企業(yè)采用事業(yè)部制的主要原因。事 業(yè)部制對(duì)中國(guó)企業(yè)建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的新管理模 式有重要意義，當(dāng)然在建設(shè)過(guò)程中要注意組織劃分的科學(xué)性，資 源分配的合理性和與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性問(wèn)題”。 事業(yè)部制作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效模式倍受企業(yè) 的青睞。在郵政企業(yè)、航天型號(hào)項(xiàng)目管理、物資企業(yè)集團(tuán)、大中 型船舶企業(yè)等領(lǐng)域，人們對(duì)事業(yè)部制的建設(shè)、應(yīng)用都進(jìn)行了一定 的探討。 鐵路改革的探索者們也在體制問(wèn)題上提出了許多有益的見(jiàn) 解，如余燕妮在“網(wǎng)運(yùn)分離”與鐵路企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提高 中談到，“管理效率的高低還依賴于管理模式的選擇。鐵路企業(yè)重 組后應(yīng)以效率為標(biāo)準(zhǔn)，在認(rèn)真分析以往管理模式弊端的基礎(chǔ)上組 建自己的管理模式。目前，大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是當(dāng)前國(guó)際 企業(yè)界研究的一個(gè)熱點(diǎn)。所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化，是指為適應(yīng)現(xiàn)代 競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，重新界定分工原理和跨度理 論，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由金字塔模式轉(zhuǎn)向扁平模式的過(guò)程”。沃賽朕， 周世暾在鐵路改革中的政治可行性和行政可行性一文中提到， “就改革后鐵路企業(yè)的運(yùn)作而言，新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)做到：明確 區(qū)分。法鐵公司設(shè)立干線客運(yùn)部、巴黎大區(qū)客運(yùn)部、地區(qū)客運(yùn)部、 貨運(yùn)部、牽引動(dòng)力部、快運(yùn)包裹部等，則顯然注意到了不同部門 之間的區(qū)分”。中國(guó)鐵路企業(yè)文化赴美考察團(tuán)在美國(guó)企業(yè)文化的 啟示一文中談到，“從i b m 和思科公司看，管理系統(tǒng)和組織系 統(tǒng)明顯打破了傳統(tǒng)的企業(yè)邊界和等級(jí)制的金字塔結(jié)構(gòu)”，“這與以 往的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有很大的不同。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和垂 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 直組織是主導(dǎo)形式”，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由金字塔集權(quán)制改變?yōu)榉謾?quán) 的橫向網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理的中間層次日益減少，由內(nèi)部 分工引起的內(nèi)耗逐步被揚(yáng)棄，從而創(chuàng)造出最短的信息流。員工們 都逐步養(yǎng)成獨(dú)立處理問(wèn)題的管理能力，各組織成員都按分權(quán)要求， 在自己的職權(quán)范圍內(nèi)直接處理事務(wù)”。 從探索者的言論中可以看出，對(duì)鐵路企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取一種什么 樣的組織形態(tài)，人們已經(jīng)有了一種方向性的認(rèn)識(shí)，即要建立一種 扁平化的、合理集分權(quán)的、并且能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化管理的組織結(jié)構(gòu)。 許多學(xué)術(shù)界人士即提出了建立事業(yè)部的觀點(diǎn)，如宋強(qiáng)太，楊月芳 在中國(guó)鐵路客運(yùn)體制改革探析中指出，“組建客運(yùn)公司的主要 模式有3 種：按地理區(qū)域設(shè)置客運(yùn)公司，如日本；按業(yè)務(wù)設(shè)置客 運(yùn)公司，如英國(guó)的客運(yùn)特許經(jīng)營(yíng)公司和德國(guó)的長(zhǎng)、短途客運(yùn)公司： 設(shè)立客運(yùn)事業(yè)部，如法國(guó)的國(guó)有鐵路公司( s n c f ) 和瑞典的國(guó)有 鐵路客貨運(yùn)輸公司( s j ) ”，還指出“必須堅(jiān)持一級(jí)法人、減少 管理層次的原則，決不能搞翻牌公司，必須是一個(gè)市場(chǎng)主 體，要突出模擬法人，獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)，協(xié)議掛鉤的特 點(diǎn)，選擇適合自身的管理模式，將公司的計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、勞 資等綜合管理職能集中在公司本部，盡量減少管理層次，因管理 區(qū)域過(guò)大或管理幅度過(guò)寬而必須設(shè)置中間管理層次的，應(yīng)實(shí)行分 公司或事業(yè)部制管理，不設(shè)子公司”，“網(wǎng)運(yùn)分離、客貨分開(kāi)、組 建客運(yùn)公司( 事業(yè)部) 是符合世界各國(guó)鐵路改革的基本模式”。 吳正廣在目前鐵路客運(yùn)改革中若干問(wèn)題的思考一文中指出， 要“建立和完善以專業(yè)經(jīng)營(yíng)與區(qū)域劃分、特許經(jīng)營(yíng)與運(yùn)輸代理、 職能部與事業(yè)部分權(quán)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)方式，發(fā)揮專業(yè)化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)， 以適應(yīng)客運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要”。張聽(tīng)竹等在中國(guó)規(guī)制與競(jìng)爭(zhēng)：理 論和政策一書(shū)中提出，“部門制( 即事業(yè)部制) 有可能是中國(guó)鐵 路走向競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的初級(jí)形式和近期改革的切入點(diǎn)”；并簡(jiǎn)要提出了 實(shí)施“部門制”的主要方式和配套政策，即“以部門制為基 礎(chǔ)將中國(guó)鐵路整體改造成一個(gè)多級(jí)控股的全國(guó)性的鐵路運(yùn)輸集團(tuán) 公司”，或“以部門制為基礎(chǔ)在路局內(nèi)進(jìn)行公司制改造”。吳 建中等在鐵路運(yùn)輸企業(yè)市場(chǎng)化管理一書(shū)中提出將“模擬法人、 事業(yè)部制與上下分離模式”作為鐵路運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式， “模擬法人”指的是鐵路站段，并提出重組站段，組建事業(yè)部的 思路。 在北方交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院劉延平教授主持的課題“廣州 鐵路集團(tuán)客運(yùn)公司運(yùn)行機(jī)制研究報(bào)告”中，對(duì)廣鐵集團(tuán)客運(yùn)公司 緒論 實(shí)行的事業(yè)部制進(jìn)行了研究，并重點(diǎn)論述了事業(yè)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理、 績(jī)效評(píng)價(jià)、適應(yīng)性研究等內(nèi)容。2 0 0 2 年1 2 月份，鐵道部科學(xué)研 究院對(duì)廣州鐵路集團(tuán)公司進(jìn)行了題為“鐵路區(qū)域公司條件下事業(yè) 部體制研究”的調(diào)研報(bào)告，主要討論了事業(yè)部制的運(yùn)行情況并提 出改進(jìn)措施。總的來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制在我國(guó)鐵路行業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用尚 屬起步階段，針對(duì)實(shí)踐應(yīng)用的分析探討也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)研究較少的 課題之一。 1 2 本文的研究目的和意義 鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是鐵路改革和重組非常重要 的內(nèi)容，其合理性將直接影響到改革效果。在我國(guó)，鐵路運(yùn)輸企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)理論與方法的研究尚處于起步階段，不能適 應(yīng)中國(guó)鐵路改革的迫切要求和現(xiàn)實(shí)需要。 隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)在管 理體制、組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)方式等方面顯得越來(lái)越不適應(yīng)。 面對(duì)這種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，唯一的出路就是加快鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)建 制步伐，推進(jìn)公司制改組進(jìn)程，徹底改變目前這種產(chǎn)權(quán)不清、責(zé) 權(quán)不清的高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。進(jìn)行公司制改組的一大首要 任務(wù)就是要建立一支精干、高效的公司管理機(jī)構(gòu)，徹底改變目前 這種機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、推委扯皮、效率低下的現(xiàn)狀。 事業(yè)部制是一種能對(duì)市場(chǎng)做出靈敏反應(yīng)的組織形式，管理層 次趨于扁平化，有效避免了“深井式”的組織結(jié)構(gòu)及其對(duì)企業(yè)成長(zhǎng) 所帶來(lái)的負(fù)面影響，暢通了企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)與外部之間的溝 通和反饋渠道，使企業(yè)更加貼近市場(chǎng)、貼近客戶，從而有利于企 業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)，提供高效率的服務(wù)，形成以客戶為中心 的經(jīng)營(yíng)模式。同時(shí)也將對(duì)提高內(nèi)部工作效率，充分利用內(nèi)部資源， 完善管理體制起到重要作用。管理創(chuàng)新的深化，關(guān)鍵在于機(jī)制創(chuàng) 新，機(jī)制創(chuàng)新的突破又將為技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新提供良好的環(huán)境。 在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中，事業(yè)部制作為一種分權(quán)的管理模式，可 以將“大一統(tǒng)”的鐵路運(yùn)輸企業(yè)變成幾個(gè)“分立”的產(chǎn)品部門， 即按產(chǎn)品將鐵路細(xì)分為幾個(gè)定義清晰的市場(chǎng)( 部門) ，每一部門實(shí) 行獨(dú)立核算，在管理上很大的自主權(quán)，有自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和獨(dú)立 的帳戶，從而可形成企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作管理。典型的產(chǎn)品部門 通常包括長(zhǎng)途客運(yùn)部門、區(qū)域( 地區(qū)) 客運(yùn)部門、市郊客運(yùn)部門、 大宗貨運(yùn)部門及多式聯(lián)運(yùn)貨運(yùn)部門。事業(yè)部制在國(guó)外鐵路企業(yè)的 北方交通大學(xué)碩十學(xué)位論文 改革過(guò)程中已經(jīng)得到了廣泛的運(yùn)用，我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)也開(kāi)始試 行這種應(yīng)用前景良好的管理模式，如九廣鐵路公司、廣鐵集團(tuán)等。 就事業(yè)部制本身而言，其自身系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)鐵路運(yùn)輸企業(yè)尚處 于初步形成和發(fā)展完善階段，推廣應(yīng)用還遠(yuǎn)未廣泛和深入。近年 來(lái)鐵路運(yùn)輸企業(yè)成立的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)也尚屬新的嘗試。就事業(yè)部 制的理論基礎(chǔ)、指導(dǎo)思想以及實(shí)踐應(yīng)用而論，從現(xiàn)有的文獻(xiàn)論述 中可以看出，現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中較缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，而這正 是本文的核心所在。 事業(yè)部制作為一種組織結(jié)構(gòu)模式，一種管理思想的具體形態(tài)， 在我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)中具有首創(chuàng)的意義，而且符合當(dāng)代中外企業(yè) 管理的發(fā)展趨勢(shì)。對(duì)這種組織結(jié)構(gòu)再輔以配套的制度建設(shè)，更可 以增強(qiáng)其活力和競(jìng)爭(zhēng)力。 1 3 本文的研究思路和主要內(nèi)容 首先界定一下本文的研究對(duì)象，鐵路法規(guī)定，“本法所稱 國(guó)家鐵路運(yùn)輸企業(yè)是指鐵路局和鐵路分局”。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的 要求，應(yīng)當(dāng)對(duì)鐵路現(xiàn)行的產(chǎn)權(quán)安排與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革與創(chuàng)新， 剔除多余的企業(yè)層級(jí)，結(jié)合鐵路局管理區(qū)域的調(diào)整，把鐵路分局 或直管站段的鐵路局改造成市場(chǎng)主體，進(jìn)行公司制改造后的名稱 可為“鐵路運(yùn)輸總公司”，少數(shù)路網(wǎng)規(guī)模龐大的鐵路局則可改造為 主要從事價(jià)值形態(tài)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的投資主體并擔(dān)負(fù)運(yùn)輸調(diào)度指揮職 能的鐵路集團(tuán)總公司。本文擬以改造后的“鐵路運(yùn)輸總公司”和 鐵路集團(tuán)總公司以及現(xiàn)有的鐵路局和鐵路分局為本文的研究對(duì) 象，并仍統(tǒng)稱為“鐵路運(yùn)輸企業(yè)”。 在借鑒前人研究工作的基礎(chǔ)上，本文著重以下方面作了一些 探討，具體內(nèi)容如下： 第一章，緒論。介紹事業(yè)部制的發(fā)展過(guò)程和相關(guān)研究的成果 綜述，提出本文的研究目的和意義，以及本文的研究思路和主要 內(nèi)容。 第二章，事業(yè)部制概述。介紹事業(yè)部制的涵義、結(jié)構(gòu)和優(yōu)缺 點(diǎn)，以及與u 型組織、h 型組織、子公司、分公司等相關(guān)概念的 聯(lián)系和區(qū)別，從而對(duì)事業(yè)部制有一個(gè)比較清晰深入的認(rèn)識(shí)。 第三章，我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的必要性與可行性。 結(jié)合事業(yè)部制在國(guó)內(nèi)外鐵路運(yùn)輸企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)踐，論證事業(yè)部 制在我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)中應(yīng)用的必要性和可行性。 緒論 第四章，我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的總體構(gòu)想。具體 探討事業(yè)部制在我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)中如何運(yùn)用的問(wèn)題，如運(yùn)用的 指導(dǎo)思想、原則和目標(biāo)是什么，可以采用什么樣的模式。 第五章，我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制應(yīng)注意的問(wèn)題。闡 述建立事業(yè)部制過(guò)程中應(yīng)當(dāng)妥善處理核心問(wèn)題即集權(quán)與分權(quán)的問(wèn) 題，同時(shí)具體分析事業(yè)部制的運(yùn)作特征，并從人力資源、事業(yè)部 和總部三個(gè)角度就建立高效規(guī)范的事業(yè)部制提出具有指導(dǎo)意義的 建議。 第六章，結(jié)論?？偨Y(jié)本文的觀點(diǎn)并指出進(jìn)一步需要研究的問(wèn) 題。 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 2 事業(yè)部制概述 2 1 事業(yè)部制的涵義與結(jié)構(gòu) 2 1 1 事業(yè)部制是一種組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、地域型結(jié)構(gòu)、 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)幾種。事業(yè)部制簡(jiǎn)稱m 型結(jié)構(gòu) ( m u l t i d i v i s i o n a lf o r m ) ，亦稱聯(lián)邦分權(quán)制，是繼集權(quán)的職能制結(jié) 構(gòu)模式之后出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和 多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約而提出來(lái)的種組織設(shè)計(jì)。 企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包 括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來(lái)劃分部門，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)單位，即事業(yè)部。這樣，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定市 場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。在事業(yè)部?jī)?nèi)部 仍按照職能制結(jié)構(gòu)設(shè)置職能管理部門。 事業(yè)部實(shí)行分權(quán)化管理。按照“統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)”的原 則，處理公司同各事業(yè)部之間的關(guān)系。事業(yè)部雖然不具有法人資 格，只是公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，但它具有較大的 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限，在公司統(tǒng)一政策的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品( 或地 區(qū)) 的生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)，基本上相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)。 事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心。各事業(yè)部都實(shí)行獨(dú)立核算、自 計(jì)盈虧。彼此之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)要遵循等價(jià)交換原則，例如發(fā)生半 成品供應(yīng)或勞務(wù)往來(lái)，要按市場(chǎng)價(jià)格或公司內(nèi)部核算價(jià)格來(lái)結(jié)算。 這樣，公司內(nèi)部便形成了一個(gè)由三種責(zé)任中心構(gòu)成的完整的管理 體制：公司總部是投資中心，在其統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的事業(yè)部是利潤(rùn)中 心，事業(yè)部所屬工廠是成本中心。 2 1 2 事業(yè)部制的結(jié)構(gòu) 應(yīng)用事業(yè)部制的公司一般在公司總部下按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、地域、 顧客群或銷售渠道設(shè)立若干事業(yè)部和相應(yīng)的職能部門，同時(shí)，每 個(gè)事業(yè)部又擁有自己的職能部門。組織結(jié)構(gòu)圖如下： 事業(yè)部制概述 公司總部 職能部門il 職能部門fl 職能部門fi 職能部門 事業(yè)部ii 事業(yè)部l l 事業(yè)郝i l 事業(yè)部li 事業(yè)部 誓l ll 籬i l 籬li 蓍ll葶善lll 籬l ：| 葶ll 籬 l 籬fll 籬 曲曲曲曲曲 圖2 - l 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖 2 2 事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn) a 優(yōu)點(diǎn) 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品與市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展， 也能靈活自主地適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以這種 組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政業(yè)務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策 機(jī)構(gòu)；同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，從 而提高企業(yè)的整體效益。 事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小得多的單位 但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)， 所以，他要經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。這有利于培養(yǎng) 全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。 事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤(rùn)。 既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考 核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn) 大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模采 用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此而增強(qiáng)企業(yè)活力， 促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能 有效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng) 擴(kuò)大。 b 缺點(diǎn) 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來(lái)管理事業(yè)部，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理 要求高。 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，職能重復(fù)、管理費(fèi)用上升。 總公司和事業(yè)部中間的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系處理難度非常大。分 權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部的控制。 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，易產(chǎn)生對(duì)公司資源和共 享市場(chǎng)的不良競(jìng)爭(zhēng)，協(xié)調(diào)也較困難。 2 3 事業(yè)部制與u 型組織、h 型組織的聯(lián)系與區(qū)別 威廉姆森在市場(chǎng)與層級(jí)組織一書(shū)中，按照企業(yè)組織形態(tài) 的演變過(guò)程，將其劃分為u 型組織結(jié)構(gòu)、h 型組織結(jié)構(gòu)和m 型組 織。具體包括： u 型組織( u n i ts t r u t u r e ) 稱為一元結(jié)構(gòu)或單一單元的企業(yè)， 是指商業(yè)功能( 如營(yíng)銷、制造、財(cái)務(wù)等) 來(lái)進(jìn)行組織劃分。這是 一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，一般適用于針對(duì)一種產(chǎn)品或者一個(gè) 地方市場(chǎng)，生產(chǎn)單一產(chǎn)品系列的產(chǎn)品。 h 型組織( h o l d i n gc o m p a n y ) ，實(shí)際就是控股公司結(jié)構(gòu)，是 指一家企業(yè)擁有數(shù)量眾多的不相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)單元。這是一種高度 分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，其創(chuàng)立的目的在于多角化經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)。 m 型組織( m u l t i d i v i s i o n a ls t r u t u r e ) ，也被稱為事業(yè)部制、多 部門制或多分支公司結(jié)構(gòu)。在m 型公司中，各事業(yè)部一般按產(chǎn)品 或區(qū)域設(shè)立。這是一種介于u 型公司與h 型公司之間的組織結(jié)構(gòu)。 一般適用于擁有多種產(chǎn)品或多個(gè)地區(qū)市場(chǎng)并且生產(chǎn)幾種產(chǎn)品系列 的企業(yè)。 u 型結(jié)構(gòu)是一種“原子式”的結(jié)構(gòu)，m 型結(jié)構(gòu)內(nèi)每一事業(yè)部 本身是按u 型結(jié)構(gòu)組織的，只不過(guò)在此基礎(chǔ)上形成了致力于制訂 戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配的總部機(jī)構(gòu)，并完善了監(jiān)督、控制和評(píng)估分 支單位績(jī)效的機(jī)制。h 型結(jié)構(gòu)雖然各子公司是獨(dú)立的法人單位， 事業(yè)部制概述 但總部職能部門本身及各子公司內(nèi)部的管理實(shí)際上也是u 型結(jié) 構(gòu)。 m 型、h 型較u 型進(jìn)步之處在于將決策職能和執(zhí)行職能明確 分丌，集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于重大經(jīng)營(yíng)決策上，而下屬機(jī) 構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)集團(tuán)公司的方針政策。m 型是較好地解決集 權(quán)、分權(quán)動(dòng)態(tài)平衡的管理模式。 2 4 事業(yè)部與分公司、子公司的聯(lián)系與區(qū)別 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要適用于品種多樣化、產(chǎn)品各自擁有獨(dú)立市 場(chǎng)且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。實(shí)行這種體制的優(yōu)越性在于： 按專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的原則將公司經(jīng)營(yíng)的多種項(xiàng)目由事業(yè)部分項(xiàng)經(jīng)營(yíng)； 按集中經(jīng)營(yíng)的原則，由事業(yè)部直接經(jīng)營(yíng)，不設(shè)二級(jí)公司，實(shí)行一 級(jí)管理；按合理避稅原則，不設(shè)子公司和分公司，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)不搞 公司掛牌，避免分散納稅和重復(fù)納稅，有利于整個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定性。 子公司在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)，有自己的公司 名稱和公司章程，其財(cái)產(chǎn)與母公司的財(cái)產(chǎn)彼此獨(dú)立注冊(cè)，各有自 己的資產(chǎn)負(fù)債表。子公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立 承擔(dān)民事責(zé)任。如果說(shuō)事業(yè)部是總公司下的一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心， 則子公司是母公司下屬的一個(gè)投資責(zé)任公司，對(duì)所投資產(chǎn)負(fù)有保 值增值的責(zé)任。 與事業(yè)部制相比，子公司制的優(yōu)點(diǎn)是母公司無(wú)須承擔(dān)子公司 的債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng) 營(yíng)積極性。缺點(diǎn)是母公司對(duì)子公司不能直接行使指揮權(quán)力，對(duì)子 公司的控制必須通過(guò)股東會(huì)和董事會(huì)的決策來(lái)發(fā)揮其影響作用， 母子公司各為獨(dú)立納稅單位，相互間的經(jīng)營(yíng)往來(lái)及子公司的贏利 所得需雙重納稅。 根據(jù)經(jīng)濟(jì)法的規(guī)定，分公司是指公司在其住所以外設(shè)立的從 事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)。分公司不具有企業(yè)法人資格。公司設(shè)立分公 司的，應(yīng)當(dāng)向分公司所在地的市、縣公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)登記。分 公司的經(jīng)營(yíng)范圍不得超過(guò)總公司的經(jīng)營(yíng)范圍。當(dāng)公司按地域組建 事業(yè)部時(shí)，事業(yè)部與分公司在一定意義上有相通之處。 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 3 我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的必要性與 可行性 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中難有常勝將軍，不進(jìn)則退，不進(jìn)則垮。 因此企業(yè)要全面進(jìn)入戰(zhàn)略管理，根據(jù)總體目標(biāo)和環(huán)境的變化，不 斷進(jìn)行戰(zhàn)略策劃、戰(zhàn)略選擇，并同戰(zhàn)略措施結(jié)合起來(lái)，不斷推動(dòng) 企業(yè)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)面臨的一個(gè)重大問(wèn)題是，產(chǎn)品不積壓到一定 程度，企業(yè)不虧損到一定程度，個(gè)別經(jīng)營(yíng)者不“壞”到一定程度 是無(wú)法進(jìn)行調(diào)整的。這要從機(jī)制上予以根本解決。 近年來(lái)國(guó)內(nèi)有不少大型企業(yè)逐步推行事業(yè)部制，而鐵路系統(tǒng) 內(nèi)也有一些鐵路運(yùn)輸企業(yè)正在試行。在眾多的管理體制中，到底 那種模式更適合大型企業(yè)，特別是多元化經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的集團(tuán)企業(yè)， 在目前階段仍未有定論。然而，國(guó)外許多大型企業(yè)包括鐵路運(yùn)輸 企業(yè)，為了適應(yīng)現(xiàn)代化大規(guī)模、多元化生產(chǎn)的需要，都積極采用 事業(yè)部制這種管理模式，它不但具有較好的創(chuàng)業(yè)機(jī)制和發(fā)展?jié)摿Γ?還有許多其他管理模式不具有的優(yōu)點(diǎn)。 3 1 事業(yè)部制在國(guó)外鐵路企業(yè)中的應(yīng)用 3 1 1 瑞典鐵路的商業(yè)化進(jìn)程 瑞典國(guó)鐵( s j ) 的商業(yè)化進(jìn)程是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程、一個(gè) 革新的過(guò)程。 a 組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變 7 0 年代瑞典國(guó)鐵( s j ) 的組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)， 即按各個(gè)主要職能設(shè)置部門：運(yùn)輸、土木工程、機(jī)械工程、財(cái)務(wù)、 行政、法律、開(kāi)發(fā)和內(nèi)部審計(jì)，還設(shè)置了一個(gè)商務(wù)部門。運(yùn)輸、 土木工程和機(jī)械工程部門設(shè)立了兩級(jí)地區(qū)性組織，又按專業(yè)設(shè)立 了不同的分支機(jī)構(gòu)，如運(yùn)輸段、機(jī)務(wù)段、公共汽車運(yùn)輸、軌道、 房屋、電力、信號(hào)等。 設(shè)置這些機(jī)構(gòu)的目的是使責(zé)任明確化和運(yùn)作穩(wěn)定化，而經(jīng)營(yíng)活 動(dòng)在很大程度上受制于各部門和各專業(yè)的工程師提出的技術(shù)標(biāo) 準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)不受外界以及商務(wù)部門的制約。由此可見(jiàn)，這種組 織形式不是面向市場(chǎng)和客戶的。 我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的必要性與可行性 圖3 - 1 1 9 7 6 年s j 的主要組織結(jié)構(gòu) 一1 3 - 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 圖3 - 2 1 9 9 5 年s j 的主要組織結(jié)構(gòu) - 1 4 我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施事業(yè)部制的必要性與可行性 新的組織機(jī)構(gòu)形式( 1 9 9 5 年) 充分體現(xiàn)了事業(yè)部制的思想。 如圖3 2 ，總經(jīng)理下設(shè)5 個(gè)分部，2 個(gè)單位和1 0 個(gè)管理機(jī)構(gòu)，分 部和單位都是有損益賬目和財(cái)務(wù)目標(biāo)的利潤(rùn)中心。分部下屬的一 些單位如各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、地區(qū)等要向分部經(jīng)理匯報(bào)工作，這些單位 也是獨(dú)立的利潤(rùn)中心。各分部擁有各自的職能部門，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、 人事、開(kāi)發(fā)等工作。列車控制單元下屬8 個(gè)控制區(qū)，都屬于成本 中心。清洗單元由兩個(gè)利潤(rùn)中心組成。 在新的組織結(jié)構(gòu)中，土木工程、公共汽車運(yùn)輸、輪渡運(yùn)輸和旅 游等非核心業(yè)務(wù)被剝離出去，核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)得到關(guān)注。總經(jīng)理將 財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)授權(quán)給各業(yè)務(wù)部門，迸一步提高了財(cái)務(wù)管理的效 率。 b 利潤(rùn)中心的管理 利潤(rùn)中心的基本管理模式是基于私營(yíng)公司在全部投入與產(chǎn)出 市場(chǎng)上充分進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)行模式。損益帳戶作為一種管理手段， 對(duì)于私營(yíng)公司具有重要意義。 使鐵路機(jī)構(gòu)商業(yè)化的主要方式是進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其組建為盡 可能少受限制的利潤(rùn)中心，并且解決由于這些限制而產(chǎn)生的問(wèn)題。 從1 9 9 5 年s j 的組織結(jié)構(gòu)圖中我們可以看到，利潤(rùn)中心的數(shù)量高 達(dá)l o o 多個(gè)。 要將壟斷性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化管理，一個(gè)重要的手段就 是引入競(jìng)爭(zhēng)。而事業(yè)部制管理比設(shè)立子公司的好處是顯而易見(jiàn)的。 我們知道，在市場(chǎng)上只有一個(gè)買者和一個(gè)賣者的情況下，談判是 十分困難的，并且交易成本非常高。而如果談判雙方合并組成一 個(gè)組織機(jī)構(gòu)，談判問(wèn)題便轉(zhuǎn)變成一個(gè)機(jī)構(gòu)管理問(wèn)題。s j 引進(jìn)了利 潤(rùn)中心這一組織形式( 事業(yè)部制) ，在一個(gè)由首席行政領(lǐng)導(dǎo)所代表 的有著共同目標(biāo)的單一組織之中重新創(chuàng)造了種市場(chǎng)環(huán)境。同時(shí)， 通過(guò)機(jī)構(gòu)重組形成利潤(rùn)中心，使得一般雇員與損益帳戶的關(guān)系更 加緊密，從而大大改變了每位員工對(duì)財(cái)務(wù)狀況的態(tài)度。 瑞典國(guó)有鐵路公司( s j ) 白1 9 8 8 年改革以來(lái)，經(jīng)營(yíng)狀況明顯 改善，公司利潤(rùn)率一直保持在5 左右。由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)提高了 質(zhì)量效率，旅客貨主享受到了更好的運(yùn)輸服務(wù)，社會(huì)資源得到有 效利用，全社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益也有了新的提高。 2 0 0 1 年1 月1 日，原瑞典國(guó)家鐵路公司( s j ) 按專業(yè)重組為6 家獨(dú)立的公司，原事業(yè)部成為真正的法人實(shí)體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 作為鐵路貨運(yùn)公司的g r e e nc a r g oa b 在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)半年后終于出現(xiàn) 北方交通大學(xué)碩士學(xué)位論文 利潤(rùn)。這是瑞典國(guó)家鐵路貨物運(yùn)輸1 2 5 年以來(lái)第一次盈利。 3 1 2 英國(guó)鐵路的事業(yè)部制 二戰(zhàn)以后，英國(guó)鐵路公司( 簡(jiǎn)稱b r ) 由國(guó)家擁有全部股權(quán)。 內(nèi)部實(shí)行以5 個(gè)地區(qū)局為主的管理體制。 1 9 8 2 年開(kāi)始改革，大體分為三個(gè)階段：實(shí)行條塊結(jié)合的管理 體制。1 9 8 2 年，英鐵總部毆立了5 個(gè)業(yè)務(wù)部，分別負(fù)責(zé)干線長(zhǎng)途客 運(yùn)、倫敦大區(qū)客運(yùn)、市郊客運(yùn)、行包運(yùn)輸、貨物運(yùn)輸，把原來(lái)5 個(gè)大區(qū)局改為只管具體運(yùn)輸?shù)纳a(chǎn)組織。同時(shí)實(shí)行事業(yè)部為主的 管理體制，1 9 8 8 年起，撤銷5 個(gè)地區(qū)局，按市場(chǎng)業(yè)務(wù)成立6 個(gè)垂 直管理的事業(yè)部。事業(yè)部不是企業(yè)法人，但獨(dú)立核算，計(jì)算盈虧， 承擔(dān)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)的責(zé)任。 事業(yè)部制在英國(guó)鐵路私有化前得到了深層次的應(yīng)用，其基本做 法是將原來(lái)以區(qū)域和地區(qū)為基礎(chǔ)的“上下”一體化的“大一統(tǒng)” 的鐵路組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為一個(gè)按功能、區(qū)域和部門來(lái)管理的矩陣 式管理機(jī)構(gòu)。其基本要點(diǎn)是( h j e n k i n s 1 9 8 8 ) ： 第一，將原英國(guó)國(guó)鐵劃分為線路基礎(chǔ)設(shè)施部門、客運(yùn)部門、行 包部門、貨運(yùn)部門和東南網(wǎng)絡(luò)部門，其中，客運(yùn)部門又細(xì)分為城 際客運(yùn)和地區(qū)客運(yùn)兩個(gè)部門。 第二，依每一部門的性質(zhì)和市場(chǎng)贏利能力，政府采取了“分類 管理方法”，并規(guī)定了不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。如將公益性較強(qiáng)的地區(qū)客 運(yùn)部門和東南網(wǎng)絡(luò)部門確定為政府支持部門，并設(shè)定了運(yùn)量、成 本和減少補(bǔ)貼的指標(biāo)；而將有贏利可能的貨運(yùn)、城際客運(yùn)和行包 部門確定為非政府支持部門，并設(shè)定了最低的資產(chǎn)回報(bào)率。 第三，在管理上賦予各部門有很大的自主權(quán)，各部門有自己的 可支配的資源和獨(dú)立的帳戶。 第四，各部門之問(wèn)的關(guān)系由過(guò)去的以內(nèi)部計(jì)劃和行政協(xié)調(diào)為 主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝獠亢贤瑸橹?，并輔之以必要的行政協(xié)調(diào)。 由于這種方法劃小了核算單位，強(qiáng)化了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制， 使管理的規(guī)模更加合理，因此，可帶來(lái)較好的效率改進(jìn)。 為打破壟斷，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，吸引私人投資，減少政府補(bǔ)貼，改進(jìn) 服務(wù)質(zhì)量，英國(guó)從1 9 9 4 年開(kāi)始了以“網(wǎng)運(yùn)分離”和私有化為重點(diǎn) 的新一輪重大改革。其主要內(nèi)容是：將原英國(guó)國(guó)鐵( b r ) 重組為一 個(gè)全國(guó)性線路公司( r a i l t r a c k ) 、2 5 個(gè)客運(yùn)公司、5 個(gè)貨運(yùn)公 司、3 個(gè)機(jī)車車輛租賃公司以及若干個(gè)機(jī)車車輛和基礎(chǔ)設(shè)旋維修 我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)旌事業(yè)部制的必要性與可行性 公司，這些公司全部實(shí)行私有化。原有的事業(yè)部全部成立為相應(yīng) 的獨(dú)立公司。 3 1 3 德國(guó)鐵路的事業(yè)部制 德國(guó)鐵路始建于18 3 5 年。18 7 9 年世界第一條電氣化鐵路在 柏林投入運(yùn)用。到1 9 8 7 年己形成營(yíng)業(yè)里程達(dá)4 1 7 萬(wàn)k m ，布局合 理，高密度、現(xiàn)代化的路網(wǎng)體系。但從5 0 年代中期起鐵路開(kāi)始出 現(xiàn)虧損，到1 9 9 2 年虧損達(dá)8 6 億馬克，累計(jì)負(fù)債高達(dá)6 7 0 億馬克， 成為政府的沉重負(fù)擔(dān)。 1 9 8 9 年政府鐵路委員會(huì)研究改革方案。經(jīng)過(guò)近兩年的研究， 提出了包括將聯(lián)邦鐵路與原東德鐵路合并，成立國(guó)有鐵路股份公 司，路網(wǎng)和客、貨運(yùn)分離，股份公司向控股公司過(guò)渡，最后實(shí)現(xiàn) 私有化等為期1 0 年分三步走的方案。至1 9 9 3 年經(jīng)內(nèi)閣和眾、參 兩院通過(guò)，制定“基本法( 憲法) 修正案”和“鐵路新秩序法” 后于1 9 9 4 年1 月1 日開(kāi)始實(shí)施。 在德國(guó)鐵路所制定的“三步改革計(jì)劃”中，第一步改革計(jì)劃 實(shí)際上是事業(yè)部制的翻版。改革的第一階段( 1 9 9 4 1 9 9 8 年) 主 要是兩德鐵路合并，成立聯(lián)邦政府獨(dú)資的德國(guó)鐵路股份公司，下 設(shè)4 個(gè)財(cái)務(wù)獨(dú)立的線路、貨運(yùn)、長(zhǎng)途客運(yùn)、地區(qū)客運(yùn)事業(yè)都，各 部門在管理上賦予有很大的自主權(quán)，有自己可支配的