顛峰表現-如何實現高績效的五項準則

如何現高績效的五項實準則 顛 峰 表 現 課程目的 如何成為一名成果導向型的管理者，創(chuàng)造一個能激發(fā)員工寶貴潛能的工作環(huán)境，并開發(fā)建立有效的績效改善系統和流程。 業(yè)績?yōu)橄?成功的組織和管理者都具有一些共性，這并與失敗者形成鮮明對比，這些差異集中體現為能否運用各種最基本的管理手段獲得更好的業(yè)績。這些基本手段通常都需要管理者在經營過程中不僅自身表現超凡，而且能夠與員工有效共事，并通過他們完成任務。由此可以斷言，經理們若想取得佳績，必須在上述兩個方面表現出色，否則他的事業(yè)就可能會遭受挫折。 所以，在當前的經營活動中，企業(yè)和經理人都應更注重成果，即以成果為導向；經理人得根本責任在于通過能創(chuàng)造價值的經營活動 來滿足客戶的需求，從而為老板帶來價值。 本教材的體系結構 第一部分：業(yè)績?yōu)橄?，成功管理的基本準則 第二部分：建立認同感，明確組織目標 第三部分：準備戰(zhàn)斗，為您的團隊配備工具、才干和技術 第四部分：增進績效，營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 第五部分：架設通往成功之橋，培養(yǎng)人際關系 第六部分：保持音調和諧，不斷創(chuàng)新和發(fā)展 第一部分：業(yè)績?yōu)橄?影響事業(yè)獲得成功的最重要因素（學員討論） （在紙上列出您認為在目前情形下對您的事業(yè)生存和發(fā)展最重要的五個因素） 確保實現最低目標 所有的一切都取決于您的人際關系和網絡 您必須愿意付出代價 盡可能獲取較多的跨部門工作經驗 尋找一個導師為您指點迷津 多與杰出人物交朋友 不斷進取，天天向上 優(yōu)化系統和流程，使之運作順暢 積極參與能引人關注的項目 棉隊復雜情況，能夠并且敢于做出決策 調查結論表明：盡管不同的企業(yè)、行業(yè)和管理層次之間存在的差異，達成業(yè)績目標永遠是事業(yè)成功的首要因素和職業(yè)競爭的主題，企業(yè)如果想要繼續(xù)生存下去，經理人就必須更加以成果為導向！ 在 21世紀競爭白熱化的市場環(huán)境中，究竟如何行事才能取得更佳業(yè)績？ 調查 1600多名高績效經理人，平均年齡 46歲，擁有 17年的管理經驗，其中 64%是男性， 36%是女性，這些人合計擁有超過27000年大呢管理經驗，并對另外 400名高績效經理作了追蹤調查，以征求更多的意見、案例。 對調查和訪談中獲得的數據進行了分析，并根據經理們對其重要性的看法進行了排序： 1. 運用積極有效的溝通方法 2. 身體力行，充分展示您的個性和才能 3. 建立并維護一個清晰而富有意義的遠景和使命 4. 激勵員工以發(fā)揮他們的主人公精神和完成使命的責任感 5. 向所有的員工闡明績效期望 6. 培養(yǎng)團隊合作精神 7. 建立明確而全面的績效目標和方法 8. 發(fā)展關鍵的工作協作關系 9. 對員工進行及時培訓和教育 10. 制定恰當而周詳的計劃 11. 及時清除績效障礙 12. 更新觀念、發(fā)展自我 13. 及時進行績效反饋和指導 14. 對組織的人員配備給予足夠重視 15. 闡明您作為一名經理的角色 創(chuàng)造價值 16. 進行及時的績效跟蹤和評估 17. 為員工提供完成任務所需的資源 18. 積極改進您的工作方法 19. 進行建設性的工作績效評估和人員培養(yǎng) 20. 在工作和個人生活之間保持平衡 表 1.1 關于創(chuàng)造業(yè)績的幾項重要研究發(fā)現 表 1.1 中的信息讓我們消除了長期以來對以下幾個問題的誤解 首先，當經理們被認為是成果導向時，他們經常被認為是過于任務導向，而缺乏對員工的關懷，或者組織缺乏人性。恰恰相反，以上信息表明，創(chuàng)造業(yè)績需要在有效的員工導向和任務導向之間取得平衡，并更傾向于員工導向。高績效經理人明確指出：只有讓您的員工一起參與，才能使他們保持長期良好的工作績效。 其次，盡管橄欖球傳奇教練伍迪 哈耶曾經說過： “ 贏得隊員才能贏得比賽。 ” 但僅關心員工并不能使管理者獲得預期的成果。 “ 即便是最優(yōu)秀的人才，如果缺乏有效的制度和方法，沒有足夠的支持和資源，也將難以有所作為 ” 。管理者必須在各個方面都以任務為導向，建立全面的管理流程和工作現場規(guī)章制度以達成預定目標。 創(chuàng)造高績效五項準則 建立認同感：明確組織目標 總覽全局，為您自己以及您的員工和組織建立一個目標，并時刻關注這一預期目標的達成，并通過一定的方法考核工作績效。 準備戰(zhàn)斗：為您的團隊配備工具、才干和技術 為您的企業(yè)配備高素質的人員，開發(fā)有效的企劃手段，對員工進行現場培訓和教育，為他們提供完成任務所需要的工具。 增進績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 創(chuàng)造一個評估績效的良好工作氛圍，進行及時的績效評估和反饋，給員工以激勵，及時有序迪排除工作中遇到的障礙。 架設通往成功之橋：培養(yǎng)人際關系 辨識、培養(yǎng)并維持一種良好的人際關系，進行有效的溝通，通過于您的員工發(fā)展值得信賴的領導關系以加強合作，并最終達到目標。 保持音調和諧：不斷更新與發(fā)展 不斷提高和革新自我，改進工作方法，提升員工素質，并在生活的各個方面保持平衡以球長期發(fā)展。 準則一： 準則二： 準則三： 準則四： 準則五： 準則五 不斷更新 1、過程改善 2、積極的員工評估和發(fā)展 3、個人發(fā)展 4、創(chuàng)造保持平衡 準則三 創(chuàng)造注重成果的氛圍 1、激發(fā)員工的主人翁意識 和成果責任感 2、即時的績效評價 3、清除績效障礙 4、即時的反饋和指導 準則二 裝備你的公司 1、系統化的計劃活動 2、積極的人員配備 3、即時的培訓和教育 4、裝備你的員工 準則一 聚焦目標 1、確定清晰的遠景和使命 2、闡明你的增值角色 3、確定績效目標 和評價指標 4、闡明每位 員工的 角色 準則四 培養(yǎng)良好的工作關系 1、有效的全方位工作關系 2、積極溝通 3、值得信賴的領導 4、團隊合作 圖 1.1實現高績效的五項準則 解決績效難題需要做些什么 ? 1. 您是否有明確的行動方向 ? 2. 您和您的員工是否有一系列明確的目標和有效的手段 ? 3. 是否所有的人 都在集中精力做好對于創(chuàng)造業(yè)績起關鍵作用的工作 ? 4. 您的員工在向公司內部顧客和外部顧客提供服務時 ,能協調合作嗎 ? 5. 您是否將有效的人員配備和培訓放在優(yōu)先地位 ?您是否能及時排除影響工作績效的障礙 ? 6. 您有自己的個人績效改善計劃嗎 ? 7. 您是否認真考慮過如何培養(yǎng)您的員工 ? 工作表 1.1 業(yè)績創(chuàng)造評估 答案提示 :以坦誠的態(tài)度回答以下每一個問題，以評估您自己在改善績效和業(yè)績方面做得如何 .請使用以下評估等級 : 1=從不 2=極少 3=有時 4=經常 5=一貫 我做得如何 01.進行有效得溝通以達成互相理解 ? _ 02.在工作中以身作則 ,展現出應有得素質和品格 _ 03.對于您所領導得團隊具有清晰得遠景和明確得使命 _ 04.令員工有責任感并激勵他們提高績效 _ 05.向所有員工闡明績效期望 _ 06.在那些需要相互幫助以共創(chuàng)業(yè)績的員工中培養(yǎng)團隊合作精神 _ 07.用明確的 平衡的績效指標體系來評價績效 _ 08.不斷致力于發(fā)展和培養(yǎng)重要的工作關系 _ 09.確保員工受到良好的培訓和教育以創(chuàng)造業(yè)績 _ 10.進行適當的 有系統的計劃活動 _ 11.致力于迅速清除影響成果達成的績效障礙 _ 12.自己不斷學習和掌握有效開展工作所必需的最新技能 _ 13.向員工提供即時的績效反饋和工作指導 _ 14.對企業(yè)中的人員配置問題給予高度重視 _ 15.積極闡明自身在組織中的增值角色 _ 16.定期跟蹤和評價營運績效 _ 17.努力確保員工擁有履行職務所需的技能和資源 _ 18.有能夠及時改善流程的良好機制 _ 19.對員工的績效進行富有建設性的評價并為他們制訂發(fā)展計劃 _ 20.努力保持生活各方面的平衡 _ 說明：若以上任何一個問題您的得分低于 4分 ,那說明這就是您今后努力的方向，它有助于提高您的個人績效和管理習慣，以獲取更佳業(yè)績。 第二部分：準則一 建立認同感：明確組織目標 高效職業(yè)經理人的特質 1. 超凡能力 2. 只瞄準唯一目標 3. 巨大的激情投入 4. 盡一切辦法達成 芝加哥、公牛隊、 96年、第三次、 NBA總冠軍、喬丹 “我們時沖這冠軍來的，我們所要做的就時全力以赴去奪取勝利，我們所關注的只有比賽！” “瓦倫達心態(tài)”的衍生 目的和方向的必要性 “出租車司機的故事” 大多數人希望生活的各個方面有明確的目標和方向。沒有，便會感到沮喪、迷茫、郁郁寡歡，直至最終陷入消沉。在一個目標明確的組織里，每一個成員都明白，所有的一切活動都是為了一個共同的目標，目標設定好比時“組織粘合劑”。 當一個企業(yè)目標不明的時候 假設您剛被公司提升為一個龐大的客戶服務部門的負責人。干了幾天后，您發(fā)現這個部門顯然沒有很明確的目標。不知怎么搞的，客戶的投訴一達堆，所有的事情似乎都一團糟，員工們則一如既往 他們缺乏合作而一味相互指責。您也說不清誰對誰錯，因為您只有一些相當粗放的績效考核工具，看來其中沒有一個現在能管用。當您接手這一新職位時，上司對您的唯一指示就是：“收拾好這個亂攤子?！痹诘谝惶旃らg休息時，您問幾個職員：“工作進展得怎么樣了？”他們異口同聲地回答：“這事應該由您來告訴我們！”這一天，兩名年輕得主管兩次找到您并問：“我們得目標是什么？”最后，您得腦海中閃過三個問題：“我為什么要接手這份工作？”、“這個部門怎么會變成這個樣子？”和“我應該從哪里著手？” 小結：如果沒有明確的方向感、界定明晰的目標和職責，任何工作團隊 不論是小組、部門還是整個組織 都會發(fā)現他們自己忙于事務而沒有取得任何成果。這種狀況對于處于當今激烈競爭的全球市場中的企業(yè)來講是難以接受的。 明確目標的四個關鍵方法 1. 通過設定工作團隊的首要目標和使命，使組織的每一個成員在思想上保持一致?，F代企業(yè)中的每個員工都應當知道組織需要什么，以及每一個崗位如何為組織整體目標的達成做出自己的貢獻。 2. 闡明您在組織中創(chuàng)造價值的角色。您可以從上司、部屬以及任何能為您提供有效支持、有助于您達到目標的人那里獲得有關信息。 3. 幫助您的工作團隊形成清晰而富有意義的目標和考核方法，以便能用一張有效的記分卡追蹤記錄其工作績效。 4. 靈活界定組織中每一位成員的角色，使其對自己的職責有一個清晰的概念，明確自己必須做些什么以幫助組織完成其首要的使命和目標。 明確您組織的目的和方向 我們這個工作團隊為什么存在？ 誰是我們的顧客（內部和外部），他們的期望是什么？ 我們必須做好哪些有助于業(yè)績增長的工作？ 闡明您在組織中的領導角色 我的上司對我以及我的組織有何期望？ 我的員工對我有何需求？ 我必須做哪些能創(chuàng)造價值的工作以取得理想的成果？ 形成富有意義的績效目標何考核方法 我們應當追求哪些具體的績效目標？ 我們將如何評價我們的績效？ 我們的績效平衡記分卡看上去如何？ 靈活界定每個人在您組織中的角色 哪些職責和活動最為重要？ 哪些個人目標必須達成？ 哪些行為和行動對于獲得成功最為關鍵？ 圖 2.1 四個關鍵方法 :通過明確目標建立認同感 方法一：為您的組織設定明確的目標 績效定律： 擁有明確目標的工作團隊，其績效要超過那些沒有明確使命的團隊。 目標不明確的原因分析： 1、管理者沒有為員工設定清晰的目標和方向 2、管理者與他們溝通不暢 現場診斷 我們有明確的使命感嗎？ 1. 把一張公司名片遞給您的一位得力部下并告訴他： “ 在名片的背面寫出團隊的使命，要求能夠揭示團隊的作用、目標、以及存在的價值 ” （使用名片以使他們盡可能表達精練。） 2. 對不同的人，運用同樣的方法，至少五次，看看您會有什么發(fā)現。 運用使命宣言去推動那些與團隊目標一致的活動，同時用它來判斷哪些活動是多余的，在這個過程中，您將不斷尋求以下問題的答案： 1. 我們工作團隊存在的價值是什么？ 2. 誰是我們的顧客，他們的需求和期望是什么？ 3. 哪些工作我們必須確保圓滿完成以創(chuàng)造價值？ 上述三個問題是一個循環(huán)往復的過程，有不斷變化的答案，同時能夠幫助您的團隊解決忙與盲的問題 1. 與您得到上司面談 2. 起草初稿 3. 讓您的核心員工檢查宣言草案 4. 將宣言發(fā)給您的員工 5. 檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工 創(chuàng)立使命宣言五部曲 與您得到上司面談 目的：總體了解他隊您這個團隊的期望。 方法：詢問上司三個問題的意見和看法： 1、您期望我們團隊取得哪些具體成果 2、誰是我們的顧客，他們的期望是什么？ 3、哪些工作我們必須確保圓滿完成，從而為組織創(chuàng)造價值 補充：務必在討論中發(fā)表您的意見，并與您的上司達成共識 起草初稿 目的：有效的使命宣言將對團隊的活動起到綱領性的指導作用 內容：要回答幾個關鍵問題： 1、我們的業(yè)務是什么？ 2、誰是我們的顧客？ 3、什么事情應放在優(yōu)先位置？ 4、哪些活動對于我們的成功至關重要？ 補充：行文上符合的準則： 1、語言簡潔而又抓住要領 2、可以作為指導未來行動的準則 3、提供明確的方向，使工作團隊得以找出相應的評估工具 4、闡明工作團隊的任務和目標 讓您的核心員工檢查宣言草案 目的： 1、激發(fā)員工的主人翁精神 2、使他們了解團隊的現狀及每位成員的奮斗方向 內容：針對以下幾個問題展開討論： 1、我們?yōu)楹我M行此項討論，這樣做是否浪費時間？ 2、這的確使我們團隊要努力奮斗以求實現的目標嗎？ 3、這個宣言符合實際并富有意義嗎？ 4、它能作為活動有效性的評估手段嗎？ 補充：效果強化版 1、在會議上或者在一個安靜的環(huán)境 2、核心員工檢查并提出改進意見 3、安排一名輔導員參與此過程，將有助于推動討論并使溝通富有成效 將宣言分發(fā)給您的員工 注意事項： 1、注明使命的由來以及您想用它來干什么 2、讓員工閱讀并進行小組討論 3、回答他們提出的問題以闡明使命的內涵 4、輔之以其他形式的指導，以使全體員工形成使命感 檢查反饋，然后最終定稿并分發(fā)給全體員工 注意事項： 1、與核心成員共同檢查意見反饋 2、進一步完善團隊的使命宣言 3、確保分發(fā)到每一位團隊成員的手中 實戰(zhàn)案例 有效的使命宣言 某企業(yè)新成立的一個事業(yè)部，最近正努力試圖確定它作為一個業(yè)務部門所要追求的終極目標。領導者幾易其稿，并吸收了部門中 70多名員工的意見，最終將一份原來60多個詞的宣言概括為這句話： 我們的使命是：以優(yōu)質的服務，為客戶提供最佳的和物有所值的投資組合管理。 這一宣言闡明了組織的基本職能（投資組合管理），確立了工作重點（合理的成本和客戶服務），并且規(guī)定了績效標準（最佳的和優(yōu)質的服務）。隨后宣言便成了組織文化中的一部分。這并不僅僅是因為它被放在鏡框里掛在辦公室的墻上，或是印在公司名片的背后，或是在部門例會上被反復強調，而是因為它直接影響了組織的規(guī)劃、培訓、預算、日常決策和流程改善活動。 一家中等規(guī)模汽車零部件供應商的生產部門制訂了這么一份使命宣言，以闡明他們所有活動的目的：我們部門存在的價值在于及時生產高質量的零部件，在此過程中要貫徹成本意識，進行偶效的計劃、維護和保養(yǎng)，在生產中發(fā)揚主人翁精神。正如前一個例子，這份宣言闡明了部門的基本職能（）生產高質量的零部件，明確了工作重點（及時性和成本意識），并且明確了關鍵活動（計劃、設備維修和保養(yǎng)、團隊主人翁精神） 小結：使命既定，就得把它融入您得組織文化之中。要不斷地將這一使命運用到工作中去并保持一致性，以確立和保持明確得前進方向 而這個方向又是建立在組織得要求和顧客得需求基礎之上得。 思考題 這是一個合適的使命宣言嗎？ 某組織的全國使命是：通過領先的產品開發(fā)和客戶協作，成為一家具有全國先進水平的高科技零部件制造商。 請問：對于其客戶服務部門或者是維修保養(yǎng)人員而言，其是合適的使命宣言嗎？ 結論：一個闡釋明晰、為全體成員所知曉和理解的使命是提高績效的良好開端。 方法二：闡明您在組織中的領導角色 績效定律： 當管理者致力于能創(chuàng)造價值的工作并將無效活動最小化時，他們就能提高自身及其下屬的績效。 本部內容解決經理人的效率與效能問題 現場診斷 您是在做真正需要做的工作嗎？ 1. 靜下來認真考慮一下，作為一名經理，您目前工作的主要職責是什么？ 2. 現在把所有的工作事項列成一份清單，先不要考慮它們的優(yōu)先順序。 3. 要求您的上司就您應履行的職責列出一份清單（假定您與組織的要求保持高度一致）。一旦您又了兩份清單，將它們并排放在一起，看看有哪些項目是相同的 。 4. 為了從另一個角度獲取以上信息，挑選您團隊中的部分核心成員，讓他們回答一個簡單的問題： “ 你們期望我做些什么以幫助你們完成任務和提高顧客滿意度？ ” 先讓他們單獨回答問題，然后集體討論列出清單，最后列出要點，以此明確員工們對您的期望。 5. 比較這三份清單，看看您自己對工作的看法與您的上司和部下的看法有何不同，從中能汲取哪些有益的東西？ 為了幫助我們回答下面的問題：我的正在進行的工作對組織的績效提高和目標實現至關重要嗎？ 古老格言： 如果言者都不知所云，那么聽者必定一頭霧水。 與上司對您的期望保持一致 調查結果表明： 60%的上司與經理自己對管理工作職責的看法存在明顯的分歧。其主要表現為雙方關系的緊張和不協調，并反映在正式的績效考核、績效薪酬、升職談話以及個人發(fā)展回顧等過程中，在這種情況下，雙方很難就以往績效的評價基準和具體的績效改善方案達成共識。 經理人如何獲得上司的信賴、認同和支持？ 聰明經理人通常在以下三個問題上與上司達成共識，并通過定期面談的形式與他的上司討論績效及其改善的問題，以時刻保持認同： 您期望我們團隊取得什么樣的工作成果？ 運用何種方法去考核績效？ 根據您以往的經驗，要完成這項工作我們團隊首要的職責何任務是什么？ 滿足員工需求 列出一份員工需求清單（工作表現備忘錄），員工的需求清單確定了需要做什么、為誰做以及什么時候做？（關注經理人 “ 是在做真正需要做的工作嗎？ ” 中的第四個步驟） 運用這一方法將極大地幫助您的員工創(chuàng)造佳績！ 只要經理們樂意征求員工（也包括同事何客戶）的意見 如何才能更好地為他們服務，這一點并不難做到。 征求員工意見要求管理者時刻進行自我反省并愿意傾聽別人的意見，甚至改變某些日常行為。 實戰(zhàn)案例 運用工作表現備忘錄改善領導 某高科技計算機組裝廠的基層經理原先每人都有一份由工廠負責人何人力資源專員制訂的職務說明書。行業(yè)競爭使得利潤率不斷下降，最高管理層開始愈發(fā)關注成本控制。于是他們要求員工攥寫一份工作表現備忘錄，說明基層經理應當在哪些方面幫助員工適應不斷變化的工作。根據工人和他們主管的意見，基層經理的角色應從一個“強壯的保姆”轉變成一名計劃者、教練和推進者。工人們告訴管理層為了取得更佳業(yè)績他們需要做什么，而管理層如果真想提高績效的話，就必須采取行動，否則就干脆別提。工人需要從基層經理那里獲得以下支持以提高績效。這就是他們的工作表現備忘錄： 做好所有生產線的開工前準備工作和存貨計劃。 每天召開維修保養(yǎng)小組例會，確保按照輕重緩急處理及時性和預防性的維修保養(yǎng)事項，并有效跟進。 確保每班次各組人員的合理配置。 保證所有的新工人和臨時工都受到良好的培訓，能勝任他們的工作。 召開一個內容充實的班前工作會，明確本班的指標及所有的關鍵考核項目，確保所有員工理解工作要求。 跟蹤所有關鍵績效指標，召開一個工間會議交流績效情況，指出并解決生產中發(fā)生的 問題。 向個人和班組提供意見反饋和指導，幫助各班提高績效。 每班結束后，與換班經理共同檢討現狀、設定業(yè)績目標，預計下一班會發(fā)生的問題。 界定有價值的行動并立刻付諸實施 注意力分配依據 :從上司和下屬那里獲得的信息以及自身的判斷。 一旦確定了哪些活動對您的績效至關重要，就要分別描述每一個活動領域高績效的標準。只知道要做什么還不夠，您必須知道如何才能把她們做好并力爭達到具體的績效標準。積極的經理人會要求他們的上司將這些活動和績效標準列入常規(guī)績效考核，以促進自身的改變。同時，經理人應當隨時跟蹤自己的個人績效，保證工作不偏離目標，并將那些可能使自己偏離軌道的無效活動減至最少 明晰您在組織中角色的第三條重要渠道就是您自己 您擁有的經驗和對形勢的判斷 活動 績效標準 活動 績效標準工作中必須增加的有效活動 工作中必須減少的無效活動工作表 2.1 注意力的分配 成果導向型的管理者從不浪費時間 方法三：建立有效的績效目標和考核手段 績效定律： 在其他條件相同的情況下，有明確績效目標和有效績效考核手段的工作團隊，其業(yè)績要高于那些沒有這些東西的團隊。 問題的關鍵在于，是否要設定目標，而在于何種目標最為合適，以及如何建立目標并評估績效 為獲得預期的成果，我們的組織是否在追求全面而富有意義的績效目標并對其實施即時考核？ 未知 差 不滿意 滿意 很好 優(yōu)秀顧客滿意度 營運效率 財務表現 產品和服務質量 員工績效表現 流程改善 績效指標績效評級現場診斷 您是否跟蹤您的績效考核？ 1. 您對每一項判斷的精確度有多大把握？ 2. 如果讓您的老板做同樣的一份績效考核，您何他對績效的評級有多少使相同的？ 3. 如果讓您的員工做同樣的一份績效考核，你們兩者對績效的評級有多少是相同的？ 為了致力于達成全面的目標，職業(yè)經理人必須在四個關鍵領域明確您的目標和相應的考核手段。以下四個問題幫助您確定所要追求的目標： 如果我們想要實現組織使命，應當設定何種目標，又如何考核績效？ 如果我們想要很好地為顧客提供服務，應當設定何種目標，又如何考核其績效？ 如果我們想要提高員工的績效，應當設定何種目標，又如何考核其績效？ 如果我們想要在財務上又良好表現，應當設定何種目標？ 目標和考核中，平衡最美！ 根據以上問題的答案就可以為團隊制作一張績效記分卡，用于您與所有的成員溝通，告訴他們哪些對于團隊的績效非常重要！ 結合 SMART表，制作一張平衡式記分卡 一個有效的方案必定是經過精心籌劃、重點突出、事前經過充分的醞釀和溝通并在貫徹過程中時刻以目標為導向的！ 目標應符合的 SMART準則： 具體（ Specific） 可考核（ Measurable） 可完成（ Attainable） 注重成果（ Results-oriented） 有時間性（ Time-sensitive） 一張平衡式記分卡應包括六個基本績效目標和考核手段： 1. 顧客目標和考核指標：銷售增長、顧客滿意度、回頭率、訂單規(guī)模的增長、顧客推薦、市場拓展。 2. 營運效率目標和考核指標：生產率、設備利用率、設備停工期、損耗和報廢、營運成本結構、產品開發(fā)費用。 3. 財務業(yè)績目標和考核指標：營業(yè)收入、毛利、凈利、投資回報、凈資產收益率。 4. 質量目標和考核指標：次品、廢品率、質量整改成本、是否符合質量標準。 5. 員工績效目標和考核指標：人員流動率、缺勤狀況、安全、個人 /團隊生產率、員工滿意度、培訓、員工申訴。 6. 流程改善目標和考核指標：周轉時間的減少、工作流程的簡化、績效跟蹤方法和系統的改善、更有效的糾錯活動。 所謂平衡，是指該考核體系包括成功所需的所有績效要素。 作為一名成果導向型領導，要同時關注短期和長期目標。同樣重要的是您的上司和下屬同意記分卡上這兩個方面的目標，并同意如何及何時考核它們！通過溝通，讓每一個人都理解您的考核體系！ 下表能夠幫助您制訂本組織的有效目標何考核方法 指標體系 目標 指標 目標 指標顧客滿意度營運效率財務表現產品和服務質量員工績效表現流程改善短期 長期工作表 2.3 評價指標體系 測試目標設定有效性的四個描述 我們認同我們的目標何考核辦法 我們確信考核數據的精確性 我們的目標何考核辦法得到了很好的平衡 我們同時關注短期目標和長期目標 案例分析 工作進展究竟如何？ 某一天下班后，陳鵬的老板叫他留下來談談。一番簡單的寒暄后，老板向陳鵬提出了一個他意想不到的問題：“您部門的工作進展如何？”陳鵬有些緊張，答道：“一切正常，怎么了？難道有什么問題嗎？ ”“不，陳鵬，我沒發(fā)現什么問題，但您確實了解部門工作的進展狀況嗎？”老板又問了一句。陳鵬回答道：“我想我應該了解，并且我認為我們干得不錯?！崩习寰o接著說：“以后您再這么回答可不行了?！苯又习逑蛩忉?，自從最近公司合并后，新得母公司按照各級經理在各關鍵領域建立有效得考核辦法。過去，陳鵬負責預算使用和一些年度性得效率考核方法?，F在陳鵬被要求在眾多方面制訂具體的、更精確反映工作進展情況得績效目標和考核指標。他剛開始聽到這一新得公司指令時很泄氣，但是他的老板說：“陳鵬，我知道這聽上去似乎意義不大，但我越想越覺得它有道理，我們有必要建立一整套平衡式的目標和考核指標體系以使我們朝同一方向前進并進行正確的評估。我們需要建立一個更有效的考核體系，以便在組織運營中采取更為明智的行動?，F在讓我們回過頭再看看如何回答這個問題，您部門的工作進展如何？請您運用一些考核手段，這將有助于您更好地領導您的團隊。 ”盡管陳鵬并沒有因老板的一席話而充滿激情，但他知道老板說的是對的，他十分感謝老板愿意幫助自己制訂一份更好的績效記分卡。情況開始向好的方面發(fā)展，現在陳鵬懂得他不能僅憑某一天的感覺，而應切實了解他部門的真實運營狀況。 方法四：確定組織中每一個成員的角色 績效定律： 缺乏有效的領導，員工就難以很好地將他們的活動與組織當前的需求有機結合起來。 員工需要并且必須了解他們真正的工作職責。 幫助每一位員工明確界定他們在實現目標過程中的增值角色。這里關注兩個關鍵詞 靈活、界定。 靈活，是因為隨著組織的變化，每一個員工的職責也必須相應調整以適應組織變化的需要； 界定，是因為每一個人都必須清楚地知道自己的職責、目標和工作權限。 現場診斷 您和您的員工方向一致嗎？ 1. 挑選出您認為最優(yōu)秀的員工，讓他們列出自己的工作職責和正在實現的目標，并按照重要性排序。 2. 在看以上這張表前，自己描述員工的工作。 3. 現在比較這兩張表，看看有哪些共同點。 4. 找出一個工作表現不盡如人意的員工，重復以上步驟。您和您的員工在為達到目標還需要做什么讓想法保持一致嗎？ 如此重要的有效授權 關于授權這一過程的最佳定義：向下屬分派和交付工作并給予他們完成工作所必須的權限的行為。 成果導向型領導的目標是：在恰當的時機將合適的工作交給合適的人，并配之以合適的資源和權限 急劇變化環(huán)境中的任務通常極具挑戰(zhàn)性。 沒有進行有效授權的表現 我從不知道老板對我的工作究竟如何評價？ 我不太清楚誰來對此負責？ 沒有相應的權限想要完成任務，其困難可想而知 我想知道哪些工作屬于考核范圍？ 在明確了上司對其期望的情況下，員工們的工作通常會極富成果和效率 皮格馬丁效應 與授權有關的三項活動 明確職責：通過有效溝通明確下屬的責任、工作任務和目標，以此形成工作職責 賦權：確保下屬具有履行職責所需的權力、許可、知識、信息和資源。 建立成果責任制：建立實時控制和反饋機制，以判斷工作進展是否符合要求。工作表現計劃和績效管理技能在此顯得尤為重要。 假如職責不明，員工就會感到困惑和無所適從，這將對其工作效率產生負面影響。 假如賦權不充分，下屬就會缺少決策權、認可或必需的資源而感到沮喪和難以作為。 假如沒有諸如實時績效評估和反饋之類的考核體制，員工九會感到不被賞識，更糟的時，他們會繼續(xù)做那些沒有達標的工作而不知改進。 有效溝通 信任 即時反饋 責任 成果責任制 授權 工作表 2.2 授權的三角關系 “授權的兩難境地 ” 大多數經理人