培育核心競爭力的成功模式

培育核心競爭力的成功模式 【課程名稱】 培育核心競爭力的成功模式 【課程編號】 C06 【所屬體系】 戰(zhàn)略類 【主講專家】 史東明 【內(nèi)含產(chǎn)品】 課程 4 講， VCD 光盤 2 張， CD-ROM2 張，文字教材與工具表單 1 套（北京大學出版社） 【全套定價】 300元 本課程講義（節(jié)選）由時代光華管理培訓網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址： 電話 ： 64391343； 傳真：手機：地址： 上海市凱旋路 3500 號華苑大廈 2 號樓 23 層 B 座（近上海體育館） 課程提綱 通過本課程，您能學到什么？ 第一講 培育核心競爭力的成功模式（一） 1.佳能模式 2.本田模式 3.英特爾模式 4.微軟模式 第二講 培育核心競爭力的成功模式（二） 1.NEC 模式 2.IBM 模式 3.麥當勞模式 第三講 培育核心競爭力的成功模式（三） 1.引言 2.海爾價值觀產(chǎn)生的源泉 3.海爾核心價值觀的層次 第四講 培育核心競爭力的成功模式 （四） 1.引言 2.聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 3.發(fā)展核心能力矩陣 第 1 講 培育核心競爭力的成功模式（一） 【本講重點】 佳能模式 本田模式 英特爾模式 微軟模式 佳能模式 佳能是日本著名的電子企業(yè)，其經(jīng)營模式特點是拓展核心技術(shù)專長，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品。 【案例】 佳能公司成立之初名為日本經(jīng)濟光學工業(yè)株式會社，主要生產(chǎn)照相機。在半個多世紀中，它由一家生產(chǎn)照相機的企業(yè)發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團公司，這都要歸功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力，佳能公司也因此多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎。 經(jīng)過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了核心技術(shù)。佳能擁有的這些核心技術(shù)為其帶來了雙贏的結(jié)果，使其既擁有了高端的科技成果，也實現(xiàn)了營銷利潤的大幅遞增。佳能正是通過拓展核心技術(shù)專長最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來。 圖 1 1 佳能模式核心技術(shù)專長同心圓結(jié)構(gòu) 佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發(fā)揮其在光學鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的技術(shù)核心技術(shù)專長和優(yōu)勢，有效拓展市場，成功地輻射照相機、復(fù)印機、激光打印機、成像掃描儀、傳真機、計算機和數(shù)字控制辦公系統(tǒng) 等領(lǐng)域，生產(chǎn)出 300 多類最終產(chǎn)品，建立了具有極高信譽的全球品牌。佳能就是通過核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，培育了核心競爭力，并獲得了巨大的回報。 本田模式 本田的核心競爭力是幾代本田人共同努力的結(jié)果。它所堅持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價值觀是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)。 【案例】 本田公司成立于 20 世紀四五十年代，最初只是一家家庭小企業(yè)。本田公司發(fā)展起來以后，為了開發(fā)新技術(shù)，拓展核心技術(shù)專長，于 1960 年成立了株式會社本田技術(shù)研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長。他們的目的有兩個：一 方面通過研究所來開發(fā)新技術(shù)，提高新技術(shù)研發(fā)能力；另一方面是培養(yǎng)接班人。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武夫主管公司人事和銷售，他與本田各負其責，默契配合、團結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。本田的歷任社長都是研究所培養(yǎng)出來的。 1969 年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車尾氣排放標準。本田技術(shù)研究所年輕的工程師久米是志提出用水冷發(fā)動機代替空冷發(fā)動機，可以降低排污量，但社長本田宗一郎堅持認為水冷技術(shù)還不成熟，采用空冷發(fā)動機同樣可以達到政府的汽車尾氣排放標準。久米是志沒有因為對方是社長而屈服，為此罷工一個月，并躲入一家修 道院。最后本田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動，出于對公司發(fā)展的長遠考慮，放棄了自己的觀點，虛心地把久米是志請了回來。后來的事實表明，這一步非常關(guān)鍵，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，本田公司也因此得到了更大的發(fā)展。久米是志后來成為本田的第三任社長。無論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。這個案例告訴我們，打造企業(yè)核心競爭力與企業(yè)家的合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神密不可分。本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人，為了相同的目標不懈努力，才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。本田的核心競爭能力，恰恰就是企 業(yè)精神的完美體現(xiàn)。 英特爾模式 美國英特爾公司是世界最大、技術(shù)實力最雄厚的半導(dǎo)體制造商，全世界 85%的個人電腦上都打著 “ 內(nèi)裝英特爾 ” 的標志，它生產(chǎn)的電腦硬件在全球占有最大的市場份額。英特爾的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴格的人才選拔機制。 【案例】 在規(guī)模和技術(shù)層面上，沒有哪一家公司能和英特爾媲美。英特爾的核心競爭力主要體現(xiàn)在微處理器開發(fā)和制造方面，而這種競爭力來自于它的創(chuàng)新思維和先進的人才觀。 （ 1）芯片對制造技術(shù)要求非常高，生產(chǎn)一個芯片報廢的可能性約有 30 40%。英特爾清醒地認識到自己在加工 制造上存在的不足，他們通過學習日本，讓自己擁有的先進技術(shù)與日本精湛的制造工藝完美結(jié)合，生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品。英特爾保持了自己在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，并始終走在創(chuàng)新的前列。 （ 2）英特爾有著嚴格的人才挑選和管理機制。英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新，而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機制。英特爾招收精力充沛、精明強干、富有才華的年輕人，對應(yīng)聘者進行嚴格的測試。 圖 1 2 英特爾公司的人才機制 （ 3）英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人如摩爾、格魯夫等，不搞特權(quán)，不講待遇，與員工平起平坐，樹立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象。英特爾開發(fā) 出了 286、 386、 486、 586、奔騰 、奔騰 、奔騰 、奔騰 等一代代產(chǎn)品，都是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)新不止。 微軟模式 美國的微軟公司家喻戶曉，世界產(chǎn)業(yè)的頭號巨人，它和英特爾分別在軟件和硬件領(lǐng)域具備一流的競爭力，兩者資源共享，優(yōu)勢互補，相互推動。微軟的經(jīng)營模式和英特爾截然不同，它所制定的國際標準是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標準。 【案例】 公司在和微軟公司的新技術(shù)競爭中元氣大傷，損失慘重。蘋果公司、網(wǎng)景公司等富有實力的大公 司也都在和微軟的競爭中遭受了重創(chuàng)，特別是首先開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)景公司。當時微軟已經(jīng)具備了強大的實力，但為了爭奪互聯(lián)網(wǎng)這個至高點，網(wǎng)景公司仍然和微軟在行業(yè)標準上展開了一場激烈的競爭。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標準，而是在后面篡改網(wǎng)景的標準，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國在線收購。這個案例表明，在當代企業(yè)競爭中，難度最大的是行業(yè)標準競爭，并且競爭越來越殘酷。實力的簡單對比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對自身實力有了清醒的認識和定位后，再來考慮是否參與角逐和競爭。 步步為營、謀略得當，才不至于被競爭浪潮吞沒。 【自檢】 試做以下連線題，看看你是否了解以下企業(yè)的核心競爭力。 1佳能模式 創(chuàng)新思維、廣納才俊 2本田模式 合理運用市場規(guī)則，發(fā)揮實力優(yōu)勢，以智取勝 3英特爾模式 拓展核心技術(shù)專長、發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品 4微軟模式 合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價值觀 見參考答案 1 1 整合后的核心競爭力 佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點就是技術(shù)實力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展 核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競爭力的重要手段。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競爭力的培育模式進行整合，并把它描述成一棵成長的樹苗。 圖 1 3 整合后的核心競爭力樹形結(jié)構(gòu)圖 “以人為本”的理念和選賢舉能的用人機制是企業(yè)的根本（樹根），根基穩(wěn)固才能談及成長與發(fā)展； 以核心技術(shù)專長為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實體； 茂盛的樹枝就如同以核心技術(shù)專長輻射出來的品種繁多的最終產(chǎn)品； 合作 、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹苗）健康成長的外部因素，起著不可忽視的巨大作用。 【本講小結(jié)】 本講主要講述了佳能模式、本田模式、英特爾模式和微軟模式。 佳能模式的特點是拓展核心技術(shù)專長，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品； 本田模式的特點是堅持合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價值觀； 英特爾模式的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴格的人才選拔機制； 微軟模式是制定同行業(yè)中共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標準。 【心得體會】 _ _ _ 第 2 講 培育核心競爭力的成功模式（二） 【本講重點】 模式 模式 麥當勞模式 模式 模式的典型特征是技術(shù)整合。主要通過計算機技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開發(fā)出其特有的新技術(shù)。分別代表計算 機和通信兩個單詞的開頭字母，表示這兩種技術(shù)的結(jié)合。 【案例】 公司在通信和計算機領(lǐng)域建立起自己的核心競爭力，把業(yè)務(wù)拓展到公共配電系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、移動電話、傳真機、便攜式計算機以及各種各樣的電子產(chǎn)品，并且在辦公室自動化領(lǐng)域中也占有很大的優(yōu)勢。在成立之初，的規(guī)模和技術(shù)實力并不占優(yōu)勢。因此，它非常注重吸收和借鑒，它的核心技術(shù)專長是通過舉辦知識聯(lián)盟吸收的。為了學習和吸收其他公司的技術(shù)，做了許多聯(lián)盟合作項目，它與霍尼韋爾公司、貝爾實驗室進行合作，獲得了大型計算機方面的技術(shù)；后來又與日本的 公司、德國西門子公司合作，獲得了通信技術(shù)和管理經(jīng)驗。他們把通信和計算機技術(shù)有機地結(jié)合起來，開發(fā)出核心技術(shù)。在技術(shù)整合中，還培育了核心價值觀，并在實現(xiàn)核心價值觀的過程中，進行了有效的組織創(chuàng)新。通過對公司的技術(shù)研究所、技術(shù)開發(fā)部以及一般的產(chǎn)品職能部門的三次改革，使其產(chǎn)品越來越貼近市場。組織創(chuàng)新對開發(fā)核心技術(shù)專長起到了促進作用。的模式表明，培育和提升企業(yè)核心競爭力要有自己獨特的風格，那就是注重技術(shù)整合和結(jié)構(gòu)整合，融各家所長，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新穎而實用的產(chǎn)品。 模式 繁榮了一個世紀的，之所以能夠長盛不衰，與它強大的核心競爭力是分不開的，這種核心競爭力來自于自身多種能力的整合。先進的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對這兩種能力的整合，即是所堅持的核心價值觀。 【案例】 的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。的服務(wù)系統(tǒng)非常強大，它的服務(wù)人員多達 12 萬，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。樹立了先進的核心價值觀，它從用戶的實際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時候，就能夠幫助用戶解 決一切后顧之憂。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達到 100%的滿意，從而樹立起有口皆碑的信譽。 的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說： “ 如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準備在前進的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。 ” 提出 “ 管理創(chuàng)新 ” 的理念，它要求技術(shù)開發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營銷代表具有不斷學習的精神。例如營銷人員必須要學習銀行知識、保險知識、交通運輸知識等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造企業(yè)最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù) 和不斷創(chuàng)新的精神，整合為特有的核心競爭力。 圖 2 1 完善的服務(wù)體系 麥當勞模式 麥當勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強大的競爭力，它的經(jīng)營方式是：快餐業(yè)金融業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中 90%是來自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化 和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。 圖 2 2 麥當勞的產(chǎn)業(yè)鏈條 麥當勞模式的主要特點是以快餐業(yè)為龍頭，帶動房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進這兩個行業(yè)抓住機遇，快速發(fā)展。麥當勞把快餐業(yè)當成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因為快餐業(yè)往往是同城市化共進的。麥當勞以快餐業(yè)來定點，選擇合適的位置經(jīng)營快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便 迅速跟進，麥當勞 90%的利潤是來自于房地產(chǎn)開發(fā)的支持，同時也促進了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當勞強大核心競爭力的表現(xiàn)。 麥當勞模式另一個重要特點是：它的核心競爭力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標準化創(chuàng)造了實實在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個又一個新的市場，為自己帶來更多的盈利機會。 中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗，從機制上、能力上、核心競爭力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過培育核心競爭力來提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競爭力，說到底要 看有沒有核心價值觀的支撐，有沒有一套規(guī)范化的管理和標準化的服務(wù)。 【自檢】 你對整合模式如何看待，你是否認為整合模式更費精力和難以掌握？ _ _ _ 【本講小結(jié)】 整合是培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑之一。通過對國外企業(yè)幾種整合模式的介紹，可以看到，整合沒有固定統(tǒng)一的模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹立企業(yè)的核心價值觀，以先進的理念、規(guī)范化的管理、標準化的服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場，在市場競爭中贏得主動。 【心得體會】 _ _ _ 麥當勞模式 麥當勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強大的競爭力，它的經(jīng)營方式是：快餐業(yè)金融業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中 90%是來自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。 圖 2 2 麥當勞的產(chǎn)業(yè)鏈條 麥當勞模式的主要特點是以快餐業(yè)為龍頭，帶動房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進這兩個行業(yè)抓住機遇，快速發(fā)展。麥當勞把快餐業(yè)當成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因為快餐業(yè)往往是同城市化共進的。麥當勞以快餐業(yè)來定點，選擇合適的位置經(jīng)營快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進，麥當勞 90%的利潤是來自于房地產(chǎn)開發(fā)的支持，同時也促進了金融業(yè)的發(fā)展，這 就是麥當勞強大核心競爭力的表現(xiàn)。 麥當勞模式另一個重要特點是：它的核心競爭力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標準化創(chuàng)造了實實在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個又一個新的市場，為自己帶來更多的盈利機會。 中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗，從機制上、能力上、核心競爭力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過培育核心競爭力來提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競爭力，說到底要看有沒有核心價值觀的支撐，有沒有一套規(guī)范化的管理和標準化的服務(wù)。 【自檢】 你 對整合模式如何看待，你是否認為整合模式更費精力和難以掌握？ _ _ _ 【本講小結(jié)】 整合是培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑之一。通過對國外企業(yè)幾種整 合模式的介紹，可以看到，整合沒有固定統(tǒng)一的模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹立企業(yè)的核心價值觀，以先進的理念、規(guī)范化的管理、標準化的服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場，在市場競爭中贏得主動。 【心得體會】 _ _ _ 第 3 講 培育核心競爭力的成功模式（三） 【本講重點】 先進的理念、超前的行為 內(nèi)部管理引入市場機制 從價值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化 海爾的成功經(jīng)驗已經(jīng)為中國廣大企業(yè)所熟知，海爾的產(chǎn)品不僅在國內(nèi)暢銷，而且在世界市場上也占有一定的份額。海爾提出在 2006 年打入世界 500 強，現(xiàn)在看來日程將會大大提前。海爾的競爭力不僅國內(nèi)人人皆知，在國際上也享有盛譽。 海爾的價值觀是海爾產(chǎn)生競爭力的主要源泉，海爾的價值觀分為 3 個層次： 先進的理念、超前的行為 在 20 世紀的后 50 年，世界市場的主角是美國和日本兩個國家。 表 3 1 20 世紀后半葉美日兩國市場策略 從打 “ 固定靶 ” 、打 “ 移動靶 ” 到提前預(yù)見 “ 移動目標 ” 的市場戰(zhàn)略，整整經(jīng)過了半個世紀的更 替。海爾借鑒美日的成功經(jīng)驗，因循國際大環(huán)境的發(fā)展趨勢，提出了 “ 打飛靶 ” 的市場戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)這一能力，海爾采取了一系列積極的舉措： 【案例】 海爾的洗衣機產(chǎn)品 “ 小小神童 ” 開發(fā)出來以后，很多廠家都來模仿這一產(chǎn)品，于是海爾又開發(fā)第 2 代、第3 代 現(xiàn)在已經(jīng)到了第 9 代 “ 小小神童 ” 。海爾就像一名長跑運動員 ，有超前的能力把競爭對手甩在后面。 1998 年海爾成立了中央研究院，它提出的目標是達到 “ 三性 ” ，即超前性、國際性和整體性。現(xiàn)在海爾不僅在電冰箱上有自己的核心產(chǎn)品，而且擴展到洗衣機、空調(diào)等等。 199年美國家電雜志公布，海爾的增長速度已經(jīng)超過了通用電氣和西門子等世界名牌企業(yè)，名列世界榜首，是世界增長幅度最大的家電企業(yè)。 內(nèi)部管理引入市場機制 海爾對企業(yè)實行鏈式的管理方式，即把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來的單純行政機制轉(zhuǎn) 變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以 “ 訂單 ” 為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。海爾集團對企業(yè)內(nèi)部采用全方位優(yōu)化管理，即 “ ” 管理法，它的精髓就是全方位的對每段時間每人做的每件事情進行控制、清理的管理。這一原則得到了經(jīng)濟學家的高度肯定和認同。 “ ” 是英文 的縮寫。 表 3 2 “ ” 管理法 “ ” 管理法也可表示為： “ 日事日畢、日清日高 ” ，即每天的工作每天完成，每天工作要清理，并且每天要有所提高。 “ ” 管理法由 3 個體系構(gòu)成：目標體系 日清體系 激勵機制。 當海爾把生產(chǎn)過程的上道工序和下道工序的關(guān)系變?yōu)橐环N市場關(guān)系時，遵守 3 個原則： 在海爾 “0 ” 管理法中，每人每天工作不僅要 “ 日清 ” ，還要 “ 日高 ” ，即今天的工作永遠要比昨天做得更好，其結(jié)果是許許多多的不現(xiàn)實與不可能在海爾人手中變成了現(xiàn)實和可能。如果 說海爾今天的成功有什么秘訣的話，或許就是 “ 追求卓越 ” 這 4 個字所代表的企業(yè)理念吧！ 從價值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化 海爾的先進理念和價值觀體系，對企業(yè)產(chǎn)品多元化有很重要的促進作用。如圖 3 1 海爾的價值觀、核心理念在核心競爭力機制中的主導(dǎo)作用體現(xiàn)在以下 3 個層次： 第一層次 第一層次是 “ 產(chǎn)業(yè)報國、追求卓越 ” ，它是企業(yè)核心競爭力所賴以支撐的核心價值觀的最高表現(xiàn)形式。 第二層次 第二層次分為 6 個項目：第一（惟一）理念， “ 創(chuàng)造市場 ” 理念， “ 信譽第一 ” 理念， “ 用戶總是對的 ”理念， “ 先造人后造產(chǎn)品 ” 理念， “ 精 細化、零缺陷規(guī)則 ” 理念。 圖 3 1 海爾核心價值觀的層次 （資料來源：管亦忻戰(zhàn)略創(chuàng)新一文， 1999 年 12 月） 第三層次 第三層次是第二層次各項理念的進一步拓展和具體化，它像表示核心能力之樹的最終產(chǎn)品一樣，代表著核心價值理念的各子項理念，分別主導(dǎo)著各個不同環(huán)節(jié)的企業(yè)運行與發(fā)展，代表了作為 核心競爭力發(fā)散的末梢競爭力。這 3 個層次的價值理念是海爾真正的企業(yè)核心競爭力的源泉。 【自檢】 海爾經(jīng)驗對你有何啟發(fā)？ _ _ _ 見參考答案 3 1 【 本講小結(jié)】 海爾作為中國企業(yè)的一面旗幟，以其全新的經(jīng)營理念，超前的經(jīng)營戰(zhàn)略，先進的管理機制，在同行業(yè)中獨樹一幟，引領(lǐng)潮流。海爾人認為：一家企業(yè)要永遠向前發(fā)展，必須要有自己獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂；品牌是一家企業(yè)的文化和一個民族精神的體現(xiàn)。海爾集團經(jīng)過十多年的奮斗，創(chuàng)造了 “ 海爾，中國造 ” 的名牌，創(chuàng)新是海爾的核心價值觀，是海爾最核心的競爭力。因此，可以用海爾總裁張瑞敏的一句話來概括海爾模式的成功經(jīng)驗：中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神） 美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓。 【心得體會】 _ _ _ 第 4 講 培育核心競爭力的成功模式（四） 【本講重點】 聯(lián)想發(fā)展 歷史回顧 發(fā)展核心能力矩陣 聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 聯(lián)想誕生于 20 世紀 80 年代末 90 年代初，最初是一家由中科院的幾個研究人員合作辦起來的民營企業(yè)。當時，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在世界方興未艾，英特爾、微軟等巨人已經(jīng)在這個領(lǐng)域擁有了自己的品牌和市場，聯(lián)想認識到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實際情況，通過發(fā)展 “ 顧客偏好技術(shù) ” ，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的 “ 貿(mào)工技 ” 之路，逐步建立起競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個過程： 圖 4 1 聯(lián)想的發(fā)展 1通過貿(mào)易積累資本，技術(shù)上積累實力 聯(lián)想一方面通過開展貿(mào)易快速 積累資本，另一方面對國外的先進管理經(jīng)驗也有所熟悉、掌握，特別是技術(shù)上積累自己的實力。聯(lián)想剛開始進行板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進的技術(shù)，它比較切合用戶實際，適合發(fā)展中國家的市場，板卡很快也打入國際市場，這就為將來生產(chǎn)整機奠定了很好的基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實力逐步壯大，最后融入了企業(yè)自主開發(fā)，自主發(fā)展的快車道。 2 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地 聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。 1992 年 4 月 5 日聯(lián)想首先在深圳建立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來又在美國硅谷建立 了發(fā)展研究中心，形成了 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅持四條原則： 學術(shù)價值再高但是市場沒有需求的產(chǎn)品不做。 人人都能做、人人都在做的不做。 決定要做的一定細致了解每一點需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。 定下的目標一定要按時按質(zhì)完成。 3選擇國際市場，選擇主板 聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當年選擇進軍國際市場的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機，也不是其他零部件。 整機生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先的技術(shù)開發(fā)潮流，這些條件聯(lián)想當時都不具備。 選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開發(fā)成本也比較低，可以迅速打開市場，及時跟蹤世界最新技術(shù)發(fā)展動態(tài)。主板果然實現(xiàn)了聯(lián)想的目標，打入國際市場，逐步擴大了知名度，又建立了國際銷售網(wǎng)絡(luò)，學會了大批量的制造技術(shù)，有效地降低了成本，銷售利潤很快反饋回來用于開發(fā)新技術(shù)，所以主板項目的選擇對聯(lián)想的成長和事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。 【自檢】 聯(lián)想集團的發(fā)展戰(zhàn)略是否只適用于企業(yè)？談?wù)勀愕恼J識。 _ _ _ 見參考答案 4 1 第 4 講 培育核心競爭力的成功模式（四） 【本講重點】 聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 發(fā)展核心能力矩陣 聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 聯(lián)想誕生于 20 世紀 80 年代末 90 年代初，最初是一家由中科院的幾個研究人員合作辦起來的民營企業(yè)。當時，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在 世界方興未艾，英特爾、微軟等巨人已經(jīng)在這個領(lǐng)域擁有了自己的品牌和市場，聯(lián)想認識到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實際情況，通過發(fā)展 “ 顧客偏好技術(shù) ” ，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的 “ 貿(mào)工技 ” 之路，逐步建立起競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個過程： 圖 4 1 聯(lián)想的發(fā)展 1通過貿(mào)易積累資本， 技術(shù)上積累實力 聯(lián)想一方面通過開展貿(mào)易快速積累資本，另一方面對國外的先進管理經(jīng)驗也有所熟悉、掌握，特別是技術(shù)上積累自己的實力。聯(lián)想剛開始進行板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進的技術(shù)，它比較切合用戶實際，適合發(fā)展中國家的市場，板卡很快也打入國際市場，這就為將來生產(chǎn)整機奠定了很好的基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實力逐步壯大，最后融入了企業(yè)自主開發(fā)，自主發(fā)展的快車道。 2 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地 聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。 1992 年 4 月 5 日聯(lián)想首先在深圳建 立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來又在美國硅谷建立了發(fā)展研究中心，形成了 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅持四條原則： 學術(shù)價值再高但是市場沒有需求的產(chǎn)品不做。 人人都能做、人人都在做的不做。 決定要做的一定細致了解每一點需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。 定下的目標一定要按時按質(zhì)完成。 3選擇國際市場，選擇主板 聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當年選擇進軍國際市場的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機，也不是其他零部件。 整機生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先 的技術(shù)開發(fā)潮流，這些條件聯(lián)想當時都不具備。選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開發(fā)成本也比較低，可以迅速打開市場，及時跟蹤