績效管理體系設(shè)計

成功的績效管理體系設(shè)計 主要內(nèi)容 績效管理與組織運行 績效管理的模型 績效管理配套系統(tǒng) 績效考核的三大目標 績效考核的功能和作用 績效考核的關(guān)鍵程序 績效考核的流程 績效考核的內(nèi)容 如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度 業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用 主要內(nèi)容（續(xù)） 績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向 確定考核目標與考核標準 績效考核方法介紹 考核關(guān)系與考核評價 績效考核面談與技巧 績效改進計劃 有效執(zhí)行的關(guān)鍵 有效實施保證 績效管理與組織運營 組織良性運營的條件 組織良性運營需要正確方向 組織 需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景 組織良性運營需要動力支持 通過設(shè)定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化 組織良性運營須形成正反饋機制 建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制。 戰(zhàn)略 規(guī)劃 目標 設(shè)定 績效 管理 組織運行 績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。 績效管理的模型 整個績效管理體系包括績效考核、績效改進和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動組織實現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標。 三者是一個閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個不斷強化的正反饋過程。 績效考核 主管與下屬建立績效合約 (目標體系 ) 達成承 諾 考核評價 結(jié)果回饋 績效改進 績效診斷 績效輔導(dǎo) 績效提升 績效總結(jié) 新的循環(huán) 績效考核 績效改進 績效提升 績效 管理 績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。 績效管理配套系統(tǒng) 人力資源規(guī)劃 升遷去留 人事決策 組織文化與使命 價值觀 共同愿景 薪酬體系 基本薪金 / 獎金 長期激勵 福利待遇 培訓體系 能力發(fā)展 素質(zhì)提升 績效管理系統(tǒng) 職責 發(fā)展 實施 評價 輔導(dǎo)改進 資源激勵 待遇激勵 價值導(dǎo)向 績效考核：三大目標 作為人事決策的指標 任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級等，也鼓勵員工，激起他們力求表現(xiàn)的動機。 作為組織 政策與計劃的評估 組織 的政策與計劃的評估也涉及員工的績效考核。例如欲評估一項新的管理計劃時，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之擬訂、修正是絕對必要的。 績效考核：三大目標（續(xù)） 員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進行員工管理） 將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進而發(fā)展自我。 績效考核主要用于評價和幫助員工發(fā)展： 評價方面主要指績效稀量、補償、激勵。 幫助員工發(fā)展主要指加強員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實現(xiàn)員工與上級更好的溝通、提高員工的工作績效。 績效考核：功能與作用 功能 鑒別功能 幫助功能 驗證功能 激勵功能 選拔功能 作用 績效考核是 合理使用人才的基礎(chǔ) 績效考核是 崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 績效考核是激勵員工奮進的動力 績效考核是實施人才培訓的依據(jù) 績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段 績效考核的關(guān)鍵程序 確定績效考核的目標 明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標 ， 上級與下屬建立一個績效合約 。 一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就 、 創(chuàng)造更好績效的機會 。 建立工作期望 ， 達成承諾 促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾 。 上級應(yīng)與下屬通過討論達成承諾 。 設(shè)計評價體系 設(shè)定關(guān)鍵績效指標 （ KPI） 體系 ， 明確考核標準 。 進行業(yè)績評價 客觀公正 ， 避免心理偏差 。 靈活采用多種方法 。 績效考核面談 主管與部屬贏得互信 ， 績效考核中的重要環(huán)節(jié) 。 不可小看 。 績效改進計劃 診斷績效 ， 輔導(dǎo)績效 ， 持續(xù)改進 。 績效考核的流程 01 確認目標和要求 （考核者與被考核者） 02 管理工作過程 （考核者與被考核者） 03 收集，整理考核依據(jù) （考核者） 04a 考核指導(dǎo)書 04 對照標準評定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 綜合評價 ， 確定結(jié)果 （考核者） 06 面談，確認結(jié)果 （考核者與被考核者） 07 匯總結(jié)果 ， 調(diào)整 ， 上報 07a 考核結(jié)果匯總表 （人力資源部） 績效考核的內(nèi)容 業(yè)績 指員工的工作效率及效果。 能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。 態(tài)度 指員工對工作的投入感。 如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念 業(yè)績：指員工的工作效率及效果 。 主要包括： 員工完成工作的數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本費用 完成工作的有效性 為完成工作的貢獻 。 業(yè)績是組織對員工的最終期望 ， 是考核的最重要的組成部分 。 業(yè)績指標量化方法 如何衡量能力：能力的概念 能力：指員工從事工作的能力 。 具體包括體能 、 知識和智能 ， 技能等內(nèi)容 。 體能 ， 取決于年齡 ， 性別和健康狀況等因素 。 在高科技條件下 ， 往往要求勞動者的精神高度集中 ， 反應(yīng)敏捷 ， 動作迅速 、 判斷準確 ，同時還要求有持續(xù)的耐久力 。 學識 ， 包括文化水平 ， 專業(yè)知識水平 ， 工作經(jīng)驗等項目 。 員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平 ， 工作經(jīng)驗是和他所受的教育分不開的 。 智能：包括記憶 、 分析 、 綜合 、 判斷 、 創(chuàng)新等能力 ， 即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力 。 智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認識客觀事物的深刻 、 正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質(zhì)量上 。 技能，包括操作、表達、組織等能力。 如何衡量能力：示例 例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量： 對市場與競爭格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比較透徹 / 很透徹 對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握 很不夠 / 一般能應(yīng)付 / 比較全面 / 很全面 / 全面而深刻 把握機會與開拓市場的能力 很少能這樣 / 一般能這樣 / 略有成效 / 較有成效 / 非常出色 評述： 抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性 （百事） 如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念 態(tài)度：態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。 以下為對某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量： 業(yè)務(wù)員行為基準的執(zhí)行情況 收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況 與他人、他部門的合作情況 將抽象的概念具體化，便于評價！ 業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用 三者的主要價值 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對） 不同的崗位對于三項考核的權(quán)重也可不同。 對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。 對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。 對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。 工作業(yè)績 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留 要素 業(yè)績 能力 態(tài)度 一般權(quán)重 70% 20% 10% 績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向 結(jié)果導(dǎo)向 采用目標管理的方式： 以工作技能為基礎(chǔ) 如管理能力的主要維度： 戰(zhàn)略意識 工作驅(qū)動力 人際能力與影響力 說服能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 團隊精神與追隨意識 分析能力 追求改進 個人因素 是堅持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？ 結(jié)果導(dǎo)向的評價 適用于： 組織中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)； 對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員 以工作技能為基礎(chǔ)的評價 適用于： 組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量 崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員 確定考核目標 S M A R T 目標 要制定周詳且可實現(xiàn)的量化目標， SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。 明確的（ SPECIFIC） 明確，分項，清晰 例：“增加每日處理的通話 ” 可評估的（ MEASURABLE） 量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定 例：“ （增加）到每班次處理 160次通話?！?有行為導(dǎo)向的（ ACTION-ORIENTED） 執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果 例：“增加 簽定的合同數(shù)量 ” 切實可行的（ REALISTIC） 實際，可實現(xiàn)，精確，可行 例：“ 從現(xiàn)有水平（每天 100張）增加到每班次簽定 150張合同” 受時間和資源限制的（ TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個季度為止?！?績效考核標準定義的原則 績效考核標準的確定應(yīng)先于具體考核指標的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪； 考核指標的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進行： 貴精不貴多 貴明確不貴模糊 貴敏感不貴遲鈍 貴關(guān)鍵不貴空泛 多樣性考核指標是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時要考慮考核指標本身的雙重差異以及不同考核者由于對標準尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結(jié)果的影響。 績效考核標準的屬性 與個人和組織有關(guān) 穩(wěn)定的或可靠的 能夠區(qū)分出好績效與差績效 示例：如何定義考核標準 績效標準的定義應(yīng)遵照為：績效須令人滿意 ， 達不到就無法讓人滿意 每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必相同 。 有些人定義為“ 工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況 ” ；有些則定義為 “ 工作要項達到可以接受的狀況 ” 。 雖然 “ 良好 ” 與 “ 可接受 ” 之間的差異似乎不大 ， 但卻不可忽視 。 例如 ， 以下是某組織過去六個月產(chǎn)制零件不良率的一些事實： 1. 以一周之不良率計 ， 良好之情形是 2%。 有二周達此標準 。 2.單周不良率最高達到 15%。 此種情形被視為全無品質(zhì)管制 。 3.除了前述三周外 ， 單周不良率在 3%到 10%之間 。 3%共有三次 ，10%有二次 。 4. 過去六個月的總計 ， 單周不良率平均為 7%。 5. 34為特優(yōu) 。 此時 ， 如果此例之績效標準定義是 “ 工作執(zhí)行良好 ” ， 那么其績效標準可能設(shè)定在 4%的不良率 。 如果績效標準是 “ 可以接受 ” ， 那么績效標準則可能設(shè)定在 7%。 選定績效標準，從合理的角度來看， 績效標準應(yīng)使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的 。因此，在上述范例中之績效考核標準，應(yīng)定義為“達到可接受的狀況”，也就是 7%之不良率比較恰當。 績效標準的特征 標準是基于工作而非基于工作者 標準是可以達成的 標準是為人所知的 標準是經(jīng)過同意而訂定的 標準要盡可能具體而且可以衡量 標準有時間的限制（也就是有效性） 標準必須有意義 標準是可以改變的 考核指標：關(guān)鍵績效指標 為什么要選擇關(guān)鍵績效指標？ 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI） 是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系 采用 KPI 大大提高了績效考核的可操作性和可行性 便于量化?！皼]有量化，就無法管理” 便于被考核者抓住工作重點 提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁?關(guān)鍵績效指標有效嗎？ 績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了 KPI 符合 80/20 法則 被 McKinsey、 Hay 等咨詢機構(gòu)廣泛采用 關(guān)鍵績效指標（ KPI） 的確定與管理 KPI 的確定 運用價值創(chuàng)造樹（ Value creation tree） 工具 針對目標職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹（ Value creation tree）進行仔細分析，找到影響該職位對組織貢獻大小的關(guān)鍵因素； 再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并確定各個指標的權(quán)重和評分標準； 最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。 準備 KPI管理工具 制定運用關(guān)鍵業(yè)績指標進行目標管理的流程和組織制度，如年初制定各指標的具體方法，各考核期末取得指標數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標數(shù)值的方法等； 制作關(guān)鍵業(yè)績指標評分標準表，日常匯報表，年終考核表等工具。 一些常用的考核指標樣本 數(shù)量 每月、每季度顧客的數(shù)量 每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量 每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件 （在具體項目中）員工參與的百分比 每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間 質(zhì)量 （部門、計劃等的）差錯率 每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗 正確無誤的訂單比例 員工流失的比率 重復(fù)檢測的百分比 返工（或完全廢棄）的百分比 故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比 時間 錯過截止期的百分比或數(shù)量 鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量 完成工作的天數(shù) 月末或季度末還需工作的天數(shù) 流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間） 每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本 與預(yù)算偏差的百分比 預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上個季度所節(jié)省的金額 完成每個單位工作的時數(shù) 績效考核方法介紹 常用考核方法： 評級量表法 等級擇一法 排序法 配對比較法 強制分配法 述職鑒定法 定量評估方法 上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。 單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。 實踐中，也經(jīng)常針對具體的考核目標要求采用相應(yīng)的考核方法。 各種考核方法比較 考核方法的合理選擇： 工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對于考核的方法可以進行合理取舍。 績效考核模式 組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。 對于中高級管理人員可以采用述職鑒定法。 一般人員可以采用評級量表法等其他方法均可。 績效考核等級 考核是一種制度性評價。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個等級，分別用 SABCD表示： 等級 優(yōu) 良 中 差 不合格 代號 S A B C D 將 B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿意。其他以 B為原點給予評價。 考核等級的分布 為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。 人力資源部應(yīng)督促各部門強制執(zhí)行。 人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調(diào)整，發(fā)布到各部門。 B A S C D 考核等級分布示意圖 案例： GE組織的考核等級處理 S： （ 頂尖人才）占 10%，晉等或升級。100%得到股票期權(quán)。 A： 占 15%。 90%得到股票期權(quán)。 B： （ 中等）占 50%。變動彈性最大。 50%得到股票期權(quán)。 C： 占 15%。需要敲警鐘，督促上進。 D： 占 10%。辭退。 SAMSUNG 分布 考核關(guān)系 對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見 360度考核 ） 每一個下級只對應(yīng)一個上司，只對該上司負責，只被其考核。 員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調(diào)控者。 人力資源部負責整個考核的組織與管理工作。 考核關(guān)系示意圖 總經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 市場部經(jīng)理 其他部門經(jīng)理 各子組織經(jīng)理 直接考核 輔助考核 績效考核失敗原因 組織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，主管常常避之唯恐不及。 組織常運用評估結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。 主管方面 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣 員工方面 員工多數(shù)認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。 其他方面 評估標準的設(shè)定與如何評價不明確；評估的流程不當；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進相結(jié)合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。 由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。 考核評價：避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評價中，要避免以下傾向： 光環(huán)化傾向 寬容化傾向 集中化傾向 好惡傾向 歸因傾向 案例： GE的 360度考核法 360度考核的質(zhì)量保證 組織在建立 360度績效考核系統(tǒng)時 ， 可以采取了一些防范措施 ， 以確?？?核的質(zhì)量與準確性 。 匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的 （ 但主管人員的考核除外 ） 。 評估時評分者不能互通消息 ， 或知道彼此評分結(jié)果 ， 主管可能例外 ， 因他要作最后總結(jié) 。 加強考核者的責任意識 主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作 ， 讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當 ， 結(jié)果是否可靠 ， 以及其他人員又是如何進行考核的 。 每個評分者最后會得到一份綜合評分報告 ， 令評分者知道自己的評分與他人的差別 ， 並有機會檢討自己評分標準 。 360度考核的質(zhì)量保證 防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的 ， 會做出不恰當?shù)倪^高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價 。 主管人員就必須檢查那些明顯不恰當?shù)脑u價 。 采用統(tǒng)計程序 組織設(shè)立制度 ， 避免評分者故意給高分或低分 ， 影響評估結(jié)果正確性 。 舉例用統(tǒng)計學去審核結(jié)果準確性 ， 例如在所有評分者中有超過 5%的結(jié)果與 中位數(shù) 相差 40%， 可能便要重新再做評估 。 而且 ， 運用加權(quán)平均或其他定量分析方法 ， 綜合處理所有評價 。識別和量化偏見查出與年齡 、 性別 、 民族等有關(guān)的歧視或偏愛 。 從 Intel， Disney等組織的經(jīng)歷來看 ， 雖然 360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式 ， 但它與任何一種考核技術(shù)一樣 ， 其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息 ， 并保證員工受到公平的對待 。 績效考核面談：要求與原則 了解考核面談 考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問