質(zhì)量管理論文

擦亮品質(zhì)管理的“眼睛” 編者按：咨詢顧問 H 應(yīng)邀到一家五金廠開展品管咨詢。主管品質(zhì)的 M 經(jīng)理訴說了他的煩惱：公司對來料銅片進(jìn)行了嚴(yán)格品質(zhì)控制，確保沒有問題，可是，在成品中還是發(fā)現(xiàn)少量不合格。其實，品質(zhì)的控制，不止是對來料，需要貫穿于全程。 咨詢顧問 H 應(yīng)邀到一家五金廠開展品管咨詢。 在交流的過程中，五金廠主管品質(zhì)的 M 經(jīng)理對 H 顧問說：“為了控制來料銅片的品質(zhì)，廠里專門買了硬度計檢測銅片的硬度?！弊?M 經(jīng)理不理解的是，每一卷銅片都通過了 IQC 硬度檢測，但在車間加工過程中，還是發(fā)現(xiàn)少量的銅片硬度不合格 。 “剛開始，我們認(rèn)為可能是整卷中銅片硬度不均勻造成的。但經(jīng)多次分析，一卷銅片的硬度并沒有明顯的差異 , 不過”， M 經(jīng)理補充說：“雖然銅片硬度異常出現(xiàn)的次數(shù)并不多，但很難捕捉到它的規(guī)律?！?抽樣方法的不足 仔細(xì)查看了五金廠車間記錄的有關(guān)異常銅片的歷史數(shù)據(jù)， H 顧問并沒有發(fā)現(xiàn)什么明顯的問題。他又要來了 IQC的來料檢查記錄。他注意到，對來料銅片的測試抽樣，每卷只進(jìn)行了一次。 H 顧問就此問題詢問了 IQC 主管。 IQC 主管的說法很簡單 ，他們只是從每一卷來料中，隨機剪下一塊進(jìn)行硬度測量，每片測量一次?！叭绻Y(jié)果在規(guī)定的范圍內(nèi)就接受；如果超標(biāo)，我們就再測量兩次，然后根據(jù)結(jié)果確定是接受，還是拒收?！?抽樣檢查是工廠中來料品質(zhì)確認(rèn)的一般做法。但是，五金廠的抽樣方法有兩個不足：其一，抽取的樣本容量太??；其二，對抽樣數(shù)據(jù)的處理和利用，屬于“就事論事”式的，無法反映來料品質(zhì)變化的趨勢?！暗诙€不足是嚴(yán)重的”， H 顧問這樣對 M 經(jīng)理說。 “找出次品”并非關(guān)鍵 “測量一次顯然樣本不足”， H 顧問解釋說，“孤立數(shù)據(jù)是無法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的?！?但是 ， H 顧問認(rèn)為，增加抽樣次數(shù)，比如測量 3 次，雖然是可以做到的，“但關(guān)鍵是對抽樣數(shù)據(jù)的后續(xù)處理和分析”。 H 顧問認(rèn)為這是個思路問題。 原來五金廠的做法，僅僅滿足于“找出次品”，不合格就拒收。但是，“次品可以拒絕，產(chǎn)生次品的生產(chǎn)過程卻無法引起足夠的重視”， H 顧問說，“這才是品管的關(guān)鍵”。 H 顧問的意思是說，測量結(jié)果其實可以告訴人們更多的信息，而不是簡單地把它當(dāng)作“接受或拒絕”的理由?！笆聦嵣?，即便檢測結(jié)果正常，也可能供貨商的工藝參數(shù)已經(jīng)出現(xiàn)了漂移，只是你沒有發(fā)現(xiàn)罷了”， H 顧問的話讓 M 經(jīng)理有點暗自 吃驚。 M 經(jīng)理承認(rèn)， H 顧問的話點出了他最擔(dān)心的事情。發(fā)現(xiàn)一次不合格、兩次不合格，表面上看好象是偶然事件。但是，有沒有辦法讓這些抽樣檢測數(shù)據(jù)，“說明更多的問題呢”， M 經(jīng)理問。比如說，讓這些數(shù)據(jù)對供貨商一段時間以來的“銅片質(zhì)量穩(wěn)定性”做出預(yù)測，“這樣我們就更主動一些了”。 與 H 顧問交流的成果是豐富的。 M 經(jīng)理漸漸理解了 H 顧問說了好幾遍的 SPC（統(tǒng)計過程控制）的意思。如果眼睛只盯著供貨商發(fā)來的貨有沒有“次品”，這其實不是品管的正確含義?！捌焚|(zhì)管理，需要從關(guān)注孤立的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)移到關(guān)注制造這個產(chǎn)品的生產(chǎn)過程” ，從 H 顧問那里， M 經(jīng)理知道了一個新的說法，叫“工序能力”。 質(zhì)量是制造出來的 H 顧問與 M 經(jīng)理的討論有了更多的內(nèi)容?！皼]錯，以前我們每個樣本只測量一次，一方面很容易導(dǎo)致誤判，另一方面根本無法預(yù)計所謂不合格產(chǎn)品是否會再次發(fā)生“， M 經(jīng)理明白了 H 顧問所說的“過程控制”和制造商的“工序能力”，更應(yīng)該是品管經(jīng)理關(guān)注的問題。 良好的制造工序能力，將確保產(chǎn)品的品質(zhì)保持在合理的水平上?！按纹贰钡漠a(chǎn)生并非是孤立的事件?？赡苡袃煞N導(dǎo)致“次品”出現(xiàn)的原因，一種是制造過程的工藝參數(shù)發(fā)生了漂移，另一種則是測量體系出了問 題，即對合格產(chǎn)品給出“誤判”。 “質(zhì)量是制造出來的，說的就是這個意思”， H 顧問說，“實際上有更好的控制方案可以采用，這個在品質(zhì)管理中叫做 SPC 方法，即統(tǒng)計過程控制?！?通過合理選擇抽樣檢測的樣本容量，利用 SPC 控制圖的方法，可以很方便地通過 X 平均值與極差 R 控制圖，對產(chǎn)品品質(zhì)的變動趨勢和測量體系的穩(wěn)定性做出評估。 H 顧問向 M 經(jīng)理具體介紹了 SPC 方法。 這種方法，雖然在抽樣檢測中，還是使用傳統(tǒng)的測量方法，但不同的是 SPC 對數(shù)據(jù)的處理過程。 H 顧問用計算圖表向 W 經(jīng)理說明，首先我們可以通過歷史數(shù)據(jù)對供 應(yīng)商制造過程的工序能力（ Cpk）做出判斷：“如果工序能力小于 1，就必須要求供應(yīng)商改善品質(zhì)；如果工序能力大于 1.33，就認(rèn)為供應(yīng)商的制造銅片品質(zhì)良好，可以選為長期供應(yīng)商?！?然后對工序能力足夠好的供應(yīng)商應(yīng)用 SPC 控制圖。 X 平均值代表每一次來料的硬度，如果 X 平均值控制圖出現(xiàn)超出控制界線或與控制圖異常判定規(guī)則相符的情況，有可能供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)發(fā)生了變異，應(yīng)及時通知供應(yīng)商對來料進(jìn)行改善，并要求供應(yīng)商提供相應(yīng)的原因分析、對策報告。 此外， R 控制圖則表示測量數(shù)據(jù)間的最小差異。如果 R 控制圖出現(xiàn)異常，表明測量系 統(tǒng)有問題，應(yīng)立即進(jìn)行測量系統(tǒng)分析，找出原因、進(jìn)行改善。 (本文作者： 6品質(zhì)網(wǎng) ( )咨詢顧問 龍?zhí)?) 重視工序能力 品管大師朱蘭（ Joseph H.Juran）曾說過 :“ 21 世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)”，質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂。 1924 年美國品管大師休哈特（ Shewhart）發(fā)明的 SPC（統(tǒng)計過程控制， Statistical Process Control）方法，是為世界先進(jìn)制造企業(yè)廣泛采用的品管方法，并且被納入了 QS9000 質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)。 SPC 方法的實質(zhì)，是對生產(chǎn)過 程工藝參數(shù)的持續(xù)記錄和分析。它通過圖表的形式，實時監(jiān)控生產(chǎn)過程中關(guān)鍵的質(zhì)量參數(shù)，及時判定生產(chǎn)過程是否發(fā)生變異或者漂移 ,進(jìn)而提示制造者及時采取改進(jìn)措施，把質(zhì)量隱患消滅在萌芽狀態(tài)。 在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的工藝參數(shù)波動是不可避免的。波動分為兩種：正常波動和異常波動。正常波動是偶然性原因（不可避免因素）造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響較小，在技術(shù)上難以消除，在經(jīng)濟上也不值得消除。異常波動是由系統(tǒng)原因（異常因素）造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，可以采取措施避免和消除。 與單純地判定產(chǎn)品質(zhì)量好壞的抽樣檢測不同， SPC 關(guān) 注的是制造過程的工序能力。實施 SPC 能夠為企業(yè)提高產(chǎn)品品質(zhì)、降低成本、減少返工和浪費、提高勞動生產(chǎn)率、增強企業(yè)核心競爭力、贏得客戶滿意。 傳統(tǒng)的 SPC 系統(tǒng)中，原始數(shù)據(jù)是手工抄錄，然后人工計算、打點描圖的。在很多企業(yè)管理人員印象中， SPC意味著大量的報表、復(fù)雜的計算、繁瑣的打點描圖 ,是一件耗時耗力的工作。 隨著信息系統(tǒng)在企業(yè)的普及應(yīng)用， SPC 的推廣和使用已經(jīng)非常便捷。在高速度、大規(guī)模、重復(fù)性自動化生產(chǎn)的制造型企業(yè)里， SPC 系統(tǒng)已更多通過數(shù)據(jù)采集設(shè)備自動進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，實時傳輸?shù)接嬎憧刂浦行摹?SPC 方 法將隨著企業(yè)信息化的普及，獲得越來越廣泛的應(yīng)用。 我國質(zhì)量現(xiàn)狀 長期以來，我國仍沒有擺脫高投入、高消耗、高污染、低質(zhì)量、低效益的通病。上世紀(jì) 50 年代，日本剛開始向美國出口商品時， MADE IN JAPAN 和今天的 MADE IN CHINA 一樣，是質(zhì)量低劣的代名詞。當(dāng)時日本產(chǎn)的 1 美元一件的襯衣被美國的商店放在最便宜的貨架上，高檔的貨架上全是 10 美元一件的美國和歐洲的產(chǎn)品。日本的服裝制造商開始思考：為什么同樣的襯衣日本產(chǎn)的只值 1 美元，而美國和歐洲產(chǎn)的卻值 10 美元？日本廠商買來了各種高級襯衣，開始研究， 10 年 后，日本產(chǎn)的襯衣放在了高檔襯衣的貨架上，便宜貨架上已看不到日本貨的蹤跡。而我們中國在上世紀(jì) 80 年代就開始向美國出口 1 美元襯衣，可是到 20多年后的現(xiàn)在還在賣 1 美元襯衣，而且有繼續(xù)賣下去的趨勢。中國人總是安于現(xiàn)狀，只要 1 美元襯衣能夠賣得出去，就一直做下去，缺乏積極對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行革新的進(jìn)取精神。中國引進(jìn)了上百條彩電生產(chǎn)線，每個工廠引進(jìn)生產(chǎn)線后就試圖一勞永逸地永遠(yuǎn)生產(chǎn)下去，不準(zhǔn)備進(jìn)行任何改進(jìn)，不進(jìn)行任何積極的措施對其進(jìn)行先進(jìn)的質(zhì)量管理。由于彩電這樣的家電更新?lián)Q代很快，一種型號的產(chǎn)品壽命只有 1 到 2 年，所以中國家電企業(yè) 的平均壽命只有 2 年左右。中國企業(yè)的壽命往往和其所生產(chǎn)產(chǎn)品的壽命一樣長。 目前中國產(chǎn)品無法與日本產(chǎn)品相比，人家的質(zhì)量好價格便宜?，F(xiàn)在有人又提出抵制日貨的倡議，可是這些人卻沒有想一想中國人為什么要買日本貨。如果中國的產(chǎn)品比日本產(chǎn)品質(zhì)量好價格便宜，根本不用抵制，日貨就會自然消失。中國人只會號召大家不買日本貨，卻想不出如何使中國的產(chǎn)品超過日本產(chǎn)品。試問我們現(xiàn)在有自己的民族產(chǎn)業(yè)嗎 ? 幾個合資的汽車流水線也許是我們現(xiàn)在最大的驕傲了 ! 可人家只是把自己的二類產(chǎn)品拿來中國 , 其頂尖的技術(shù) , 我們恐怕永遠(yuǎn)也學(xué)不會 ! 美國現(xiàn)在 是中國小商品的集散地 , 這有什么可驕傲的！中國的這些低檔次產(chǎn)品哪怕占據(jù)了美國歐洲所有的市場 , 中國也不會成為一個經(jīng)濟強國。我們?nèi)绻麤]有自己的獨到的和質(zhì)量過硬的高附加值產(chǎn)品 , 我們永遠(yuǎn)也不可能有和發(fā)達(dá)國家工業(yè)競爭的能力 , 我們所能做到的只是成為發(fā)達(dá)國家的一個產(chǎn)品加工和原材料基地而已 ! 成為一個發(fā)達(dá)國家將自己的環(huán)境污染問題轉(zhuǎn)移的一個填埋場！ 二戰(zhàn)以前的日本產(chǎn)品質(zhì)量低劣，當(dāng)時東洋貨是質(zhì)量低劣的同義詞，戰(zhàn)后的日本經(jīng)過 30 年的努力，使產(chǎn)品質(zhì)量躍居世界前列。日本的經(jīng)濟振興就是從抓質(zhì)量開始的。上世紀(jì) 50 年代，日本從美國引 進(jìn)了質(zhì)量管理。日本青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，后來超過了美國，創(chuàng)建了日本式的全面質(zhì)量管理。 早在上世紀(jì) 80 年代，我國企業(yè)試圖從傳統(tǒng)的質(zhì)量管理階段，跨過統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，直接進(jìn)入全面質(zhì)量管理階段，20 多年過去了，許多企業(yè)質(zhì)量管理基本上還處在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理階段，許多企業(yè)將統(tǒng)計報表看成統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。因此可以說全面質(zhì)量管理在我國并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，甚至可以說是失敗的。 從質(zhì)量控制角度分析，大家知道，在 3控制方式下，過程均值無偏離不合格品率為 0.27%，過程偏離 1.5的不合格品率為 6.6807%（即66807ppm）， 而過程偏離 1.5 在現(xiàn)有技術(shù)條件下是無法減小的。在 6 控制下，過程均值無偏離不合格率為 0.002ppm，過程偏離 1.5的不合格品率為 3.4ppm。目前我國許多企業(yè)還沒有將 3作為控制標(biāo)準(zhǔn)，相當(dāng)多的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程僅以 1.645作為控制標(biāo)準(zhǔn)，在 1.645 控制下，過程均值無偏離不合格品率為 5%，過程偏離 1.5 的不合格品率為 44.24%，此時不合格品幾乎占到產(chǎn)品總數(shù)的一半 !因此，現(xiàn)在我們的企業(yè)只有通過嚴(yán)格的檢驗，控制不合格產(chǎn)品的出廠，而國外企業(yè)早已將 6作為控制目標(biāo)，目前人家僅是控制過程的波動，取消了對產(chǎn)品的檢 驗。就此一項，我國造成的損失是驚人的，因此對我國的質(zhì)量工程師們來說，用任重道遠(yuǎn)一詞是恰如其分的。 質(zhì)量診斷 提到質(zhì)量，直至目前我國仍有許多老總認(rèn)為，不就是增設(shè)質(zhì)量部門，增加檢驗人員，購買檢驗設(shè)備，所有這些都是為了應(yīng)付上級質(zhì)量管理部門，或者為了應(yīng)付 ISO9000 族的認(rèn)證。其實這是一個極其嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識。 作為一名質(zhì)量工程師，首先要有敏銳的眼光，能透過極普通的現(xiàn)象，看到它的本質(zhì)。當(dāng)看到一份檢驗報告時，不能單單地看其合格與不合格的結(jié)論，而是應(yīng)該從他們提供的檢驗報告中的數(shù)據(jù)推測其質(zhì)量管理水平。如抗壓強度是某產(chǎn)品的 一個重要指標(biāo)，在該產(chǎn)品的國家標(biāo)準(zhǔn)中要求 10塊樣本平均值大于 10.0MPa，最小值大于 7.5MPa，而在某單位提供的檢驗資料中，平均值為 10.8MPa，最小值為 8.0MPa，由此我們可以估計出該產(chǎn)品的抗壓強度的過程能力指數(shù)低于 0.75，表明該產(chǎn)品技術(shù)管理能力很差，作為質(zhì)量工程師完全可以拒絕使用該單位的產(chǎn)品，建議該單位對此采取必要的技術(shù)措施，提高過程能力指數(shù)，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。 作為質(zhì)量工程師其次要用自己的知識讓企業(yè)使用 3等的零部件生產(chǎn)出一等的產(chǎn)品，也就是說要用盡可能低的成本，生產(chǎn)出價值盡可能高的產(chǎn)品。日本的質(zhì)量 專家田口博土對質(zhì)量的定義是： 所謂質(zhì)量，是指產(chǎn)品上市后給社會帶來的總損失最小 。由功能本身所產(chǎn)生的損失除外。田口將質(zhì)量定義為產(chǎn)品上市后所產(chǎn)生的三部分損失之和 質(zhì)量 =功能波動的損失 +使用成本 +弊害項目的損失 成本 =材料費 +加工費 +管理費 +弊害項目的損失 總損失 =質(zhì)量 +成本 弊害項目的損失 是指產(chǎn)品在生產(chǎn)和使用過程中產(chǎn)生的噪音、粉塵、對環(huán)境的破壞等等的污染方面給社會帶來的損失。 要使總損失最小就要求質(zhì)量和成本的總損失最小，換言之：就是提高質(zhì)量 (減少質(zhì)量損失 )，降低成本。提高質(zhì)量，降低成本。此話說起來容易，做起來卻很難 。比如說，我們的企業(yè)都有許多質(zhì)量檢驗資料，這些資料只是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗記錄，企業(yè)以此為依據(jù)對產(chǎn)品的合格與否作出評定。目前我們的許多企業(yè)所能做的僅是此而已。其實這是一個極大的浪費。作為一名合格的質(zhì)量工程師，我們應(yīng)該充分有效地使用這些數(shù)據(jù)來對生產(chǎn)過程進(jìn)行診斷，達(dá)到對生產(chǎn)進(jìn)行控制。 抽樣檢驗 抽樣檢驗是利用所抽取的樣本對產(chǎn)品或過程進(jìn)行檢驗，對這批產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行評估，以便對這批產(chǎn)品作出合格與否，能否接收的判斷。經(jīng)過抽樣檢驗判為合格的批，不等于該批中所有產(chǎn)品都合格；經(jīng)過抽樣檢驗判為不合格的批，不等于該批中所有產(chǎn)品都不 合格。 抽樣檢驗適用于： 破壞性檢查驗收，如產(chǎn)品的壽命、材料的強度檢驗。 被測對象是流程性材料，如鋼水化驗、整盤鋼材的檢驗。 希望節(jié)省檢驗費用和時間。 抽樣檢驗方案必須進(jìn)行評估。評估時要考慮檢驗費用，生產(chǎn)方風(fēng)險和使用方風(fēng)險系數(shù)。 田口對質(zhì)量的定義 所謂質(zhì)量，是指產(chǎn)品上市后給予社會帶來的損失。由功能本身所產(chǎn)生的損失除外。田口將質(zhì)量定義為產(chǎn)品上市后所產(chǎn)生的三部分損失之和 質(zhì)量 =功能波動的損失 +使用成本 +弊害項目的損失 成本 =材料費 +加工費 +管理費 +弊害項目的損失 總損失 =質(zhì)量 +成本 要使 總損失最小 就要求質(zhì) 量和成本的總損失最小，換言之：就是提高質(zhì)量 (減少質(zhì)量損失 )，降低成本。 美日企業(yè)質(zhì)量管理特色 美國：強調(diào)程序化、規(guī)范化 美國企業(yè)一直重視質(zhì)量管理，其質(zhì)量管理起源于泰勒，大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量 控制、全面質(zhì)量管理、馬克姆波 里奇獎 4個階段，這里重點闡述馬克姆波 里奇獎的 定點超越。 20 世紀(jì) 80 年代，日本產(chǎn)品因物美價廉大舉進(jìn)軍美國市場，這對美國企業(yè)觸動很大， 決心學(xué)習(xí)日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設(shè)立一個 國家質(zhì)量大獎。 1987 年，美國頒發(fā)馬克姆 波里奇國家質(zhì)量獎， 該獎主要適用于 3 類企 業(yè)：一是制造業(yè)，二是服務(wù)業(yè) (依據(jù)銷售額判定 )，三是小型企業(yè) (雇員小于 500 人 )。評 獎標(biāo)準(zhǔn)很嚴(yán)，每類企業(yè)每年最多有 2 個獲獎?wù)摺?馬克姆 波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進(jìn)行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同 期相比取得了多少進(jìn)步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn) 步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕 上，這就是定點超越。 自頒發(fā)馬克姆 波里奇獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆 波里奇獎獲得者找差距， 然后定點超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì) 量大大提高。 20 世紀(jì) 90 年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企 業(yè)的競爭優(yōu)勢，馬克姆 波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。 日本：強調(diào)自主、主動 20 世紀(jì)初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代 名詞，當(dāng)時日本人崇尚中國的 “ 上海貨 ” 。但是，到了 80年代，人們爭相購買日本企業(yè) 的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅 幾十年，產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生如此大的變化，人們在探討：日本企業(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟 是什么 ? 日本企業(yè)質(zhì)量管理的成 功，得益于美國著名質(zhì)量管理專家愛德華 戴明。 1951 年， 日本設(shè)立戴明國家質(zhì)量獎。該獎主要面向日本國內(nèi)的制造企業(yè)，評獎標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，獲 獎企業(yè)每年最多 1 2 名；日本國內(nèi)稱戴明獎為 “ 企業(yè)諾貝爾獎 ” 。 戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在 PDCA(P- plan，計劃； D-do，執(zhí)行； C-check， 檢查； A-act，處理 )循環(huán)上： 1、計劃階段；看哪些問題需要改進(jìn)，逐項列出，找出最需要改進(jìn)的問題。 2、執(zhí)行階段，實施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。 3、檢查階段，對改進(jìn)的效果進(jìn)行評價，用數(shù)據(jù)說 話，看實際結(jié)果與原定目標(biāo)是否 吻合。 4、處理階段，如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個 循環(huán)。 PDCA 循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行 PDCA 循 環(huán)，找出問題以尋求改進(jìn)；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個更高級的循環(huán) ；循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停 止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程。 戴明的質(zhì)量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用 PDCA 循環(huán)自己找問 題，然后改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過幾十年 的努力，到 80年代中期日本經(jīng)濟達(dá)到最輝煌的時 期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對日本經(jīng)濟奇跡 的評價是： “ 日本的經(jīng)濟振興是一次成功的質(zhì)量革命 ” 。 美日特色的比較 戴明循環(huán)強調(diào)自主、主動管理，即立足于企業(yè)內(nèi)部；詳細(xì)分析本企業(yè)目前存在什么 主要問題，然后改進(jìn)，特點是自我超越。 馬克姆 波里奇獎強調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè) 的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點是定點超越。 事實上，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差 距的方式不同；日本企業(yè)通過戴明循 環(huán)，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以 發(fā)現(xiàn)差距，然后定點超越。最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。 為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果 ?這源于東、西方 不同的文化背景：日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調(diào) “ 自 覺 ” 、 “ 修為 ” ，敢于 “ 舍生取義 ” ，故他們自己和自己比較，就能發(fā)現(xiàn)差距，然后進(jìn) 行改進(jìn)；美國企業(yè)屬于西方文化范疇，強調(diào)制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只 有通過別人監(jiān)督才能發(fā) 現(xiàn)自己身上的問題，故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距，然后定 點超越。 啟 示 20 世紀(jì) 50 年代后，市場行情發(fā)生了重大變化，從賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場。在這 種形勢下，質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì) 量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量；第二，全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的 全過程，用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對員工進(jìn)行質(zhì)量教育， 強調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì)量管理小組；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體 系。 可見，全面質(zhì)量 管理強調(diào)動態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒有規(guī)范化、沒 有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)實施全面質(zhì)量管理能否成功，關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管 理的內(nèi)涵，根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的質(zhì)量管理計劃。 戴明循環(huán)強調(diào)自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質(zhì)量管 理思想開始在美國企業(yè)實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主 動性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè)， 日本企業(yè)運用 PDCA 循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進(jìn)步。 美國企業(yè)認(rèn)為，自 己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題 ?通過別人監(jiān)督。 馬克姆 波里奇獎的定點超越適合美國企業(yè)特點，一個企業(yè)要想取得進(jìn)步，就要不斷地 把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行對比，以發(fā)現(xiàn)差距，然后實施改進(jìn)。 應(yīng)該說，日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí)，只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實 現(xiàn)自我，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認(rèn)為，學(xué)習(xí)的內(nèi)在動力產(chǎn)生于強 大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力 ?通過他人批評，而馬克姆 波 里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。 總之，日本企 業(yè)，通過戴明循環(huán)實現(xiàn)了 “自我批評 ”；美國企業(yè)，通過馬克姆 波 里奇的定點超越實現(xiàn)寧 “他人批評 ”。通過 “批評和自我批評 ”，美、日企業(yè)都贏得了 很高的質(zhì)量信譽 品質(zhì)管理 二、品質(zhì)管理 1、做好品質(zhì)要有三要： 1、要下定決心： 上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質(zhì)。 2、要教育訓(xùn)練： 有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓(xùn)練。 3、要貫徹執(zhí)行： 全體動員 ,進(jìn)行品質(zhì)活動。 2、幾位國際品管大師及日本工業(yè)規(guī)格對品質(zhì)管理歸納的結(jié)論為： 1、品質(zhì)管制是一種新的經(jīng)營管理方法，是經(jīng)營的思想革 命。 2、品質(zhì)管制將公司內(nèi)尚未協(xié)調(diào)的各種管理活動綜合成一個整體的管理體系。 3、品質(zhì)管制是管理工具，藉此授予品質(zhì)管制方面的職權(quán)與責(zé)任，以解除管理上的不必要細(xì)節(jié)，而全力于品質(zhì)保證的工作。 4、品質(zhì)管制體系指發(fā)展、維持及改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)的管理范圍。 5、品質(zhì)管制是集合全公司全員的智慧與經(jīng)驗，活用組織體系，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)所有的人、事、物之改善，而達(dá)到最經(jīng)濟之生產(chǎn)，滿足客戶之需要。 3、如何管理品質(zhì)： 1、重視制度，實旋標(biāo)準(zhǔn)化： 在公司組織內(nèi)，應(yīng)給予品管部門一級部門之位階，并制訂品管部門工作職責(zé)及運作系統(tǒng)。 2、重視執(zhí)行： 品質(zhì)管理涵蓋 4 個步驟： 1、制定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 2、檢驗與標(biāo)準(zhǔn)是否一致 3、采取矯正措施并追蹤效果 4、修訂新標(biāo)準(zhǔn) 3、重視分析： 近代品質(zhì)管制應(yīng)用突飛猛進(jìn)，主要得力于統(tǒng)計分析手法之應(yīng)用，企業(yè)的品質(zhì)要做好，應(yīng)配置對品管手法熟練的人員。 4、重視不斷的改善： 品質(zhì)管制在于三個層次： 1、品質(zhì)開發(fā) 2、品質(zhì)維持 3、品質(zhì)突破 5、重視教育訓(xùn)練： 品質(zhì)管制之成敗在于品質(zhì)意識及危機意識，品管人員及全體員工應(yīng)經(jīng)常有計劃地接受品管訓(xùn)練，推行品管方能湊效。 6、常用改善循環(huán)： 常用 PDCA 循環(huán)改善（ P：計劃 D：執(zhí)行 C：改 善 A：查核） 7、執(zhí)行 5S 活動：（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)） 5S 是養(yǎng)成好習(xí)慣，革除草率，建立 “講究 ”的基礎(chǔ)工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生產(chǎn)成本的先決條件。 8、高層主管的重視； 4、防止不良品的要決： 1、穩(wěn)定的作業(yè)人員 2、良好的教育訓(xùn)練 3、建立標(biāo)準(zhǔn)化 4、消除環(huán)境亂象 5、品質(zhì)統(tǒng)計 6、穩(wěn)定供應(yīng)商 5、善用 QC 七大手法： 1、柏拉圖 : 定義：將問題的原因或是狀況進(jìn)行分類，然后把所得的數(shù)據(jù)由大到小排列后，所繪出的累計柱狀圖。 作用：在現(xiàn)場眾多的不良問題中，找 出關(guān)鍵的前幾名，以便決定今后管理工作的重點。 2、因果圖： 定義：用樹狀結(jié)構(gòu)畫出因果關(guān)系圖。 作用：將影響品質(zhì)的諸多原因一一找出，形成因果對應(yīng)關(guān)系，使人一目了然，對于確定正確的對策方案有幫助。 3、散布圖： 定義：以點的形式在坐標(biāo)系上畫出兩個對應(yīng)變量之間的內(nèi)在關(guān)系的圖。 作用：用于確認(rèn)兩個變量之間是否存在某種內(nèi)在關(guān)系，有助于判明原因真假。 4、直方圖： 定義：對同一類型的數(shù)據(jù)進(jìn)行分組、統(tǒng)計，并根據(jù)每一組所分析的數(shù)據(jù)量畫出柱子狀的圖。 作用：弄清眾多數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)，了解總體數(shù)據(jù)的中心和變異，并能以 此推測事物總體的發(fā)展趨勢。 5、檢查表： 定義：以表格的形式，對數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單整理和分析的一種方法。 作用：簡便、直觀地反映數(shù)據(jù)的分布情況。 6、層別法： 定義：按某一線索對數(shù)據(jù)進(jìn)行分門別類、統(tǒng)計的方法。 作用：尋找出數(shù)據(jù)的某項特性或共同點，對現(xiàn)場中的即時判定有幫助。 7、控制圖： 定義：用統(tǒng)計方法分析品質(zhì)數(shù)據(jù)的特性，并設(shè)置合理的控制界線，對引起品質(zhì)變化的原因進(jìn)行判定和管理，使生產(chǎn)處于穩(wěn)定狀態(tài)的一種時間序列表。 作用： A：可以判定品質(zhì)是處于穩(wěn)定的狀態(tài)還是處于異常狀態(tài)。 B：可以確認(rèn)不良對策是否有效。 C：可用作日常品質(zhì)維持管理的重要工具。 新 QC 七大手法為： 1、系統(tǒng)圖， 2、親和圖， 3、關(guān)聯(lián)圖， 4、箭條圖， 5、矩陣圖， 6、 PDPC 法， 7、矩陣數(shù)據(jù)解析法 6、 AQL 抽樣標(biāo)準(zhǔn)： 從群體中，隨機抽出一定數(shù)量的樣本，經(jīng)過試驗或測定以后，以其結(jié)果與判定基準(zhǔn)作比較，然后利用統(tǒng)計方法，判定此群體是合格或不合格的檢驗過程，謂抽樣計劃。 本公司采用方案為： MIL-STD-105D II 7、品管各工作職責(zé)： 1、 IQC：進(jìn)料檢驗； 2、 IPQC：制程巡檢； 3、 QA：出貨抽查，品質(zhì)稽核 ，客戶抱怨處理； 4、 QE：品質(zhì)工程師； 5、 SQC：統(tǒng)計品管； 8、 FQC：制程在線檢查； 9、內(nèi)審員 : 內(nèi)審員全稱叫內(nèi)部質(zhì)量審核員，通常由既精通 ISO9000 國際標(biāo)準(zhǔn)又熟悉本企業(yè)管理狀況的人員擔(dān)任。按照 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的要求，凡是推行 ISO9000 的組織每年都要進(jìn)行一定頻次的內(nèi)部質(zhì)量審核，內(nèi)部質(zhì)量審核由經(jīng)過培訓(xùn)的有資格的內(nèi)審員來執(zhí)行審核任務(wù)。所以，凡是推行 ISO9000 的組織，通常都需要培養(yǎng)一批內(nèi)審員。內(nèi)審員可以由各部門人員兼職擔(dān)任。 8、管理者代表： 管理者代表 這一職位名稱是 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的專用名詞，它特指推行 ISO9000 的組織中主管質(zhì)量管理體系的高層管理人員。按照 ISO9000 標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，管理者代表，除了其原有職責(zé)外還具有如下三個職責(zé)和權(quán)限（參照 ISO/DIS 9001 標(biāo)準(zhǔn)）： 1.確保質(zhì)量管理體系得到建立和保持； 2.向最高管理者報告管理的績效，包括改進(jìn)的需求； 3.在整個組織內(nèi)促進(jìn) 以客戶為中心 意識的形成； 此外，管理者代表的職責(zé)可包括質(zhì)量管理體系有關(guān)事宜的外部聯(lián)絡(luò)。 8、質(zhì)量方面術(shù)語和定義： 質(zhì)量：產(chǎn)品過程或服務(wù)所具備的滿足明示或隱含需要的特征和特性的總 和。 質(zhì)量控制：為達(dá)到質(zhì)量要求而采取的作業(yè)技術(shù)和活動。 質(zhì)量保證：為使人們確信某產(chǎn)品或服務(wù)能滿足特定質(zhì)量要求所必需的全部有計劃、有系統(tǒng)的活動。 質(zhì)量方針：由公司的最高管理者正式頒存布的總質(zhì)量宗旨和目標(biāo)。 質(zhì)量管理：制定和實施質(zhì)量方針的管理職能，是公司全而管理職能的一個方面。 質(zhì)量體系：為實施質(zhì)量管理責(zé)任所需的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)、程序、過程和資源。 9、公司各個環(huán)節(jié)怎樣做好質(zhì)量工作： (一、質(zhì)量管理、檢驗 1.主要工作內(nèi)容為對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢驗把關(guān)。貫徹預(yù)防為主的質(zhì)量管理原則。 2.制定各類質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，檢 查執(zhí)行情況。 3.制定質(zhì)量管理方案和實施計劃，組織、協(xié)調(diào)并監(jiān)促該計劃的完成。 4.清查客戶抱怨事件的質(zhì)量原因，檢查各種制度的執(zhí)行情況。 5.參與設(shè)計方案審查、工藝審查及試制鑒定工作，進(jìn)行可靠性管理。 6.評價產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行質(zhì)量管理教育。收集客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的意見，根據(jù)質(zhì)量情報，對產(chǎn)品質(zhì)量作出評價。 7.做好質(zhì)量管理中的各項記錄工作，規(guī)定其保管方法和年限，指定專人妥善保管。 8.制定相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，減少因人而異而出現(xiàn)的檢驗失誤。 9.為提高檢驗效率并保證檢驗工作的質(zhì)量，開發(fā)新的檢驗工具，或 采用先進(jìn)設(shè)備進(jìn)行檢驗。妥善保管檢驗工具，測量儀器。 10.進(jìn)行工序檢驗。包括首件、巡回和檢驗站檢驗，隨進(jìn)統(tǒng)計不合格數(shù)，及進(jìn)查明原因，迅速反饋給各有關(guān)部門。 11.對原材料、外購件進(jìn)行接收檢驗，查驗各類合格證明和檢驗憑證。 12.出廠檢驗。主要是性能、安全性和外觀性檢驗。 (二、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù) 1.收集和分析技術(shù)情報和質(zhì)量信息。 2.對市場現(xiàn)有產(chǎn)品、消費偏好和需求進(jìn)行分析，找出公司產(chǎn)品之不足之處。 3.在設(shè)計中采用標(biāo)準(zhǔn)原材料、零部件，確定設(shè)計、制圖、工藝標(biāo)準(zhǔn)公差和視覺檢查標(biāo)準(zhǔn)。 4.采用先進(jìn)的設(shè)計 方法，進(jìn)行安全性、可靠性、價值工程分析。 5.對新技術(shù)、新材料先行試驗，對樣機、樣品進(jìn)行實驗室和現(xiàn)場試驗使用。 6.形成設(shè)計、評審、更改設(shè)計和程序和規(guī)范。 7.設(shè)計審查與工藝驗證，對樣機進(jìn)行鑒定。 8.進(jìn)行工序能力研究，充分利用現(xiàn)有設(shè)備。 9.編制可行的原材料、零部件及裝配工序計劃，向操作工人提供詳細(xì)的作業(yè)指導(dǎo)書。 10.設(shè)計、制造或購買特殊生產(chǎn)及檢驗、測理設(shè)備。 11.新產(chǎn)品、老產(chǎn)品改進(jìn)首輪試生產(chǎn)，調(diào)整工序計劃，之后才能正式投入生產(chǎn)。 12.保管技術(shù)文件。對產(chǎn)品圖紙、工藝規(guī)程妥善保管。發(fā)放 、回收、修改、銷毀技術(shù)文件，應(yīng)按規(guī)定程序進(jìn)行。 (三、采購 1.選擇最佳供應(yīng)商與外協(xié)單位，確保供應(yīng)質(zhì)量、數(shù)量和服務(wù)，價格較低。 2.在供貨合同中列明所有質(zhì)量要求。 3.考查供應(yīng)商質(zhì)量管理工作狀況，可駐廠進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督或抽查。 4.催促履約，對進(jìn)貨進(jìn)行檢測，上報不合格品情況，與供商品交涉退貨、索賠。 (四、制造 1.生產(chǎn)監(jiān)督和檢驗，在各關(guān)鍵階段對產(chǎn)品進(jìn)行測試。 2.實施工序控制。通過各種方法，判斷工序質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量數(shù)據(jù)的波動是否合理，工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)等。出現(xiàn)偏離標(biāo)準(zhǔn)或異常狀況時，應(yīng)查找原 因，采取措施。 3.維護(hù)生產(chǎn)和試驗設(shè)備，檢查各種儀器。 4.標(biāo)注原材料和產(chǎn)品，使之可追溯。 5.預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，查明出現(xiàn)原因，采取改進(jìn)措施，對措施實施效果進(jìn)行研究。 6.管好在制品，督促作業(yè)者對加工件實行自檢。落實 “不合格品不流入下道工序 ”的規(guī)則。 (五、業(yè)務(wù) 1.記錄顧客訂貨合同或購買中的所有要求，盡量滿足之。 2.負(fù)責(zé)從發(fā)運、收貨、存貯、拆包、安裝、調(diào)試及售后服務(wù)一系列工作，保證各環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。必要時對產(chǎn)品功能進(jìn)行試驗。 3.考慮運輸方式和周期對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。 4.注意產(chǎn)品證 書隨同貨物發(fā)出，有關(guān)用戶服務(wù)卡回收立檔。 5.對顧客提供技術(shù)服務(wù)和糾正使用缺陷。 6.收集用戶反饋意見，受理用戶投訴。 (六、倉儲 1.各類物料按儲存?zhèn)浼?，分區(qū)隔離存放。倉儲要求和警示張貼于庫區(qū)和物料上。 2.未經(jīng)許可人員，不得進(jìn)入倉儲區(qū)。 3.采取適當(dāng)措施，調(diào)節(jié)通風(fēng)、采光、溫度、濕度等保存物料，定期極查盤點，及進(jìn)發(fā)現(xiàn)受損品并上報處理。 4.建立嚴(yán)密的收、發(fā)貨程序，按先進(jìn)先出發(fā)貨。 （七、動力 1.負(fù)責(zé)制定設(shè)備動計劃，制定設(shè)備更新計劃，進(jìn)行日常維護(hù)、保養(yǎng)設(shè)備。 2.保證設(shè)備運轉(zhuǎn)處于良好狀態(tài)。 注：其他部門的質(zhì)量管理職責(zé)和任務(wù)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營特點制定。 10、總結(jié)： 品質(zhì)管理不是那一個部門或那一個人的責(zé)任，而是公司所有成員的共同責(zé)任，需要明白的是：品質(zhì)是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的；要從每一個小小的環(huán)節(jié)都要去考慮，綜合起來才能做好整個產(chǎn)品的品質(zhì)，要懂得：下一工序就是客戶的道理。 11、每個員工怎樣配合公司做好品質(zhì)： a） 較強的反應(yīng)能力與思維能力； b） 明白下一工序就是客戶； c） 按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)； d） 做好自主檢驗； e） 異?，F(xiàn)象及時上報； f） 設(shè)備工具、檢測儀器正確使用及維護(hù)保養(yǎng)； g） 物 料管制與周圍環(huán)境整理； h）熱愛工作，有高度責(zé)任心； 在九十年代的全球經(jīng)濟戰(zhàn)中，企業(yè)界認(rèn)識到如今的顧客不會湊合接受“不錯”的產(chǎn)品。他們因此投入巨額資金和大量時間，用于學(xué)習(xí)質(zhì)量知識、培訓(xùn)員工的全面質(zhì)量管理技能。在此過程中，企業(yè)往往徹底地改變了自己的運作方式。 說來奇怪，有兩個互相矛盾的質(zhì)量管理流派：克羅斯比（ Philip B.Crosby）派和已故的戴明（ W.Edwards Deming）派。二者有相似之處，但本質(zhì)相異、互不相容。 它們都強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的重要性；對于錯誤，重在預(yù)防而不是糾正；提高質(zhì)量 可以降低成本。也一致同意：質(zhì)量主要是管理人員的責(zé)任；恰當(dāng)管理員工比投資技術(shù)更重要。戴明的質(zhì)量管理哲學(xué)歸納為十四條；克羅斯比也提出了十四步質(zhì)量改進(jìn)方案。 克羅斯比的 14 步質(zhì)量改進(jìn)方案： 1最高管理層必須明確對質(zhì)量的態(tài)度。 2務(wù)必由部門經(jīng)理組成團隊，監(jiān)督質(zhì)量改進(jìn)。 3必須針對各個質(zhì)量環(huán)節(jié)定出適當(dāng)?shù)暮饬哭k法，以利于找出改進(jìn)余地。 4至關(guān)重要的一點是，確定改善哪些方面收益最高。 5必須提高員工的質(zhì)量意識。 6問題應(yīng)在主管一級解決，或者上交給管理層。 7應(yīng)當(dāng)成立質(zhì)量缺陷特別委員會。 8各管理層都必須接 受培訓(xùn)，做到在實施質(zhì)量方案過程中各司己責(zé)。 9設(shè)立零缺陷日，提醒員工公司采用了新的績效標(biāo)準(zhǔn)。 10人人必須給自己和所在小組設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)。 1l應(yīng)當(dāng)鼓勵員工向答理層反映妨礙他們做到無缺陷的任何問題。 12必須對達(dá)到目標(biāo)并且工作態(tài)度優(yōu)異者予以公開的、非物質(zhì)的獎勵。 13專職質(zhì)管人員和質(zhì)量改進(jìn)團隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)定期碰面，切磋經(jīng)驗，討論問題，交流看法。 14為強調(diào)質(zhì)量改進(jìn)永無止境，整個方案（ 1 一 13 步）務(wù)必重復(fù)操作。 戴明學(xué)說的 14 點概要： 1設(shè)立堅定不移的目標(biāo)。 2不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)的各個系統(tǒng)。 3 取消量化目標(biāo)和定額。 4，去除恐懼感。 5設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)制。 6終止以金錢為主的獎勵措施。 7打破部門之間的壁壘。 8實行在崗培訓(xùn)。 9取消每年一度的打分或評定制度。 10制定強有力的教育和自我完善計劃。 11拋開口號和勸誡。 12不再依賴大量檢查。 13采用 “不能容忍低質(zhì)量 ”的新哲學(xué)。 14在最高管理層創(chuàng)立實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的組織結(jié)構(gòu)。 矛盾在哪里？只有走得近，才能看得清。 各有千秋 ITT 前任經(jīng)理克羅斯比 1979 年出版的質(zhì)量免費）（ QualityisFree）一書令他一鳴驚人。他在書中普及了零缺陷 概念。盡管有人會反駁說，人還無完人呢。克羅斯比卻確信可實現(xiàn)零缺陷，只要領(lǐng)導(dǎo)有方就能促使工人達(dá)此理想目標(biāo)。 實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的核心是塑造敬業(yè)