績效考核_企業(yè)績效管理的基本程序

,績效管理,孫波北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司,企業(yè)績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；,問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理著者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導；,問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經營安全；問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；,1、績效管理概述,1.1績效的定義1.2績效考評與績效管理1.3為什么需要績效管理,1.1績效的定義,“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么”+“能做什么”,“績效”=“完成了的工作任務”,體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？,表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；,“績效”=“結果”或“產出”,“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。”,“績效”=“行為”,“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）結果（做什么）+行為素質（如何做）=優(yōu)秀績效,考核結果和行為的比較,實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,“績效”=“做了什么”+“能做什么”,1.2績效考評與績效管理,績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。,績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程。,績效管理的定義,有關績效管理需要強調的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調工作結果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。,績效管理=績效考評,？,組織為什么需要績效管理,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務單元的目標,資金人員技術信息支持,每個職位的責任,個人的績效,組織的績效,團隊的績效,組織目標與績效管理,1.3為什么要實行績效管理,組織需要注意的問題,組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。,管理者為什么需要績效管理,組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差,五種級別的管理者,績效管理中的角色,績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）,各級管理者,考核指標的建立（細化到每個職位）,HR及管理者共同的責任,考核制度的細化（根據部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者,人力資源部,人力資源部門的管理責任,設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。,1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）,員工為什么需要績效管理,2、績效管理基本程序,2.1績效計劃階段2.2績效輔導階段2.3績效考核及反饋階段2.4績效改進的方法2.5績效結果的應用,績效管理的流程,計劃準備階段,輔導實施階段,考評反饋階段,總結階段,應用開發(fā)階段,績效管理循環(huán),實施,計劃,績效改進循環(huán),績效管理,績效管理,績效管理,績效管理,輔導,檢查,報酬,目標,輔導,檢查,改進,績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效,績效計劃階段,績效輔導階段,績效考核及反饋階段,明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準,設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道,考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標,績效管理的三階段,2.1績效計劃階段,考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。,與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質主導型：考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。,特征性效標更多的應用于素質測評中,素質的冰山模型,素質的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。,不同職類人員的素質特征,成就導向,親和力,影響力,成就導向,親和力,影響力,成就導向,親和力,影響力,專業(yè)人員,管理者,領導者,素質內容（企業(yè)通用素質）,成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領導能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力,人際理解素質定義：指個人愿意了解他人，并能夠準確地掌握他人的特點、正確理解他人沒有明確表達出來的想法、情感和顧慮。人際理解是高水平的影響力以及服務精神不可缺少的基礎。評價等級：0、不能正確地理解別人的思想、情感或行為。錯誤地判斷對方講話背后的真實意圖，基于自己的印象去認識別人。最常見的表現(xiàn)是，當對方沒有或不愿明確表述自己的觀點或態(tài)度的情況下，猜不出對方的思想傾向；或者對于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。1、準確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達甚至沒有表達出來的情緒感、感受和想法。對方有時比較明顯地提出某種要求或表達某種想法，能夠準確理解這些要求或想法。但有時對方只是模糊地表達甚至不表達自己的情緒、感受和想法，需要能夠準確地理解。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個人敏銳地從細小的線索中察覺對方的態(tài)度和想法。2、把握他人的特點，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點和行為方式。個人基于所搜集到的信息，對他人的優(yōu)缺點特點進行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗和修正自己的歸納。這個水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點和缺點。3、理解他人思想和行為背后的原因。從個人在人際關系網絡和特定的權力架構中的地位理解并預測個人的的思想或行為。除了理解個人的特點外，還能夠判斷周圍環(huán)境對某人所產生的影響。,示例,績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標,業(yè)務重點與公司級KPI,一級部門KPI,部門/子部門KPI,員工績效目標,示例：績效目標分解1、業(yè)務重點及公司級KPI,2、一級部門KPI,3、子部門KPI,績效目標來源二：應負責任,應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。績效目標是對在一定條件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。,示例：應負責任與績效目標之間的關系,A地區(qū)銷售部經理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標,績效目標來源三：內、外部客戶需求,人力資源部秘書涉及的內、外部客戶,如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）,KPI（關鍵業(yè)績指標）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素,關鍵業(yè)績指標是1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)3、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的,關鍵業(yè)績指標能1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動中,以KPI為基礎的業(yè)績考核體系流程,KPI設計方法一：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據關鍵成功要素（CSF）,用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復購買率,投訴處理時間,如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF、KPI,戰(zhàn)略目標,目標必須標明達到最終期望結果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高）。描述必須具體每個經理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過57個）,CSF,CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。,每個目標必須用一個結果CSF與二個行動CSF計測。,為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。,KPI,KPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）,麥當勞的CSF與KPI（案例）,一種質量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點,市場目標定位,所需CSF,評價指標,店址遴選交通便利，居家密集,資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地,產品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產品,質量控制擁有保證產品制作和客戶服務的管理系統(tǒng),服務選擇滿足公司要求的特邀經銷商（產品，服務）,規(guī)定時間內確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量,每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率,新產品（2年內）所占份額及收入情況年市場新趨勢調查數(shù)目,審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量,U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量,華為公司案例：KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長,華為公司的指標分解,人與文化,技術創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務,利潤與增長,市場領先,案例,客戶服務,華為公司的,案例,市場領先,華為公司的,案例,技術創(chuàng)新,華為公司的,案例,KPI設計方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）,綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,綜合記分卡財務指標,要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。,綜合記分卡客戶指標,要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右颍质墙M織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。,綜合記分卡內部經營過程指標,要回答：我們必須擅長什么？內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。,綜合記分卡學習與成長指標,要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）,本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）,KPI設計方法三：（同講義第10頁59小頁）依據企業(yè)價值樹分析制定關鍵崗位KPI,價值樹分析企業(yè)關鍵價值領域,企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢,財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標：產銷率庫存運行費用制造效能研發(fā)效能,KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解,公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX,公司總經理,業(yè)務部門副總,業(yè)務分部負責人,業(yè)務小組負責人,分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程,發(fā)約人：營銷中心總經理,提出業(yè)績指標的要求*,根據上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算,質詢和匯總,業(yè)績合同,通過對關鍵假設的討論，達成一致,雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”,受約人：大客戶部主任,提出達到業(yè)績指標的預測*,根據市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算,通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標,會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn),會議目的：確定分公司、各部門的目標設定參與者：分公司總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：12月，歷時約6小時具體內容：每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)其它與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標,會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃,KPI指標分解的原則,（1）確定各指標權重權重要根據工作性質和內容而調整,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。,財務類指標,其他指標,60%,40,25,5,95,75,客戶經理,呼叫中心主任,維護安裝部主任,（2）明確KPI的計算和數(shù)據來源指標定義舉例,關鍵業(yè)績指標分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心,考核期季、年季、年季、年年年年年季、年,（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確,（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎,關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。,某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結,指標種類關鍵任務（50%）職責完成（30%）效益指標（20%）質量控制（扣分）,指標集團公司組建、機構及流程調整業(yè)務流程重組的度點及推廣經營許可證的申請及體系建設重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務及體系建設收入增長率凈資產收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用,權重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,綜合得分*,案例,和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟,討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向,解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e.g.網絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調整相應權重（e.g.成本貢獻率）,相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實,指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產*+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù),明確KPI的計算和數(shù)據來源也是設計KPI體系的必要步驟,關鍵業(yè)績指標分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心,考核期季、年季、年季、年年年年年季、年,100%,100%,KPI制定在實際操作中步驟,1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作,營銷收入應收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務談判有質支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產貢獻率預算網絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調開通及時率市場響應,4、修改確認,1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權重,指標來源/KRA或CSF,說明,舉例,KPI羅列實例,KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率經營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類：安全生產（工程安全，網絡安全）（否決）重大障礙,頭腦風暴,KPI篩選,2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標,資產負債率SLA預測準確率網絡資源利用率安全生產重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網絡中心協(xié)調性新產品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產負債率,計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻,4、修改確認,1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權重,初步篩選的工作包括去除,舉例,然后按KPI選擇的原則進行二次篩選,一次篩選后KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）,KPI選擇原則指標數(shù)量控制在510個選擇對經濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標,財務類：,服務經營類：,人員管理類：,內部管理類：,最終KPI列表,凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）,財務類：,服務經營類：,人員管理類：,內部管理類：,確定權重,4、修改確認,1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權重,主要工作,說明,3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調整,前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調到25%），同時根據3.6，對所有權重結呆進行調整,確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重,分類權重70%20%10%,指標類別財務類服務/經營類人員管理類內部管理類,具體指標凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）,權重計算公式指標權重=（對經濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）分類該類所有指標的總加權得分,60%對經濟效益影響,25%可控性,15%可測性,加權得分,權重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,修改確認,主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經理及其他相關部門負責人講座有關指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定,說明確保各部門對此KPI負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作,1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重4、修改確認,制定業(yè)績合同,受約人姓名：職位：總經理業(yè)務部門：營銷公司,受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：,合同有效期：簽署日期：,績效合同核查,1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關責任人誰負責：資料收集/分析/報告誰負責為獲取資料提供方便誰/何時提交最終報告,通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控,管控原則每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標,好處通過數(shù)據化的、客觀的數(shù)據使被考核者的整套業(yè)績完全透明保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護,總經理,業(yè)務副總經理,部門負責人,業(yè)務單元負責人,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管控,直接通過業(yè)績合同管理,在需要時了解細節(jié),在需要時了解細節(jié),績效目標的衡量標準,SMART原則具體的（Specific）目標是否具體？可衡量的（Measurable）目標是否可衡量？可達到的（Attainable）目標是否遙不可及？相關的（Relevant）目標與工作是否緊密相關？基于時間的（Time-based）有無明確的時間要求？,2.2績效輔導階段,一、收集信息與資料積累信息數(shù)據收集主要目的在于：數(shù)據可以提供績效評價的事實依據。提供改進績效的有力依據。有助于診斷員工的績效,計劃,檢查,報酬,輔導,二、持續(xù)的績效溝通績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。,績效溝通的意義,對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。,績效溝通的方式,正式溝通定期書面報告，如月/季總結等一對一正式會談定期的有經理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通,2.3績效考核及反饋階段,提高績效考評的準確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。,刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。,不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。,通常造成考評失誤的原因：考評標準缺乏客觀性和準確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據不準確,保證績效考評的公正性,公司員工績效評審系統(tǒng)的功能A監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作B針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策C對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性D對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突,公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作。A允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法B給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據C減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度,考核結果的反饋,主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。,績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度,績效面談的目的,績效面談準備,面談過程,確定績效提出改進計劃,明確績效面談達到的目標。,面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。,確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。,對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。,績效面談的流程,在面談中要避免出現(xiàn)的情況,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。,在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。,反饋階段主管的責任,2.4績效改進的方法,績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。,影響員工績效的因素圖,個人能力工作表現(xiàn),企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn),企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度,個人體力條件性別，年齡，智力能力，經驗，閱歷,心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論,查明產生差距的原因,績效差距分析：績效的多因性,激勵M,技能S,機會O,環(huán)境E,績效P,（客觀性）外因,（主觀性）內因,P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù),差距原因分析與解決,知識,技能,態(tài)度,外部障礙,有做這方面工作的知識和經驗嗎？,有應用知識和經驗的相關技能嗎？,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績效診斷箱,舉例：XXX公司某員工績效診斷,績效問題解決策略,解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。,如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產培訓為輔?？己苏邞撛谂c被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。,發(fā)展策略,管理策略,舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略,發(fā)展解決方法,2.5績效結果的應用,績效管理的作用,應用一：培訓與開發(fā),績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。,考核結果用于年度工資額的調整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調資：依據年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。,應用二：勞動工資與報酬,連續(xù)的績效分析,應用三：崗位調配與晉升,通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分