績(jī)效考核_企業(yè)績(jī)效管理的基本程序

,績(jī)效管理,孫波北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司,企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問(wèn)題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；,問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理著者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問(wèn)題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；,問(wèn)題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問(wèn)題八：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；,1、績(jī)效管理概述,1.1績(jī)效的定義1.2績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理1.3為什么需要績(jī)效管理,1.1績(jī)效的定義,“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”,“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”,體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺(jué)得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？,表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；,“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”,“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”“績(jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？?jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！?“績(jī)效”=“行為”,“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績(jī)效,考核結(jié)果和行為的比較,實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇績(jī)效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來(lái)適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作,“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”,1.2績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理,績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。,績(jī)效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程。,績(jī)效管理的定義,有關(guān)績(jī)效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn),績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。,績(jī)效管理=績(jī)效考評(píng),？,組織為什么需要績(jī)效管理,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標(biāo),業(yè)務(wù)單元的目標(biāo),資金人員技術(shù)信息支持,每個(gè)職位的責(zé)任,個(gè)人的績(jī)效,組織的績(jī)效,團(tuán)隊(duì)的績(jī)效,組織目標(biāo)與績(jī)效管理,1.3為什么要實(shí)行績(jī)效管理,組織需要注意的問(wèn)題,組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。,管理者為什么需要績(jī)效管理,組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正績(jī)效偏差,五種級(jí)別的管理者,績(jī)效管理中的角色,績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）,各級(jí)管理者,考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）,HR及管理者共同的責(zé)任,考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者,人力資源部,人力資源部門的管理責(zé)任,設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說(shuō)明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。,1）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）,員工為什么需要績(jī)效管理,2、績(jī)效管理基本程序,2.1績(jī)效計(jì)劃階段2.2績(jī)效輔導(dǎo)階段2.3績(jī)效考核及反饋階段2.4績(jī)效改進(jìn)的方法2.5績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用,績(jī)效管理的流程,計(jì)劃準(zhǔn)備階段,輔導(dǎo)實(shí)施階段,考評(píng)反饋階段,總結(jié)階段,應(yīng)用開發(fā)階段,績(jī)效管理循環(huán),實(shí)施,計(jì)劃,績(jī)效改進(jìn)循環(huán),績(jī)效管理,績(jī)效管理,績(jī)效管理,績(jī)效管理,輔導(dǎo),檢查,報(bào)酬,目標(biāo),輔導(dǎo),檢查,改進(jìn),績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效,績(jī)效計(jì)劃階段,績(jī)效輔導(dǎo)階段,績(jī)效考核及反饋階段,明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn),設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道,考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo),績(jī)效管理的三階段,2.1績(jī)效計(jì)劃階段,考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。,與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績(jī)效考評(píng)可以分為三個(gè)類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。,特征性效標(biāo)更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)中,素質(zhì)的冰山模型,素質(zhì)的層級(jí)技能：指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)，引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。,不同職類人員的素質(zhì)特征,成就導(dǎo)向,親和力,影響力,成就導(dǎo)向,親和力,影響力,成就導(dǎo)向,親和力,影響力,專業(yè)人員,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）,成就導(dǎo)向靈活性組織意識(shí)演繹思維影響能力獻(xiàn)身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神主動(dòng)性自信培養(yǎng)人才誠(chéng)實(shí)正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力,人際理解素質(zhì)定義：指?jìng)€(gè)人愿意了解他人，并能夠準(zhǔn)確地掌握他人的特點(diǎn)、正確理解他人沒(méi)有明確表達(dá)出來(lái)的想法、情感和顧慮。人際理解是高水平的影響力以及服務(wù)精神不可缺少的基礎(chǔ)。評(píng)價(jià)等級(jí)：0、不能正確地理解別人的思想、情感或行為。錯(cuò)誤地判斷對(duì)方講話背后的真實(shí)意圖，基于自己的印象去認(rèn)識(shí)別人。最常見(jiàn)的表現(xiàn)是，當(dāng)對(duì)方?jīng)]有或不愿明確表述自己的觀點(diǎn)或態(tài)度的情況下，猜不出對(duì)方的思想傾向；或者對(duì)于重要人物性格的判斷出現(xiàn)失誤。1、準(zhǔn)確理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表達(dá)甚至沒(méi)有表達(dá)出來(lái)的情緒感、感受和想法。對(duì)方有時(shí)比較明顯地提出某種要求或表達(dá)某種想法，能夠準(zhǔn)確理解這些要求或想法。但有時(shí)對(duì)方只是模糊地表達(dá)甚至不表達(dá)自己的情緒、感受和想法，需要能夠準(zhǔn)確地理解。在這一水平上，人際理解也表現(xiàn)為個(gè)人敏銳地從細(xì)小的線索中察覺(jué)對(duì)方的態(tài)度和想法。2、把握他人的特點(diǎn)，包括態(tài)度、興趣、需要、觀點(diǎn)和行為方式。個(gè)人基于所搜集到的信息，對(duì)他人的優(yōu)缺點(diǎn)特點(diǎn)進(jìn)行歸納，并可能在繼續(xù)的交往中檢驗(yàn)和修正自己的歸納。這個(gè)水平上的人際理解還表現(xiàn)為能夠全面地把握他人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。3、理解他人思想和行為背后的原因。從個(gè)人在人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和特定的權(quán)力架構(gòu)中的地位理解并預(yù)測(cè)個(gè)人的的思想或行為。除了理解個(gè)人的特點(diǎn)外，還能夠判斷周圍環(huán)境對(duì)某人所產(chǎn)生的影響。,示例,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo),業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI,一級(jí)部門KPI,部門/子部門KPI,員工績(jī)效目標(biāo),示例：績(jī)效目標(biāo)分解1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI,2、一級(jí)部門KPI,3、子部門KPI,績(jī)效目標(biāo)來(lái)源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任,應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？?jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。,示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)效目標(biāo),績(jī)效目標(biāo)來(lái)源三：內(nèi)、外部客戶需求,人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶,如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,以KPI為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核體系流程,KPI設(shè)計(jì)方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）,用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行,戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的,CSF提高客戶滿意度定性的,KPI定量的,客戶滿意率,重復(fù)購(gòu)買率,投訴處理時(shí)間,如何開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF、KPI,戰(zhàn)略目標(biāo),目標(biāo)必須標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)。目標(biāo)必須表述行動(dòng)。要使用表示主動(dòng)行為的動(dòng)詞（如“提高）。描述必須具體每個(gè)經(jīng)理承擔(dān)的目標(biāo)數(shù)量有限制（有超過(guò)57個(gè)）,CSF,CSF是定性概念，用語(yǔ)句描述如何計(jì)測(cè)目標(biāo)。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說(shuō)“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還要包含非財(cái)務(wù)信息，確保每個(gè)目標(biāo)視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計(jì)測(cè)的的東西，而不是敘述某價(jià)值結(jié)果的方向（如，不能說(shuō)“高員工質(zhì)量”，只能說(shuō)“員工質(zhì)量”）。,每個(gè)目標(biāo)必須用一個(gè)結(jié)果CSF與二個(gè)行動(dòng)CSF計(jì)測(cè)。,為每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不得超過(guò)三個(gè)。,KPI,KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整（如，定義中每條術(shù)語(yǔ)都應(yīng)解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實(shí)踐中應(yīng)該能夠計(jì)測(cè)。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測(cè)量頻率（每月、每季或每年）,麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案例）,一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛(ài)的方便食品，它應(yīng)具有清潔，源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格等特點(diǎn),市場(chǎng)目標(biāo)定位,所需CSF,評(píng)價(jià)指標(biāo),店址遴選交通便利，居家密集,資源通過(guò)長(zhǎng)期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地,產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對(duì)顧客有吸引力的產(chǎn)品,質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng),服務(wù)選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務(wù)）,規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)對(duì)比的客流量,每千份定單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率,新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所占份額及收入情況年市場(chǎng)新趨勢(shì)調(diào)查數(shù)目,審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量,U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果（平均趨勢(shì)）員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評(píng)價(jià)顧客投訴量,華為公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng),華為公司的指標(biāo)分解,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤(rùn)與增長(zhǎng),市場(chǎng)領(lǐng)先,案例,客戶服務(wù),華為公司的,案例,市場(chǎng)領(lǐng)先,華為公司的,案例,技術(shù)創(chuàng)新,華為公司的,案例,KPI設(shè)計(jì)方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）,綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核-績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注；另一方面通過(guò)員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。,綜合記分卡財(cái)務(wù)指標(biāo),要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長(zhǎng)期來(lái)看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。,綜合記分卡客戶指標(biāo),要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來(lái)自于組織參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體與市場(chǎng)部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)、回頭率、購(gòu)買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場(chǎng)的具體目標(biāo)。客戶指標(biāo)本身既是形成未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。,綜合記分卡內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo),要回答：我們必須擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)來(lái)自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過(guò)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。,綜合記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo),要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）,本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）,KPI設(shè)計(jì)方法三：（同講義第10頁(yè)59小頁(yè)）依據(jù)企業(yè)價(jià)值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI,價(jià)值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值領(lǐng)域,企業(yè)目標(biāo)：現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢,財(cái)務(wù)指標(biāo)：凈利潤(rùn)投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標(biāo)：產(chǎn)銷率庫(kù)存運(yùn)行費(fèi)用制造效能研發(fā)效能,KPI分解各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo)/目標(biāo)層層分解,公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=XX關(guān)鍵管理指標(biāo)=XX,公司總經(jīng)理,業(yè)務(wù)部門副總,業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人,分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程,發(fā)約人：營(yíng)銷中心總經(jīng)理,提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*,根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算,質(zhì)詢和匯總,業(yè)績(jī)合同,通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致,雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標(biāo)”,受約人：大客戶部主任,提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*,根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算,通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo),會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)績(jī)的歷史表現(xiàn),會(huì)議目的：確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者：分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間：12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容：每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn)其它與會(huì)者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo),會(huì)議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為守成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃,KPI指標(biāo)分解的原則,（1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整,一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。,財(cái)務(wù)類指標(biāo),其他指標(biāo),60%,40,25,5,95,75,客戶經(jīng)理,呼叫中心主任,維護(hù)安裝部主任,（2）明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)定義舉例,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)中心,考核期季、年季、年季、年年年年年季、年,（3）定性指標(biāo)需要用分級(jí)評(píng)估表的形式予以明確,（4）職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ),關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考核，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制。對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其它職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)。,某企業(yè)發(fā)展部績(jī)效考核指標(biāo)總結(jié),指標(biāo)種類關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責(zé)完成（30%）效益指標(biāo)（20%）質(zhì)量控制（扣分）,指標(biāo)集團(tuán)公司組建、機(jī)構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的度點(diǎn)及推廣經(jīng)營(yíng)許可證的申請(qǐng)及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動(dòng)建立總部績(jī)效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項(xiàng)目的管理與推進(jìn)法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費(fèi)用,權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,綜合得分*,案例,和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟,討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門、責(zé)任劃分不清下級(jí)部門背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)或戰(zhàn)略傾向,解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔(dān)該指標(biāo)（e.g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重明確次要責(zé)任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個(gè)指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門的工作重點(diǎn)（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）,相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí),指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)*+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù),明確KPI的計(jì)算和數(shù)據(jù)來(lái)源也是設(shè)計(jì)KPI體系的必要步驟,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入（ARPU）,數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)中心,考核期季、年季、年季、年年年年年季、年,100%,100%,KPI制定在實(shí)際操作中步驟,1.1價(jià)值樹指標(biāo)分解1.2崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4集體指標(biāo)1.5防范性（扣分）指標(biāo),通過(guò)價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作,營(yíng)銷收入應(yīng)收帳款周數(shù)營(yíng)銷成本電話卡銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX黃頁(yè)收入ARPU維護(hù)成本障礙處理及時(shí)率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時(shí)率會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率電話調(diào)度及時(shí)率考核工作完成情況市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）使用時(shí)間（分鐘）話務(wù)量增長(zhǎng)呼叫接通率用戶數(shù)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問(wèn)題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng),4、修改確認(rèn),1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權(quán)重,指標(biāo)來(lái)源/KRA或CSF,說(shuō)明,舉例,KPI羅列實(shí)例,KPI列表：財(cái)務(wù)類：公司資本回報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷成本投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決）重大障礙,頭腦風(fēng)暴,KPI篩選,2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在價(jià)值2.5已過(guò)時(shí)的指標(biāo),資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率（與營(yíng)銷收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營(yíng)銷收入，營(yíng)銷成本重復(fù)）投訴率（與客戶滿意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率,計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話設(shè)備完好率黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn),4、修改確認(rèn),1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權(quán)重,初步篩選的工作包括去除,舉例,然后按KPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選,一次篩選后KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入營(yíng)銷成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個(gè)人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占有率客房滿意度總話務(wù)量增長(zhǎng)關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）,KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在510個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo),財(cái)務(wù)類：,服務(wù)經(jīng)營(yíng)類：,人員管理類：,內(nèi)部管理類：,最終KPI列表,凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)健人員流失率（無(wú)）,財(cái)務(wù)類：,服務(wù)經(jīng)營(yíng)類：,人員管理類：,內(nèi)部管理類：,確定權(quán)重,4、修改確認(rèn),1、羅列KPI,2、篩選KPI,3、初選權(quán)重,主要工作,說(shuō)明,3.1確定分類權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整,前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財(cái)務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算專家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán)重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過(guò)30%（5%30%）為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整,確定各KPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重,分類權(quán)重70%20%10%,指標(biāo)類別財(cái)務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類人員管理類內(nèi)部管理類,具體指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）,權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*+25%+可測(cè)性*15%）分類該類所有指標(biāo)的總加權(quán)得分,60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響,25%可控性,15%可測(cè)性,加權(quán)得分,權(quán)重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,修改確認(rèn),主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo)4.3與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo)4.4審核是否支持下級(jí)部門的KPI設(shè)定,說(shuō)明確保各部門對(duì)此KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù)責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來(lái)源；對(duì)定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評(píng)估方法，并擬定定性指標(biāo)評(píng)估表確保其清楚知道下級(jí)員工的考核指標(biāo)，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對(duì)定性指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級(jí)部門工作方面，有利于其推動(dòng)下級(jí)員工工作,1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認(rèn),制定業(yè)績(jī)合同,受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：營(yíng)銷公司,受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：,合同有效期：簽署日期：,績(jī)效合同核查,1、評(píng)估中要包括哪些資料來(lái)源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評(píng)估要包括哪些人？5、相關(guān)責(zé)任人誰(shuí)負(fù)責(zé)：資料收集/分析/報(bào)告誰(shuí)負(fù)責(zé)為獲取資料提供方便誰(shuí)/何時(shí)提交最終報(bào)告,通過(guò)業(yè)績(jī)合同可以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控,管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同監(jiān)控下一層的業(yè)績(jī)情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門的業(yè)績(jī)指標(biāo),好處通過(guò)數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績(jī)完全透明保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級(jí)下屬的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。同此保證對(duì)問(wèn)題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對(duì)負(fù)面信息的隱瞞和對(duì)其下人員的庇護(hù),總經(jīng)理,業(yè)務(wù)副總經(jīng)理,部門負(fù)責(zé)人,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管控,直接通過(guò)業(yè)績(jī)合同管理,在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),在需要時(shí)了解細(xì)節(jié),績(jī)效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn),SMART原則具體的（Specific）目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）有無(wú)明確的時(shí)間要求？,2.2績(jī)效輔導(dǎo)階段,一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)的事實(shí)依據(jù)。提供改進(jìn)績(jī)效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績(jī)效,計(jì)劃,檢查,報(bào)酬,輔導(dǎo),二、持續(xù)的績(jī)效溝通績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。,績(jī)效溝通的意義,對(duì)于主管通過(guò)溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。,績(jī)效溝通的方式,正式溝通定期書面報(bào)告，如月/季總結(jié)等一對(duì)一正式會(huì)談定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通,2.3績(jī)效考核及反饋階段,提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性通常績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢(shì)（中庸之道）。指考核者不愿或無(wú)法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)。改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。暈輪效應(yīng)。指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。,刻板影響。指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。極端傾向。指考核者將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定在兩個(gè)極端的傾向，不是失之過(guò)寬就是評(píng)定太嚴(yán)。改進(jìn)辦法：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、唯一考核者、考核比例分布與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。類似誤差。指考核者對(duì)和自己相似特征和專長(zhǎng)的被考核者給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。,不適合替代。指考核者在評(píng)估過(guò)程中選擇不當(dāng)考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或以個(gè)人主觀觀點(diǎn)，代替客觀標(biāo)準(zhǔn)（記錄、工作成果等）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改進(jìn)辦法：嚴(yán)格執(zhí)行KPI指標(biāo)考核和關(guān)鍵行為指標(biāo)考核的考核方法。近期影響。指考核者在評(píng)估過(guò)程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。,通常造成考評(píng)失誤的原因：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性考評(píng)者不能堅(jiān)持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴(yán)觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,保證績(jī)效考評(píng)的公正性,公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)的功能A監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考評(píng)工作B針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策C對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性D對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突,公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應(yīng)建立一個(gè)工作小組全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。A允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見(jiàn)和看法B給考評(píng)者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)C減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度,考核結(jié)果的反饋,主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。,績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過(guò)績(jī)效面談：使員工清楚組織自己工作績(jī)效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效、提高技能溝通：就一些具體問(wèn)題或思想與主管進(jìn)行交流共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)下一個(gè)循環(huán)的績(jī)效計(jì)劃使員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度,績(jī)效面談的目的,績(jī)效面談準(zhǔn)備,面談過(guò)程,確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃,明確績(jī)效面談達(dá)到的目標(biāo)。,面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對(duì)自身的看法，不宜采取批評(píng)的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進(jìn)行討論。面談目標(biāo)。面談時(shí)要避免沒(méi)有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的一致看法和提出新的績(jī)效計(jì)劃為目標(biāo)。面談要點(diǎn)。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績(jī)，與人格問(wèn)題無(wú)關(guān)；是注意未來(lái)要做的事，不是引進(jìn)做的事。,確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。,對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時(shí)間、場(chǎng)所、資料、計(jì)劃開場(chǎng)、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評(píng)估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備。,績(jī)效面談的流程,在面談中要避免出現(xiàn)的情況,溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少。避免對(duì)抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過(guò)程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。,在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。,反饋階段主管的責(zé)任,2.4績(jī)效改進(jìn)的方法,績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。,影響員工績(jī)效的因素圖,個(gè)人能力工作表現(xiàn),企業(yè)外部環(huán)境資源，市場(chǎng)，客戶對(duì)手，機(jī)遇，挑戰(zhàn),企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度,個(gè)人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗(yàn)，閱歷,心理?xiàng)l件，個(gè)性態(tài)度，興趣，動(dòng)機(jī)價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)論,查明產(chǎn)生差距的原因,績(jī)效差距分析：績(jī)效的多因性,激勵(lì)M,技能S,機(jī)會(huì)O,環(huán)境E,績(jī)效P,（客觀性）外因,（主觀性）內(nèi)因,P=F（SOME）績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù),差距原因分析與解決,知識(shí),技能,態(tài)度,外部障礙,有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？,有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績(jī)效診斷箱,舉例：XXX公司某員工績(jī)效診斷,績(jī)效問(wèn)題解決策略,解決策略要領(lǐng)：如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問(wèn)題，考核者必須在解決發(fā)展問(wèn)題之前解決態(tài)度問(wèn)題。態(tài)度問(wèn)題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。,如果缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，最好首先解決知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)問(wèn)題注意：不能用解決發(fā)展問(wèn)題的方法來(lái)處理管理問(wèn)題。發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對(duì)解決方法達(dá)成共識(shí)，這樣他們才會(huì)全身心地投入。,發(fā)展策略,管理策略,舉例：XXX公司某員工績(jī)效問(wèn)題解決策略,發(fā)展解決方法,2.5績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用,績(jī)效管理的作用,應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā),績(jī)效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋的渠道。通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。,考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對(duì)績(jī)效較差的員工，體現(xiàn)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。,應(yīng)用二：勞動(dòng)工資與報(bào)酬,連續(xù)的績(jī)效分析,應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升,通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛(ài)好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒(méi)有充分