企業(yè)風(fēng)險管理 歷程、實質(zhì)及誤區(qū)[權(quán)威資料]

企業(yè)風(fēng)險管理 歷程、實質(zhì)及誤區(qū) 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 摘要：諸多央企海外虧損表明我國企業(yè)的風(fēng)險管理還處于啟蒙階段，本文在此背景下對風(fēng)險管理的發(fā)展歷程、實質(zhì)、誤區(qū)進(jìn)行探討。認(rèn)為風(fēng)險管理實際上也是一種價值創(chuàng)造，一種資源的有效配置。 COSO 的觀點只是總結(jié)出風(fēng)險管理的共性，企業(yè)應(yīng)有自己獨特的對風(fēng)險管理的定義，獨特的風(fēng)險管理文化和風(fēng)險管理模式。 關(guān)鍵詞：風(fēng)險 風(fēng)險管理 價值創(chuàng)造 一、引言 2002 年由于安然公司 的財務(wù)丑聞，世通公司的會計舞弊，再加之其他一系列上市企業(yè)的財務(wù)欺詐事件，直接導(dǎo)致了美國出臺了薩班斯法案。 2004 年， COSO 委員會在 1992年頒布的企業(yè)內(nèi)部控制 整體框架基礎(chǔ)上，又提出了企業(yè)風(fēng)險管理 整體框架?？蚣芡卣雇晟屏藘?nèi)部控制的內(nèi)涵，對企業(yè)風(fēng)險管理作出了詳盡的闡述，使內(nèi)部控制得到了新的發(fā)展。然而 2007 年金融危機的到來，華爾街投資銀行雷曼兄弟的破產(chǎn)，美林公司的被收購，美國最大保險公司美國國際集團(tuán)（ AIG）改組業(yè)務(wù)并出售旗下資產(chǎn)以融資等，又一次對企業(yè)的風(fēng)險管理提出了挑戰(zhàn)。國資委在 2006 年正 式頒布了中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，但諸多事件表明我國眾多企業(yè)的風(fēng)險管理還在處于啟蒙階段，在這種情況下我國企業(yè)重視和重新認(rèn)識風(fēng)險管理已顯得極為必要。本文對風(fēng)險管理的發(fā)展歷程、風(fēng)險管理的實質(zhì)、風(fēng)險管理的誤區(qū)等方面進(jìn)行探討，以重塑人們對風(fēng)險管理的認(rèn)識。 二、企業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展歷程 （ 一 ）風(fēng)險管理的形成 現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)端于 13世紀(jì)、 14 世紀(jì)歐洲的保險業(yè)。在當(dāng)時，歐洲出現(xiàn)了專門的保險公司，買保險成為了眾所周知的風(fēng)險平衡手段。二戰(zhàn)后，科技迅速發(fā)展，社會上各種風(fēng)險因素在不斷增多，損失規(guī)模大 大增加，買保險無法滿足實際需要。由于發(fā)現(xiàn)通過控制自身的行為可以避開一定的風(fēng)險，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向?qū)茖W(xué)管理的探索，用管理科學(xué)的原理和方法來規(guī)避風(fēng)險。 1930 年美國所羅門 許布納博士提出了風(fēng)險管理的概念，現(xiàn)代風(fēng)險管理開始萌芽。 20 世紀(jì) 50 年代，美國鋼鐵工人大罷工和通用汽車公司自動變速裝置引起火災(zāi)事件，震動了美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界，成了風(fēng)險管理科學(xué)發(fā)展的契機，風(fēng)險管理開始蓬勃發(fā)展起來。到 20 世紀(jì) 70 年代前后，歐美的大企業(yè)、大銀行頻繁破產(chǎn)，社會為此付出沉重的代價。 1975 年后，巴塞爾銀行監(jiān)管委員會、 OECD 以及美國 COSO 等機構(gòu)陸續(xù)推出了一系列規(guī)定與準(zhǔn)則，以規(guī)范企業(yè)行為，推動風(fēng)險控制。特別是 1992 年COSO 的內(nèi)部控制 整體框架報告被廣泛采用，標(biāo)志著風(fēng)險管理的內(nèi)部控制實踐探索進(jìn)入了新的階段。然而，在復(fù)雜、多變的環(huán)境面前， 1992 年的內(nèi)部控制框架的局限性還很多，這促使 COSO 不斷開展新的研究和探索。 （ 二 ）風(fēng)險管理法制的建設(shè) 2001 年，安然財務(wù)造假丑聞、世界通信公司財務(wù)舞弊案等事件爆發(fā)，使股東及其他相關(guān)的利益人、投資人遭受巨額損失，加強公司治理和風(fēng)險管理的呼吁空前高漲。 2002 年，美國頒布了 2002 薩班斯 奧克斯利法案，大幅度提高對會計舞弊的處罰力度，在某種意義上加強了風(fēng)險管理的外部監(jiān)控。社會大眾對防范公司風(fēng)險、加強公司風(fēng)險監(jiān)管的要求得到了初步體現(xiàn)。 2004 年，結(jié)合 2002 薩班斯 奧克斯利法案 COSO 頒布了企業(yè)風(fēng)險管理總體框架。 ERM 發(fā)展了企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的內(nèi)涵，對企業(yè)風(fēng)險管理做出了更詳盡的闡述，這份報告標(biāo)志著企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)一步走向完善。 （ 三 ）風(fēng)險管理的新發(fā)展 經(jīng)濟(jì)全球化使得大型企業(yè)開始發(fā)展成為全球性的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)由單獨經(jīng)營走向了縱橫交錯的聯(lián)合經(jīng)營。企業(yè)風(fēng)險也因之鏈接在一起 ，演變成了風(fēng)險的鏈條。一個企業(yè)的風(fēng)險就可能引發(fā)整個聯(lián)合體的集體風(fēng)險，通過 “ 多米諾骨牌 ” 式的傳導(dǎo)機制，演化為系統(tǒng)風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險開始擴(kuò)大，并變得更為錯綜復(fù)雜。于是，以整合、集成、一體化為特色的全面風(fēng)險管理應(yīng)運而生。通過上述梳理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理從初步應(yīng)用，發(fā)展到精密運作；從個別理論發(fā)展到全面理論；從面向過去發(fā)展到注重未來；由被動地防范或轉(zhuǎn)移風(fēng)險發(fā)展到價值創(chuàng)造；從企業(yè)個體內(nèi)部的風(fēng)險管理，發(fā)展到個體外部的風(fēng)險管理，進(jìn)而發(fā)展到面對整個企業(yè)集團(tuán)或者聯(lián)合體全面的風(fēng)險管理，風(fēng)險管理的范圍和對象甚至還將擴(kuò)大到整個行業(yè)乃至 跨行業(yè)。風(fēng)險管理的理念、方法和工具已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略選擇、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理等各個方面，涵蓋了企業(yè)運作的各個層面。風(fēng)險管理將一切管理納入風(fēng)險管理的范疇，在一切管理活動中貫徹風(fēng)險導(dǎo)向。風(fēng)險不再是具體的各項事務(wù)，而變成了管理的對象，風(fēng)險管理已變成了管理的核心。由于風(fēng)險的相對主觀性質(zhì)，風(fēng)險導(dǎo)向型管理給企業(yè)提供了更大的決策空間，更多的戰(zhàn)略期權(quán)，本身已含有巨大的價值。風(fēng)險管理的研究主體也由個體學(xué)者發(fā)展為政府或經(jīng)濟(jì)組織。世界各國以及相關(guān)的組織在風(fēng)險管理方面已相繼建立起相對成熟的體系，并制定了相關(guān)的政策、法律和 法規(guī)。 三、企業(yè)風(fēng)險管理不同視角的理解 （ 一 ）實務(wù)界對風(fēng)險管理的認(rèn)識 盡管風(fēng)險管理的重要性為很多企業(yè)所理解，但其理念及相應(yīng)的執(zhí)行理論界和實務(wù)界尚沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。高盛認(rèn)為，合伙制的風(fēng)險文化是最好的風(fēng)險管理理念：風(fēng)險共擔(dān)，合伙人之間承擔(dān)無限連帶責(zé)任。在此理念下，高盛建立了自己獨特的風(fēng)險控制系統(tǒng)，以內(nèi)部監(jiān)管委員會為核心，各業(yè)務(wù)部門都有各自的風(fēng)險經(jīng)理，風(fēng)險管理信息溝通與問責(zé)機制相融合。普華永道的觀點是，企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置相結(jié)合，風(fēng)險管理流程滲透到業(yè)務(wù)和作業(yè)單元。企業(yè)須圍繞風(fēng)險 管理戰(zhàn)略和框架構(gòu)建清晰的領(lǐng)導(dǎo)力，風(fēng)險管理幫助企業(yè)對業(yè)務(wù)中的風(fēng)險有清晰的認(rèn)識，使企業(yè)避免潛在缺陷以達(dá)到既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 IBM公司認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理可看作通過在業(yè)務(wù)程序和技術(shù)中植入控制來改變客戶經(jīng)營業(yè)務(wù)的途徑。 IBM 公司集中幫助客戶理解企業(yè)風(fēng)險管理在保存價值的同時也實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從而使風(fēng)險管理變成競爭優(yōu)勢的來源，用以識別及捕獲好的業(yè)務(wù)機遇。沃爾瑪?shù)睦斫馐?，建立一套重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化和價值觀，建立以董事會為中心的有利于風(fēng)險管理的治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門、內(nèi)部審計三道防線。沃爾瑪風(fēng)險識別 風(fēng)險緩和 行動計劃 績效評價的風(fēng)險流程設(shè)計，體現(xiàn)了風(fēng)險管理的動態(tài)過程性，超越了一般企業(yè)風(fēng)險管理流程模式，確立了清晰的管理理念。從以上各家觀點可以看出，高盛強調(diào)建立合伙制的風(fēng)險管理文化；普華傾向于風(fēng)險管理幫助公司避免潛在缺陷； IBM 將風(fēng)險管理主要看作是在業(yè)務(wù)程序和技術(shù)中植入控制；沃爾瑪?shù)娘L(fēng)險流程設(shè)計以股東價值作為出發(fā)點和落腳點。盡管各家的理解與執(zhí)行存在差異，但共同的特點是風(fēng)險管理深深地滲透到業(yè)務(wù)流程之中，不僅幫助企業(yè)保存價值，而且創(chuàng)造價值。 （ 二 ）權(quán)威機構(gòu)對風(fēng)險管理的認(rèn)識 在國際上較早對風(fēng)險管理的系統(tǒng)研究以梅 爾與赫爾奇斯企業(yè)風(fēng)險管理、威廉姆斯與漢斯風(fēng)險管理與保險的出版為標(biāo)志。后者指出風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別、衡量和控制，以最少的成本將風(fēng)險導(dǎo)致的各種不利后果減少到最低限度的科學(xué)管理方法。澳大利亞和新西蘭聯(lián)合標(biāo)準(zhǔn)委員會認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險管理是一個邏輯和系統(tǒng)的方法，包括建立風(fēng)險管理基礎(chǔ)、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、監(jiān)督與協(xié)商、溝通與評價等，穿插于公司各個業(yè)務(wù)活動、職能部門和業(yè)務(wù)流程，使得公司能夠達(dá)到損失最小化和機遇最大化。我國國資委全面風(fēng)險管理指引中對于全面風(fēng)險管理的概念作了明確的界定，全面風(fēng)險管理指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。 COSO 認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險管理是一個過程，由企業(yè)的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿與于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響企業(yè)的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在企業(yè)的風(fēng)險容忍度之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。定義反映了基本概念，主要包括：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程 是通向目的的手段，而不是目的本身；這個過程受人文因素 的影響 它不僅僅只是政策、調(diào)查和表格，還涉及整個組織各個層級的人；幫助企業(yè)各個層次目標(biāo)的實現(xiàn)，其中包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；貫穿于整個企業(yè)的所有層次和單位，采用企業(yè)總體風(fēng)險組合的觀點；識別會對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在企業(yè)風(fēng)險承受能力范圍內(nèi)管理風(fēng)險；對企業(yè)的管理者和董事會提供合理保證，但有一定的局限性。 （ 三 ）企業(yè)風(fēng)險管理的定義 綜合上述風(fēng)險管理定義有共同點：風(fēng)險管理服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)；是一套整體系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)各項活動之中；旨在識別可能影響企業(yè)的潛在事項；管理風(fēng)險；由企業(yè)中各個層級的人員實施和落 實。借用這些定義，企業(yè)可以在自身對風(fēng)險管理的理解和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制定適合自身特點的有關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理的定義。借鑒上述觀點，本文對企業(yè)風(fēng)險管理的定義是：企業(yè)風(fēng)險管理是在企業(yè)內(nèi)部建立一種管理風(fēng)險的基礎(chǔ)能力，以識別、分析、整合、評估、處理、監(jiān)控以及溝通風(fēng)險，該風(fēng)險貫穿企業(yè)內(nèi)部組織單元并與企業(yè)目標(biāo)和風(fēng)險偏好協(xié)調(diào)一致。本質(zhì)上企業(yè)風(fēng)險管理應(yīng)該具有如下特點：識別和管理企業(yè)面臨風(fēng)險的所有方面；減少那些使整體風(fēng)險觀暗淡的單獨行為；分配更多資源到核心戰(zhàn)略及其相關(guān)風(fēng)險；認(rèn)為有效風(fēng)險管理是企業(yè)高層的責(zé)任和能力；提前預(yù)期和準(zhǔn)備整體的風(fēng) 險反映方案；樹立風(fēng)險管理創(chuàng)造價值的觀點。這個定義與其他風(fēng)險管理定義相比較，有一些關(guān)鍵的差別，代表了風(fēng)險管理內(nèi)涵的演進(jìn)。包括較高層次的風(fēng)險理解和搶占先機的能力，而不僅僅是較低層次的風(fēng)險轉(zhuǎn)移，帶來的結(jié)果是，任何影響戰(zhàn)略性決策和商業(yè)規(guī)劃的事項都包含在此范圍內(nèi)。反映企業(yè)整體范圍內(nèi)相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險及其相互影響，而不僅僅站在一個孤立的角度看待風(fēng)險發(fā)生的可能性及其發(fā)生后的影響，這就意味著企業(yè)需要更全面的風(fēng)險管理而不僅是傳統(tǒng)意義上在各個職能部門內(nèi)的風(fēng)險管理，而是指出了所有風(fēng)險來源。鼓勵使用長期的、以價值為基礎(chǔ)的、關(guān)注實現(xiàn)目標(biāo) 的諸多不確定性的風(fēng)險管理矩陣作為風(fēng)險衡量方法，而不僅僅是關(guān)注現(xiàn)有的、短期目標(biāo)的風(fēng)險管理矩陣。企業(yè)風(fēng)險管理是一個流程，包含了風(fēng)險文化的建立，日常商務(wù)決策以及流程的改變，基于風(fēng)險、增長與收益之間相互平衡的理念，而不僅僅是一個一次性事件。風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)中要具有：獨立性、相互制約性、健全性、主動性。這個企業(yè)風(fēng)險管理方法還暗含著一些新的潛在優(yōu)勢，包括：價值觀 通過在企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程范圍內(nèi)引入風(fēng)險回報機制，以便更好地管理企業(yè)價值的實現(xiàn)；風(fēng)險觀 實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)，是調(diào)整企業(yè)風(fēng)險容忍度和搶占先機的能力，以 更好地理解價值的實現(xiàn)方式，并管理和溝通企業(yè)風(fēng)險偏好以及對所有風(fēng)險承受能力；資本配置觀 使用經(jīng)濟(jì)資本方法減少潛在資本量的需要。 四、企業(yè)風(fēng)險管理的誤區(qū) （ 一 ）風(fēng)險管理的表現(xiàn)形式不突出 企業(yè)風(fēng)險管理的表現(xiàn)形式?jīng)]有獨特的體現(xiàn)，因為我們企業(yè)各部門都在控制風(fēng)險。傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險管理是各個部門管自己的風(fēng)險。財務(wù)部門管理匯率、利率等財務(wù)風(fēng)險，保險部門管理可保險風(fēng)險，其他專業(yè)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)域內(nèi)的特殊風(fēng)險。但是企業(yè)風(fēng)險管理與此不同，企業(yè)風(fēng)險管理使用一個系統(tǒng)和完整的方法，并有通用的語言或流程。企業(yè)風(fēng)險管理是 管理所有被識別出的、完整的、企業(yè)范圍內(nèi)外的風(fēng)險，處理現(xiàn)有資產(chǎn)和未來增長的風(fēng)險，是企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的主要部分之一。企業(yè)風(fēng)險管理不僅重視企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，也注重企業(yè)外部風(fēng)險，并尋求它們之間的相互聯(lián)系，以便從整體上采取完整和系統(tǒng)的應(yīng)對措施。企業(yè)風(fēng)險管理的戰(zhàn)略視野超越了只重視發(fā)生概率低的毀滅性重大風(fēng)險的傳統(tǒng)風(fēng)險管理范疇，著重化解所有破壞企業(yè)價值主要源泉的風(fēng)險。這包括傳統(tǒng)的風(fēng)險管理領(lǐng)域，也包括管理那些追求新機會的風(fēng)險，如新產(chǎn)品、新服務(wù)或新業(yè)務(wù)模型。只有有效地整合風(fēng)險管理到企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程，并建立起管理業(yè)務(wù)流程中積極的風(fēng) 險文化時，企業(yè)風(fēng)險管理才能取得成功。 （ 二 ）風(fēng)險管理等同于內(nèi)部控制 應(yīng)當(dāng)說，這兩者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。聯(lián)系表現(xiàn)在，首先內(nèi)部控制和風(fēng)險管理都是為了防范風(fēng)險，但服務(wù)的目標(biāo)側(cè)重點不同。內(nèi)部控制服務(wù)的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合法目標(biāo)，而風(fēng)險管理目標(biāo)不僅包括這三個目標(biāo)，還包括戰(zhàn)略目標(biāo)。其次內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的最佳途徑。企業(yè)對風(fēng)險的識別、分析和評價，以及對風(fēng)險的整理、歸類、化解，內(nèi)部控制在其中都起著不可替代的作用。內(nèi)部控制是為風(fēng)險管理而控制，是風(fēng)險管理的重要手段。而風(fēng)險管理則是對內(nèi)部控制的進(jìn)一步鞏固和 提升，其方法更靈活，目標(biāo)更宏大，內(nèi)容更豐富，要素更完備。兩者相互依存、相互制約，形成一個有機整體，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。區(qū)別是：首先兩者的范疇不一致。風(fēng)險管理將一切管理納入風(fēng)險管理范疇，在管理中貫徹風(fēng)險導(dǎo)向，風(fēng)險管理變成了管理的核心，因此風(fēng)險管理的手段不僅僅是事中和事后控制，更重要的是事前的決策與計劃。而內(nèi)部控制僅僅是管理的一項職能，主要是事后和過程的控制。風(fēng)險管理的范疇遠(yuǎn)大于內(nèi)部控制范疇。其次兩者的內(nèi)容不同。由于風(fēng)險管理成為了管理的核心，貫穿于管理的全過程，因此管理的一切手段均可成為風(fēng)險管理的內(nèi)容，包括 計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制、創(chuàng)新等活動。內(nèi)部控制則僅僅是一項控制活動，包括風(fēng)險的評估和控制活動、信息交流活動、監(jiān)督評審與缺陷的糾正等活動。最明顯的差異在于內(nèi)部控制所服務(wù)的目標(biāo)中沒有包含戰(zhàn)略目標(biāo)這一要素，風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)沒有明確與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，其服務(wù)目標(biāo)只是為了維護(hù)企業(yè)的經(jīng)營和效率、財務(wù)報告的可靠性及經(jīng)營活動的合法合規(guī)性。再次兩者對風(fēng)險的對策不一致。風(fēng)險管理框架引入了風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、事項識別、壓力測試、情景分析、風(fēng)險反應(yīng)等概念和方法，因此該框架能使管理層有效地處理不確定性及與之相關(guān)的風(fēng)險和機遇，增進(jìn) 創(chuàng)造價值的能力。當(dāng)管理層制定戰(zhàn)略與目標(biāo)，在增長與回報目標(biāo)及相關(guān)風(fēng)險之間進(jìn)行最佳權(quán)衡，并在追求主體目標(biāo)的過程中有效率、有效益地配置資源，實現(xiàn)價值最大化。必須指出，在實際的經(jīng)營過程中，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是密不可分的。在企業(yè)內(nèi)部的不同層次，風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的主導(dǎo)性相對次序可能不同。隨著內(nèi)部控制或風(fēng)險管理的不斷完善和變得更加全面，相互之間可能相互交叉、融合，直至統(tǒng)一。 （ 三 ）企業(yè)風(fēng)險管理會增加成本 風(fēng)險管理的目標(biāo)是獲取風(fēng)險收益的最優(yōu)化，即追求風(fēng)險水平給定下的利潤最大化或利潤水平給定下的風(fēng)險最小化，而利潤 問題本身就是一個財務(wù)成本問題，風(fēng)險補償本身也就是一個成本問題。風(fēng)險決策時，投資者進(jìn)行的收益與風(fēng)險的平衡，就是收益與成本的平衡；風(fēng)險轉(zhuǎn)移時，投資者獲得的收入中包含著風(fēng)險成本的讓渡。在保險企業(yè)中，賠付支出就是保費收入的成本，保費定價在很大程度上取決于賠付水平。在現(xiàn)代銀行經(jīng)營中更是將成本概念發(fā)揮得淋漓盡致，呆賬準(zhǔn)備金就是對風(fēng)險資產(chǎn)的成本補償。在某種意義上可以說，風(fēng)險管理就是風(fēng)險成本的管理。在急劇變化的環(huán)境中主動地去辨識這些成本也是一個巨大的挑戰(zhàn)。風(fēng)險管理可能增加企業(yè)管理成本的誤解，來源于只看見了那些單獨做得好的風(fēng) 險管理成本，又如內(nèi)部審計，卻往往忽略了沒有做好而導(dǎo)致?lián)p失很大的風(fēng)險管理成本，再如產(chǎn)品開發(fā)失敗。實踐中企業(yè)風(fēng)險管理的成本通常高度清晰并有明確的預(yù)算，而做得不好的風(fēng)險管理成本可能沒有記錄或留下痕跡。企業(yè)風(fēng)險管理重視成本和收益，分析所有與風(fēng)險相關(guān)的成本，包括風(fēng)險損失、不利事件中的收益、成長的機會和潛在的回報。風(fēng)險管理按照減輕的損失來計算承擔(dān)風(fēng)險的報酬，可以幫助企業(yè)理解好的風(fēng)險管理及其積極影響。通過收益與成本的分析，證明有效管理風(fēng)險的積極收益，以此促進(jìn)資源的有效配置，實現(xiàn)價值最大化。好的風(fēng)險管理不再是成本中心，而是 價值中心。 （ 四 ）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)無足輕重 風(fēng)險來源于信息的不完全性，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的價值即在于降低信息的不完全性， 有助于風(fēng)險管理的透明化，從而有效地降低不確定性對企業(yè)帶來的不利影響?？梢哉J(rèn)為信息系統(tǒng)是風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)落實風(fēng)險管理，提升風(fēng)險管理能力的必經(jīng)之路。具體而言，有效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)， 能夠及時地上傳下達(dá)，一方面將董事會和最高管理層確定的關(guān)于風(fēng)險管理的目標(biāo)、戰(zhàn)略和應(yīng)對措施及時地傳遞給各個層次的管理者和員工， 增強員工對企業(yè)所面臨的機會與風(fēng)險的認(rèn)識，從而有效地實現(xiàn)組織的風(fēng)險 管理目標(biāo)，一方面對風(fēng)險進(jìn)行識別、計量、監(jiān)控和預(yù)警，將風(fēng)險信息傳輸給各個層次的管理者， 從而幫助管理者迅速地做出有效的風(fēng)險決策；能夠優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理的組織職能，利用自身所蘊含的先進(jìn)管理思想，幫助企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織機構(gòu)調(diào)整或業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行 “ 業(yè)務(wù)再造 ” 和 “ 管理重塑 ” ；能夠通過向股東、債權(quán)人等外部投資者提供風(fēng)險管理產(chǎn)生的損失控制效果、公司的風(fēng)險價值取向等信息， 來降低股東的不確定性， 進(jìn)而會降低企業(yè)的運營成本， 提高公司價值。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的