李寧市場分析.doc

一、李寧品牌的發(fā)展歷程-3二、市場現(xiàn)狀-4三、消費者行為分析-5四、主要競爭對手-6五、SWOT分析-7六、李寧品牌的產(chǎn)品策略分析-8七、李寧品牌的營銷策略分析-9八、總結李寧品牌遇到的問題-10九、提出應對的策略-11十、總結-15一、李寧品牌的發(fā)展歷程：1990年，李寧體育用品有限公司創(chuàng)立之初即與中國奧委會攜手合作，通過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各項體育賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領跑者。2004年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺目前階段李寧正面對國際品牌，尤其是耐克和阿迪達斯的巨大挑戰(zhàn)，如何提高和完善自身的品牌，變挑戰(zhàn)為機遇，是李寧應當竭力思考的問題。 李寧品牌發(fā)展歷程簡表時間發(fā)生事件1989年4月李寧先生正式注冊“李寧牌”商標1990年5月李寧公司在廣東三水起步，從事“李寧牌”運動服裝的生產(chǎn)經(jīng)營1990年8月“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服及中外記者的指定服裝，“李寧牌”伴隨亞運圣火傳遍全國。 1992年李寧牌裝備被選為第二十五屆巴塞羅那奧運會中國代表團指定領獎服裝、領獎鞋，結束了中國運動員在奧運會上使用外國體育用品的歷史。 1993年李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系。 1995年李寧公司參加天津“中國體育用品博覽會”，訂貨量占總成交額的一半，成為中國體育用品行業(yè)的領跑者。1997年李寧公司在全國建立起自營分銷網(wǎng)絡。1998年3月李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發(fā)中心。1999年李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)。2000年6月李寧公司成功贊助法國體操協(xié)會成功，李寧牌產(chǎn)品成為“法國體操隊唯一比賽及領獎裝備”。2000年李寧公司贊助中國體育代表團參加第二十七屆悉尼奧運會，“龍服”、“蝶鞋”被各國記者評為了“最佳領獎裝備”。2001年李寧公司與意大利及法國著名設計師簽約，產(chǎn)品設計走上專業(yè)化和國際化的道路。2001年10月李寧公司首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德開業(yè)。2002年李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。2003年11月E-POS項目正式啟動，標志著李寧公司開始全面啟動渠道管理信息系統(tǒng)寧公司與中國國家U18男子籃球隊簽約，為中國男籃出征2008奧運會培養(yǎng)人才，李寧公司也開始進入籃球專業(yè)領域。2004年2月第一款李寧牌專業(yè)籃球鞋提供西班牙籃協(xié)簽約，與西班牙男子籃球隊、女子籃球隊簽約至2008年。2004年6月28日李寧有限公司在香港聯(lián)交主板成功上市（股票編號：2331），這是第一家內(nèi)地體育用品公司在香港上市。2004年8月李寧公司與美國Exeter 研發(fā)公司Ned Frederick 博士合作，共同致力于李寧運動鞋核心技術的研發(fā)。2006年1月李寧公司與NBA克里夫蘭騎士隊著名后衛(wèi)達蒙。瓊斯簽約，達蒙.瓊斯將穿著李寧戰(zhàn)靴征戰(zhàn)NBA。李寧品牌成為第一個出現(xiàn)在NBA賽場上的中國體育品牌。2006年9月5日李寧公司推出鞋產(chǎn)品的專業(yè)科技平臺“李寧弓”減震科技?！袄顚幑笔菄鴥?nèi)第一個運動鞋的研發(fā)科技平臺，標志著李寧公司的運動鞋科技研發(fā)能力躋身世界領先行列。2007年1月李寧與阿根廷國家籃球隊簽約，品牌國際化策略再邁進一步。2008年7月31日李寧有限公司發(fā)布公告，7月31日與意大利運動品牌Lotto Sport簽署協(xié)議，以不低于10億港元的價格，獲得該品牌在中國為期20年的獨家特許權。2010年7月李寧公司開展品牌重塑，全新的李寧誕生。2010年7月10日西班牙人俱樂部官方公布了一款為紀念俱樂部成立110周年而專門設計的限量版紀念球衣，這也是中國品牌李寧為球隊提供的首款球衣。二、市場現(xiàn)狀（一）市場份額從2010年國內(nèi)銷售上半年市場銷售情況看，李寧品牌約占有體育用品38的分額頭，耐克約占30左右，阿迪達斯約占10左右，其他一二十家國內(nèi)外品牌合約占28左右。但是在運動鞋市場上，截止到目前，安踏卻是連續(xù)六年占據(jù)第一，甚至超過了阿迪和耐克。（二）產(chǎn)品分布安踏的產(chǎn)品主要是運動服、運動鞋和配件，同時也通過特許授權，銷售阿迪達斯，耐克等的產(chǎn)品。李寧的產(chǎn)品有運動服裝、運動鞋、運動器材。（三）發(fā)展趨勢但隨著我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，國內(nèi)各種運動服裝品牌如雨后春筍，雖然李寧作為國產(chǎn)運動服裝第一號，在知名度，技術水平等方面處于領先地位，但來自后起之秀的競爭者的威脅仍不可小覷。同時，像耐克，阿迪達斯這樣的國際品牌也大舉進入中國市場。目前，耐克，阿迪達斯這樣國際著名品牌的產(chǎn)品以其卓越的品質和承載的專業(yè)，運動，時尚的價值感受大孚國人之心。對方興尚淺的李寧而言，來自國際強勢品牌的沖擊無疑是巨大的。今后，隨著人民對物質享受的要求越來越高，運動服裝品牌市場發(fā)展?jié)摿薮螅瑫r，市場競爭也會更加激烈，市場形勢對李寧變得嚴酷。三、消費者分析（一）目標消費群體李寧的消費群體大致可以分成兩個層次：第一，24-35歲之間的中等收入水平的消費群體。這部分人對于李寧的忠誠度比較高，認為這是民族的企業(yè)，是一種民族的象征，而不會輕易的去改變。他們認為李寧的產(chǎn)品給人一種很強的親和力，是一種體育榮譽的象征。第二，15-24歲之間的還不完全具有經(jīng)濟實力的喜愛運動的學生群體。這部分人具有比較的創(chuàng)新性和喜新厭舊的偏向，他們追求的是時尚，年輕。而李寧這方面是沒有優(yōu)勢的，因而他們改變消費習慣的可能性很大。（二）消費者市場狀況目標消費者：李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市（三）品牌忠誠度李寧的品牌忠誠度很高。但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。四、主要競爭對手（一）國內(nèi)競爭者在中國市場上，運動品牌被分為了三個梯隊：以耐克和阿迪達斯為代表的一線品牌、以李寧為代表的二線品牌，以及以安踏、特步等晉江品牌為代表的三線品牌。一線品牌和二線品牌之間，有明確的界限，而在二線品牌和三線品牌之間，卻界限模糊，存在灰色的地帶。而且目前發(fā)展較快的是安踏、361、德爾惠、喬丹、金萊克等品牌，依靠對耐克的模仿而迅速發(fā)展為中國本土體育用品市場重要競爭者。下面針對李寧國內(nèi)最主要的競爭對手-安踏，作對比分析。贏利狀況根據(jù)2010年兩公司的年報，可得下表：李寧安踏收入4,348,747,0003,182,453,000毛利率47.9%33.2%凈利率18.05%18.6%2010年8月24日，李寧公司發(fā)布的上半年業(yè)績報告顯示，李寧公司上半年凈利潤為2.94億元，比去年同期的5.82億元減少了49.5%。此時，多個運動品牌半年報均已出爐，其中，安踏表現(xiàn)良好，銷售業(yè)績和利潤分別達到44.5億元和9.3億元，與此同時，國際品牌耐克、阿迪達斯等均在國內(nèi)積極參與大型賽事，依然保持國際品牌特有的“范兒”。2010年12月22日，耐克發(fā)布的2011財年第二季度財報顯示，截至11月30日的第二財季，耐克實現(xiàn)凈利潤4.57億美元，比去年同期大幅增長22%。第二季度營收為48.4億美元，比去年同期的44.1億美元增長10%。并且，定于2010年12月份到2011年4月份之間交貨的耐克牌球鞋和服裝訂單總額為77億美元，比去年同期增長11%，前一財季增幅為10%。（二）國際主要競爭者耐克主攻產(chǎn)品是籃球鞋和休閑鞋阿迪達斯專長在于足球鞋和休閑鞋銳步則側重于慢跑鞋等網(wǎng)面鞋雖然運動品牌已經(jīng)在走多元化戰(zhàn)略，但是國際品牌相對有其特色：耐克是絕對的高端，其產(chǎn)品科技含量高為顯著標志，其主攻產(chǎn)品是籃球鞋和休閑鞋（專業(yè)玩家多叫其板鞋），籃球鞋以其技術優(yōu)勢見長，而休閑鞋則體現(xiàn)在它的設計上面。阿迪，也還不錯，一看就有德國品牌嚴謹?shù)娘L格，非常適合企業(yè)領導人休閑，阿迪的專長則在足球鞋和休閑鞋上，相傳雖然耐克的足球鞋質量高于阿迪，但是由于阿迪太過經(jīng)典人們也傾向于阿迪，阿迪的休閑鞋則是高端中的高端，其休閑鞋走復古路線，且專門由三葉草商標來承擔，平均價格甚至超過耐克，簡潔古樸。傳統(tǒng)巨頭銳步則側重于慢跑鞋等網(wǎng)面鞋，在足球鞋領域也有其傳統(tǒng)優(yōu)勢。由于國外競爭者的巨大優(yōu)勢，李寧采取了多元化戰(zhàn)略。綜上，在品牌上國際品牌是更有優(yōu)勢的，也就是說在價格相等，消費者完全理性，則大部分消費者會選擇耐克、阿迪和銳步。但是，李寧也有其優(yōu)勢，比如，耐克阿迪假冒產(chǎn)品多很泛濫，而李寧在廣大的中國二級城市，以及耐克阿迪沒有伸向的中國北方有很龐大的顧客群，李寧的品牌有很大的上升空間。五、李寧SWOT分析機會：李寧產(chǎn)品由于其本身的特殊性使得其品牌知名度自誕生以來一直是很高的。由于國民生產(chǎn)總值保持多年高速的增長,整個體育產(chǎn)業(yè)也是不斷向前發(fā)展,其市場容量逐年遞增。李寧目前仍是個二線的品牌，還有很大的上升空間。威脅：以NIKE,ADIDAS為主的外國體育品牌份額的不斷增長,國內(nèi)廠家,國內(nèi)廠家不斷興起,也在不斷瓜分著市場份額, 而且他們的增長速率超過了市場份額的年增長率,使得李寧產(chǎn)品的市場占有率逐漸減少。李寧的實際消費群體與目標消費群體相差很大,使用李寧牌的消費者忠誠度很高,但人群年齡偏大,收入偏低,而且其中有很大一部分消費群體理想品牌是NIKE。李寧產(chǎn)品更像有大眾感覺的大眾休閑產(chǎn)品,沒有真正吸引到那些視運動為消費的重度體育用品消費人群。由于定位在中端，李寧公司面臨來自國際品牌和國內(nèi)低端品牌的壓力優(yōu)勢：相對一線品牌的耐克、阿迪，李寧具有絕對的價格優(yōu)勢。顧客具有很高的品牌忠誠度在分銷網(wǎng)絡上占有很大優(yōu)勢劣勢：品牌價值不明確產(chǎn)品設計不夠新意銷售渠道管控不力六、李寧品牌的產(chǎn)品策略分析（一）產(chǎn)品概況李寧的產(chǎn)品分為籃球系列，網(wǎng)球系列，足球系列，跑步系列，健身系列，乒乓系列，羽毛球系列，運動生活系列，戶外系列，配件系列。主要產(chǎn)品包括：運 動服，鞋（運動鞋，涼鞋，拖鞋），帽，襪，包，球，球拍等。產(chǎn)品定位的重點是籃球，跑步，足球，網(wǎng)球，健身五項運動，其中籃球、跑步最重要。分析：從產(chǎn)品的價值和定位來講，耐克更多的追求運動，以某種運動項目出現(xiàn)，而李寧更多的是以運動休閑的形象出現(xiàn)，而不是專門征對某一項運動。國際知名品牌初進入中國時并不是以其專業(yè)細分性贏得消費者的，老百姓喜歡是對這些品牌的盲目追求。隨著生活水平的提高，運動成為人們生活的一部分時，消費者開始考慮這些國際品牌是否適合自己的運動方式及消費水平，開始理性選擇。在不太成熟的市場環(huán)境下，李寧產(chǎn)品定位在運動時尚是符合當時的國情的。但是，一直以大眾休閑為主的產(chǎn)品不利于公司的長遠發(fā)展，因為體育用品專業(yè)細分是發(fā)展的趨勢。所以，目前李寧公司轉向立足于大眾運動休閑用品，開發(fā)各個運動項目上的專業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品策略是符合現(xiàn)階段中國市場現(xiàn)狀的，同時也是具有長遠戰(zhàn)略眼光的。（二）產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品策略：以中高檔產(chǎn)品引領時尚潮流，以中低檔產(chǎn)品占領市場份額；產(chǎn)品定位：中、高檔青少年體育用品全線全面型策略產(chǎn)品組合策略是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，對產(chǎn)品組合的寬度、深度、長度和關聯(lián)度進行最優(yōu)組合。在產(chǎn)品組合上，李寧品牌采用全線全面型策略即增加產(chǎn)品組合的寬度，經(jīng)營更多的產(chǎn)品以滿足市場的需要。李寧品牌堅持品牌多元化發(fā)展，建立以籃球、跑步產(chǎn)品為核心的品牌，以運動服，球帽等多種品牌共同發(fā)展，同時，在設計開發(fā)新產(chǎn)品的過程中注重品牌元素化，不斷融入自己的民族風格元素，取悅國人青瞇。分析：在今年收購本土第一羽毛球活動品牌凱勝后，李寧旗下的品牌已達6個：主品牌李寧；大賣場渠道分銷的Z-DO(新動)品牌；與法國AIGLE(艾高)合資經(jīng)營的戶外用品品牌艾高；享有20年獨家特許協(xié)定的意大利活動時尚品牌Lotto(樂途)；以及乒乓球品牌紅雙喜跟剛“出爐”的凱勝?？瓷贤?，李寧的品牌匹克官方旗艦店營壘正變得越來越復雜。不過，事件要比設想的更復雜些。先來看看李寧的競爭目標耐克與阿迪達斯，提到耐克，你會想到籃球，想到科比與詹姆斯，想到湖人隊；同樣，提到阿迪達斯，你會想到足球，想到小小羅，想到皇馬。提到李寧，咱們能想到的是什么，體操王子？體操？太小眾了！這就是標題，對今天花費者眼中的李寧而言，其大眾化的品牌感觸遠弘遠于其專業(yè)化的品牌感觸。再回首來看李寧“不務正業(yè)”經(jīng)營的其余品牌，活動安閑、戶外用品、乒乓球、羽毛球這明顯是在李寧的活動家族中一次專業(yè)化的二次分工。七、李寧品牌的營銷策略分析（一）品牌重塑，勇于求變。最近，李寧公司管理層為了擴大市場份額，在年輕的90后這一塊大蛋糕上分的一份份額，在營銷策略上，勇于求變。例如，新標識設計思路就是為了順應年輕消費群體、特別是“90后”不斷求變的心理而設計的。而關于重塑的誘因在于，李寧公司為了應對競爭環(huán)境的變化，在品牌重塑的同時，李寧決定在在一線城市亮相，并與耐克等國際品牌正面展開爭奪。 同時，加快國際化發(fā)展是李寧公司本次品牌重塑的另一個重要目的，“先打造國際品牌，再開拓國際市場。這種做法與某些企業(yè)的低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值?！?分析：在品牌上，李寧總被耐克跟阿迪達斯壓抑；在銷量上，又有安踏這樣的民族企業(yè)緊隨其后。跟著市場發(fā)展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的難堪地步。加上金融危機的襲擊，活動服飾市場的競爭就顯得更為“血雨腥風”。2009年3月，市場霸主耐克封閉了獨一在華自有的太倉工廠，隨后減少了給代工企業(yè)的訂單（甚至終止了向數(shù)家合同工廠下單）；阿迪達斯財報也顯示，其上半年銷售收進降落2%，利潤同比降落95%。不過，在金融危機下李寧并未自亂陣腳，反而在此時尋找到一片新的市場。與其在傳統(tǒng)市場上與競爭對手纏斗，倒不如本人另辟一片新的天地。李寧大膽進行品牌重塑，但是沒有抓住重塑的技巧，反而“賠了夫人又折兵”。（二）李寧-輕資產(chǎn)運營模式：所謂輕資產(chǎn)運營模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等業(yè)務；市場推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式。輕資產(chǎn)運營模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。李寧基本上采取了耐克的輕資產(chǎn)運營模式。首先，從商業(yè)策略與營銷看，根據(jù)公告，李寧在超過550個城市擁有4000家門店，計劃2008年達到5000家，其中特許經(jīng)銷店占總門店數(shù)量的89%，占總銷售額的77%，分銷網(wǎng)絡是國內(nèi)服裝和鞋類廠商中最廣的。其次，從產(chǎn)品研發(fā)的投入以及產(chǎn)品推廣的費用來看，李寧的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣費2005年為4.21億元人民幣，占銷售收入的17%；其中市場推廣費占銷售收入的15.4%，與阿迪達斯17%、耐克12%的比例差不多。（三）李寧的體育營銷： 李寧的體育營銷主要在他的國際化戰(zhàn)略目標，其主要手段就是贊助：1992年巴賽羅那奧運會、1996年亞特蘭大奧運會以及2000年悉尼奧運會，李寧的運動裝一直是中國運動員的標準裝備。李寧公司還常年贊助了中國乒乓球隊、體操隊、射擊隊、跳水隊等。之后，李寧公司又在西班牙成立了第一家海外形象店。十余年來，李寧花費了1.5億元做各種賽事的贊助。李寧也向耐克學習將自己的贊助重心做了一些調(diào)整，開始加大了與明星運動員的合作力度。2005年1月，李寧公司成為NBA戰(zhàn)略合作伙伴，取得了使用NBA球員做品牌推廣的權利。（四）李寧-洋裝草根：草根計劃：即先把根深植到消費者隊伍里,吸取營養(yǎng),并通過自身努力使消費者規(guī)模擴大,從而使自己獲得更大的發(fā)展空間。李寧品牌很大程度上得益于奧運冠軍-李寧個人品牌的巨大感召力，這具有濃烈的民族情結，為其起步的發(fā)展奠定了良好的基礎。但是，目前的一代消費者，對李寧個人的品牌比較模糊，相比于過去對該品牌據(jù)有極高忠誠度的李寧崇拜者的消費者，僅僅依靠李寧個人品牌的影響是不夠的。為此李寧公司認為要想成為中國的第一，必須成為國際品牌。這也是公司為他們新一代消費者群體而打造的品牌。為此，李寧公司將國際化、專業(yè)化確定為自己的戰(zhàn)略目標，并制訂了先品牌國際化、再市場國際化的策略。同時，為了實現(xiàn)品牌國際化，作為本土品牌，在國內(nèi)既熟悉行業(yè)又熟悉專業(yè)的人才嚴重缺乏的情況下，李寧公司了引進經(jīng)過國際化洗禮的成熟的職業(yè)經(jīng)理人。在李寧公司，有來自可口可樂的通路建設、終端建設很強勢的職業(yè)經(jīng)理人，有來自班尼路的門店管理、對零售業(yè)態(tài)十分成熟的職業(yè)經(jīng)理人。此外，李寧公司還積極在各個領域與國際公司展開合作：聘請世界著名的李奧貝納公司幫助起草了新的品牌認知方案；聘請普華永道做公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃；引入包括新加坡國家投資公司在內(nèi)的國際投資公司，促進公司的國際化管理思維；聘請法國巴黎百富勤為財務顧問（五）李寧在品牌形象的營銷策略上，存在的問題（1）與阿迪達斯的品牌宣傳語混淆，阿迪的是nothing is impossible。其兩個否定之后就成了李寧的anything is possible，缺乏創(chuàng)造力，缺乏自我特點與定位，給人模仿的品牌印象。（2）沒有最大程度發(fā)揮“國產(chǎn)自主品牌”的優(yōu)勢，安踏等國產(chǎn)品牌已經(jīng)迅速發(fā)展，座位后起之秀抓住了自由品牌的落腳點。（3）特色企業(yè)文化不夠明顯。（4）在產(chǎn)品設計上創(chuàng)意、文化元素不夠強。（5）渠道方面在零售店鋪、百貨公司店中店的渠道不夠密集，門店裝修、管理有待提升。（6）目標客戶群定位不夠明晰，可以在年齡、興趣等對目標客戶群有更清晰的界定。八、總結李寧品牌遇到的問題李寧的危機的根源是品牌營銷進入誤區(qū)，總結起來，有以下幾個方面：(一)多品牌戰(zhàn)略遇挫在李寧的多品牌陣營中，高端品牌Lotto(樂途)連續(xù)3年經(jīng)營虧損，到2010年末，虧損額累計達到2.013億元。另一品牌紅雙喜的利潤也下滑了2.1%。并且在李寧公司的收入構成中，李寧專賣店中，李寧品牌的銷量仍然一家獨大，據(jù)2009年報顯示，核心品牌李寧牌的銷售收入上升21.1%至76.9億元，占總銷售收入的91.7%；2010年的業(yè)績預告同樣表明，去年公司旗下其他品牌占集團總銷售收入的比率與2009年相若。（二）國際化道路不成功李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實中，李寧公司在其意向目標群眼中仍然是一個國內(nèi)品牌，失去了“代表中國”的絕對優(yōu)勢，又無法獲得一個國際品牌身份的認同。李寧目前80多億的營收90%以上來自中國市場，除了簽約國際大牌，李寧一直在國際化拓展中尋找創(chuàng)新的路徑。李寧給出了自身清晰定位中高端體育用品品牌，在高端市場上收購了樂途，由于李寧本身品牌無法自降身價，為了向下延伸，創(chuàng)立了ZDO品牌，這是李寧品牌縱向延伸的模板方式。而橫向戰(zhàn)略發(fā)展上，從凱勝、紅雙喜橫向延伸。在國內(nèi)根基不穩(wěn)之時，李寧更換Logo后，更加堅定地了國際化目標：20142018年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。但無論是羽毛球、田徑、體操還是乒乓球，李寧所布局的領域并非強勢的全球化體育資產(chǎn)，耐克、阿迪達斯、彪馬等一線品牌，憑借雄厚的財力，早已瓜分了有限的國際資源，留給李寧品牌形象國際化的空間十分有限。（三）“90后”變臉不成功從1990年到現(xiàn)在，李寧創(chuàng)立時間已有21年之久，消費者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個性到底是什么。其實，這并不是李寧公司獨有的問題。中國的體育用品公司幾乎都對“品牌個性”缺乏系統(tǒng)的思考和解決方案。 而且，由于贊助的運動項目過于復雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多個年齡段的消費群體，過分強調(diào)消費者的年齡段，不利于維護原有的品牌追隨者，所以不宜突出專為90后打造。所以如此直接地彰顯90后，并未帶來預期的追捧，反而造成原本市場基礎的削弱，再加上價格的提升，失去了優(yōu)勢。因此現(xiàn)在的問題實際上是品牌定位和消費者認知的不對等。90后的定義只給李寧帶來了談論價值，但是卻讓他們銷售業(yè)績直線下降。一直以來，用一句“一切皆有可能”，李寧代表的是一種民族精神，塑造的更是可以與國際品牌相抗衡的中國民族體育品牌。（四）被“晉江幫”趕超李寧曾經(jīng)獲得國人空前的認同和推崇，成為中國體育文化和歷史的一部分。但由于早期在產(chǎn)品功能研發(fā)、設計上實力不足，進入中國的耐克、阿迪達斯，逐漸以彪悍的品牌文化和產(chǎn)品優(yōu)勢教育瓜分中國的消費者。缺乏核心競爭力，使得李寧民族品牌的情感資產(chǎn)逐漸成為褪色的歷史。安踏、特步等品牌為首的晉江幫，以山寨的形象、低價和二、三、四線市場的渠道優(yōu)勢，一夜之間撲向全國。對此，李寧曾推出“品牌國際化，市場本土化”的策略，試圖以國際品牌的形象區(qū)隔其他本土品牌。一口氣拿下西班牙、瑞典奧委會以及運動員和運動隊，成為第一個贊助外國奧運代表團的中國體育用品品牌。在積極塑造國際化形象的時候，李寧卻無形中將“民資品牌”的優(yōu)勢拱手讓給了國內(nèi)競爭對手。安踏趁虛而入，喊出“冠軍脊梁中國造”，并爭取到CBA、CUBA、中國排球聯(lián)賽等國內(nèi)賽事資源。361度、匹克、鴻星爾克等也在爭奪本土資源。雖然李寧仍牢牢控制著體操、乒乓球、射擊這些重頭的體育陣營，但已經(jīng)很難拉開與其他本土品牌的差距了。（五）價格定位不準確李寧試圖通過價格來比肩跨國品牌。2010年4月，宣布鞋類產(chǎn)品提價11.1%，服裝類產(chǎn)品提價7.6%；2010年6月，再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價17.9%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價7%和11%以上。李寧希望能跟耐克的價格差距越來越小。但是提價讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動搖。原本的主力市場在國內(nèi)二三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產(chǎn)品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。（六）渠道布局不合理在渠道布局上，在跑馬圈地時期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉型的阻力。目前有129個經(jīng)銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店。其中，超過1700個分銷商僅經(jīng)營一家店。10多萬元就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。李寧決定優(yōu)勝劣汰：讓129家大經(jīng)銷商中最有實力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的；或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。而“晉江幫”在占領了二、三線城市后，謀求農(nóng)村包圍城市，安踏已經(jīng)在上海、北京開設了353家門店，相比較，李寧有1300多家店分布在一線城市，優(yōu)勢的差距正在縮小。而耐克宣布，將以中低端產(chǎn)品進行渠道下沉。國際化和本土優(yōu)勢已經(jīng)兩頭不靠，讓李寧處于在一個尷尬的夾層，被架在了半空。九、提出應對的策略（一）傳遞國家文化形象阿迪達斯強調(diào)德國意志和品質，耐克強調(diào)美國的自由和夢想。而李寧強調(diào)的國際化，卻沒有突出承擔民族國寶級品牌定位的價值觀和文化。輸出體育運動哲學。耐克賣的不是鞋子，而是運動精神和信仰，從而達成品牌營銷的核心目的。李寧雖然在換標后喊出了“make it change ”的口號，卻在幫助運動員自我實現(xiàn)、成就夢想的過程中鮮有具體行為，這暴露了李寧公司還沒有形成系統(tǒng)的品牌文化體系和原則。（二）推動運動項目發(fā)展比較阿迪達斯對田徑的貢獻和對奧運會的貢獻；耐克對籃球和籃球文化的貢獻；坎特伯雷對英式橄欖球運動的突出貢獻等，這些洋品牌無一不是對某些現(xiàn)代體育運動項目的發(fā)展有著重要的貢獻，并成為重要的品牌資產(chǎn)。李寧已經(jīng)在羽毛球、體操、跳水等項目中有所積累，但還需在這些項目中形成壓倒性優(yōu)勢。（三）技術突破產(chǎn)品革新以美國的一位橄欖球運動員創(chuàng)立的運動裝備品牌安德瑪為例，該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料，創(chuàng)造了體育裝備的潮流，在細分市場上取得勝利。李寧目前還沒擺脫山寨技術的研發(fā)方式，未來應避開大牌擅長的區(qū)域，用獨特的突破性技術和產(chǎn)品塑造未來核心競爭力。承載歷史記憶經(jīng)典。那些體育的巔峰時刻，往往和背后的體育品牌，一同被載入史冊。例如喬丹和耐克，德國足球與阿迪達斯。在失掉了奧運會合作伙伴的機會后，李寧應當重視國內(nèi)外體育品牌對高端體育資源的爭奪與控制，包括運動員、運動隊資源和賽事資源等，重新占領高地。獨特的品牌設計語言。成熟的品牌必然會形成自己特有風格的品牌設計語言，具有極強的可識別性。（四）以真誠挽回老顧客的忠誠度李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到