《XX集團(tuán)公司人力資源規(guī)（三年：2009-2011）》【絕版經(jīng)典，實(shí)戰(zhàn)精華版，路過別錯過】

第 1 頁 共 132 頁 XX 集團(tuán)公司 人力資源規(guī)（三年 :2009-2011） 第 2 頁 共 132 頁 目 錄 引言 . 6 人才規(guī)劃主要結(jié)論 . 9 1、人才范圍說 明 . 9 2、中層管理人員 . 9 3、技術(shù)人才 . 10 4、核心職能人才 . 11 5、 2009-2011 年人員補(bǔ)充計劃 . 13 第一部分 高層人才規(guī)劃報告 . 17 1.1 高層人才范圍確定 . 17 1.2 高層管理人員規(guī)劃 . 17 1.2.1 總量 . 17 1.2.2 人才儲備計劃和緊急繼任 . 17 1.3 中 層管理人員 . 22 1.3.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 22 1.3.2 各部門人才儲備與繼任計劃 . 24 1、技術(shù)研發(fā)部 . 24 2、制造技術(shù)部 . 28 3、生產(chǎn)制造部 . 29 4、制造工程部 . 31 5、質(zhì)量控制部 . 32 6、物資部 . 34 7、倉儲中心 . 36 8、總裝廠 . 38 9、結(jié)構(gòu)件廠 . 40 10、橋箱廠 . 41 11、薄板件分公司 . 44 12、液壓件分公司 . 46 13、熱處理廠 . 47 14、動力廠 . 48 15、工模具廠 . 50 16、銷售分公司 . 51 第 3 頁 共 132 頁 17、進(jìn)出口分公司 . 53 18、發(fā)展規(guī)劃部 . 55 19、財務(wù)部 . 57 20、人事勞動部 . 58 21、信息技術(shù)部 . 59 22、秘書處 . 61 23、辦公室 . 62 24、武裝保衛(wèi)部 . 63 25、黨委工作部 . 65 26、監(jiān)察室 . 66 27、工會 . 67 28、挖掘機(jī)分公司 . 68 29、路面機(jī)械分公司 . 70 第二部分 技術(shù)人才規(guī)劃報告 . 72 2.1 技術(shù)研發(fā)部技術(shù)人員規(guī)劃 . 72 2.1.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 72 2.1.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 73 2.1.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 76 2.1.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 77 2.2 制造技術(shù)部技術(shù)人員規(guī)劃 . 77 2.2.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 77 2.2.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 78 2.2.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 79 2.2.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 80 第三部分 職能人才規(guī)劃報告 . 82 3.1 銷售分公司規(guī)劃 . 82 3.1.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 82 3.1.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 82 3.1.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 84 3.1.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 86 3.2 進(jìn)出口分公司規(guī)劃 . 86 3.2.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 86 3.2.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 87 3.2.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 89 3.2.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 90 3.3 發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃 . 91 第 4 頁 共 132 頁 3.3.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 91 3.3.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 91 3.3.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 93 3.3.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 94 3.4 人事勞動部規(guī)劃 . 94 3.4.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 94 3.4.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 95 3.4.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 96 3.4.4 人 才缺口與補(bǔ)充計劃 . 98 3.5 財務(wù)部規(guī)劃 . 98 3.5.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 98 3.5.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 99 3.5.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 101 3.5.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 102 3.6 物資部規(guī)劃 . 102 3.6.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 103 3.6.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 103 3.6.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 105 3.6.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 106 3.7 生產(chǎn)制造部規(guī)劃 . 106 3.7.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 106 3.7.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 107 3.7.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 108 3.7.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 109 3.8 信息技術(shù)部規(guī)劃 . 110 3.8.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) . 110 3.8.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 110 3.8.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 111 3.8.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 113 3.9 質(zhì)量控制部規(guī)劃 . 113 3.9.1 現(xiàn)狀：總量 與結(jié)構(gòu) . 113 3.9.2 人力資源需求調(diào)查結(jié)果 . 114 3.9.3 總量目標(biāo)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) . 115 3.9.4 人才缺口與補(bǔ)充計劃 . 116 附錄一： XX 集團(tuán)公司 人力資源總體狀況（正式員工） . 118 附錄二：其余各部門的人力資源需求調(diào)查結(jié)果（配置原則和需求情況） . 121 第 5 頁 共 132 頁 4.1 制造工程部 . 121 4.2 倉儲中心 . 121 4.3 總裝廠 . 122 4.4 橋箱廠 . 123 4.5 薄板件分公司 . 124 4.6 液壓件分公司 . 124 4.7 熱處理廠 . 125 4.8 動力廠 . 126 4.9 工模具廠 . 126 4.10 秘書處 . 127 4.11 辦公室 . 128 4.12 武裝保衛(wèi)部 . 128 4.13 黨委工作部 . 129 4.14 監(jiān)察室 . 130 4.15 工會 . 130 4.16 挖掘機(jī)分公司 . 131 4.17 路面機(jī)械分公司 . 132 第 6 頁 共 132 頁 引言 人才規(guī)劃報告系 XX 集團(tuán)公司 公司（ 以下簡稱“ XX 集團(tuán)公司 ”）委托 新華信 管理顧問公司（以下簡稱“ 新華信 ”）所做的管理診斷與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃項目的主要成果之一，與 XX 集團(tuán)公司人力資源戰(zhàn)略報告、 XX 集團(tuán)公司 人力資源管理提升行動規(guī)劃報告共同構(gòu)成了 XX 集團(tuán)公司 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 在管理診斷中，通過管理問卷調(diào)查、訪談和座談會， 新華信 項目小組分析找出了 XX 集團(tuán)公司 人力資源管理存在的六方面問題： 1、 人才標(biāo)準(zhǔn)模糊； 2、 職位描述不清晰不準(zhǔn)確； 3、 有績效考核無績效管理； 4、 薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理； 5、 招聘和培養(yǎng)不力，導(dǎo)致缺乏人才儲備和梯隊； 6、 缺乏有效的淘汰機(jī)制。 在人力資源 戰(zhàn)略中， 新華信 項目小組確定了 2009-2011 年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、 一個提高：提高員工滿意度； 2、 一個控制：控制員工總量； 3、 一個促進(jìn)：促進(jìn)人員合理流動； 4、 四個優(yōu)化：優(yōu)化職能結(jié)構(gòu)，優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化中基層管理人員知識結(jié)構(gòu)，優(yōu)化中基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)。 上述目標(biāo)分三年逐步實(shí)現(xiàn)： 圖 0-1： 2009-2011 年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 為達(dá)成上述目標(biāo)，需要樹立“員工是企業(yè)的資產(chǎn)”的人力資源價值觀，人力資源投入是一種投資行為，包括為員工提供工作保障和職業(yè)發(fā)展計劃 ，主要以內(nèi)部價值標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)兼顧外部市場行情設(shè)定薪酬，人才的獲取主要是依靠自主培養(yǎng)和儲備，外部招募作為有益的補(bǔ)充，有計劃地開發(fā)和提升員工能力，充分利用員工知識建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，適度的流動性，建立以員工認(rèn)同為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。 從企業(yè)生命周期看， XX 集團(tuán)公司 處于快速增長的階段，對于技術(shù)、管理、銷售和市場人才需求很大，這些人才在外部市場處于供不應(yīng)求狀態(tài)。外部招聘不確定性高，且成本也很高，只能是一種有益的補(bǔ)充。目前 XX 集團(tuán)公司 對上述各類人才的獲取，主要是依靠自我培養(yǎng)，培養(yǎng)周期第 3步 (11年以后 ) 八 . 優(yōu)化學(xué)歷結(jié)構(gòu) 七 . 員工總量控制 第 1步 (09年 ) 六 . 提高員工滿意度 五 . 優(yōu)化中基層知識結(jié)構(gòu) 四 . 優(yōu)化職能結(jié)構(gòu) 第 2步 (10年 ) 三 . 優(yōu)化中基層年齡結(jié)構(gòu) 二 . 達(dá)成淘汰率目標(biāo) 一 . 促進(jìn)人員合理流動 第 7 頁 共 132 頁 很長，成材率不高，在逐步進(jìn)行有目的有計劃 培養(yǎng)提高成材率的同時，適當(dāng)增加培養(yǎng)對象數(shù)量以確保有足夠的人才。在對 XX 集團(tuán)公司 人力資源投資回報的分析中可以看到， XX 集團(tuán)公司 目前人力資源投入的回報很高，加大對上述人才培養(yǎng)的投入可以獲得較大回報。因此， XX 集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃的目的是以滿足快速增長的需要為首要目的，包括適度增加基層管理人員、技術(shù)人員、銷售人員的崗位數(shù)量（但對其他在勞動力市場容易獲得的人員，則要進(jìn)行嚴(yán)格控制），同時加大培訓(xùn)投入。 新華信 項目小組分析了 XX 集團(tuán)公司 人力資源內(nèi)部需求情況，內(nèi)外部供給情況，進(jìn)行了供求均衡分析，從而明確了 2009-2011 年 XX 集團(tuán)公司 人力資源配置的原則和能力提升的方向，以指導(dǎo)人力資源規(guī)劃： 1、 行政人員：通過針對性培訓(xùn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，適當(dāng)增加戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務(wù)管理等核心輔助職能的崗位數(shù)量，以滿足公司快速成長帶來的對戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務(wù)管理等職能提出的更高的要求； 2、 技術(shù)人員：需增加高學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員數(shù)量，打造一支中國工程機(jī)械行業(yè)中最強(qiáng)大的技術(shù)隊伍，確保質(zhì)量取勝和技術(shù)領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，滿足公司新業(yè)務(wù)拓展的需要； 3、 生產(chǎn)人員：適當(dāng)減少生產(chǎn)人員崗位數(shù)量，尤其是非直接生產(chǎn)崗位數(shù)量，同時加大對員工生產(chǎn)技能的培訓(xùn)， 提高員工滿意度，進(jìn)一步提升員工生產(chǎn)率； 4、 銷售人員：考慮到公司業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）組合的增加和拓展，對新產(chǎn)品銷售有快速提升的要求，同時銷售模式逐步向?qū)＜忆N售型轉(zhuǎn)變，對銷售人員的數(shù)量和質(zhì)量都有提高的要求； 5、 財務(wù)人員：公司快速增長和國際化戰(zhàn)略對公司財務(wù)管理能力提出了更高的要求，因此，需要通過針對性培訓(xùn)、鼓勵考取相關(guān)技術(shù)等級證書等方式進(jìn)一步提升能力，同時適當(dāng)引進(jìn)高學(xué)歷的、尤其是精通國際會計準(zhǔn)則的財務(wù)人才，實(shí)現(xiàn)財務(wù)人員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。 為落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，需要從人才規(guī)劃和人力資源管理兩個方面著手。在人力資源管理提升規(guī)劃報告中，分 別對工作描述、績效管理、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展、招聘和培訓(xùn)等各項人力資源管理職能進(jìn)行了分析，確定了 2009-2011 年中需要采取的一系列行動，以逐步提升 XX 集團(tuán)公司 人力資源管理能力，實(shí)現(xiàn)人力資源管理從事務(wù)型到專業(yè)服務(wù)型，最后到戰(zhàn)略導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，提高人力資源的使用效率和效益，從人力資源的高效使用上保障 XX 集團(tuán)公司 2004-2010 年公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。 在人才規(guī)劃報告中，根據(jù)價值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)的不同重要程度，根據(jù) XX 集團(tuán)公司 人力資源戰(zhàn)略中確定的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源配置的原則，分別對高層人才、技術(shù)人才和職能人才這 三類核心人力資源進(jìn)行了規(guī)劃，動態(tài)確定了 2009-2011 年上述各類人才數(shù)量和質(zhì)量的需求變化情況。具體包括高層管理人員人才儲備計劃和緊急繼任計劃；中層管理人員人才儲備和繼任計劃；與技術(shù)人才和職能人才相關(guān)的技術(shù)研發(fā)部、制造技術(shù)部、生產(chǎn)制造部等 11 個關(guān)鍵部門 2009-2011 年的人力資源規(guī)劃，分別從現(xiàn)狀（總量與結(jié)構(gòu)）分析入手，通過分析 2009-2011 年配置原則和人員需求狀況，確定 2009-2011 年各部門的總量和結(jié)構(gòu)目標(biāo)，并確定人才補(bǔ)充計劃。 本報告在形成過程中，主要采取了自下而上和自上而下的方法，即 首先通過向全體中層管理人員發(fā)放 2009-2011 年配置原則調(diào)查表和人力資源需求調(diào)查表，然后對全體中層管理人員進(jìn)行深度訪談，經(jīng)過充分的討論確定配置原則和人員需求，最后，與各管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了充分討論，最后確定人才儲備和繼任計劃，以及關(guān)鍵部門的人力資源規(guī)劃。 作為本報告的其他成果，我們在附錄中分別提供 XX 集團(tuán)公司 全體正式員工現(xiàn)狀、其他部門第 8 頁 共 132 頁 配置原則和需求調(diào)查結(jié)果，以及與人才儲備配套的人才技術(shù)調(diào)查表，供人事勞動部在今后的人資源管理工作中參考 第 9 頁 共 132 頁 人才規(guī)劃主要 結(jié)論 1、人才范圍說明 1）高層人才 高層管理人員的每一個決策都關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，對企業(yè)的貢獻(xiàn)最大，因此，高層管理人員是企業(yè)最高級的人才，也是企業(yè)最重要的財富。 中層管理人員是企業(yè)管理實(shí)踐的中堅力量，也是高層管理人員培養(yǎng)的搖籃，其決策和行動直接關(guān)系到高層管理人員的決策和理念是否能夠在實(shí)踐中得到體現(xiàn)和落實(shí)，因此，中層管理人員也是企業(yè)的高層人才。 2）技術(shù)人才 從價值創(chuàng)造活動的角度看，我們在本報告中，僅將真正參與價值創(chuàng)造核心活動之一的研究與開發(fā)環(huán)節(jié)的工程技術(shù)人員作為技術(shù)人才加以規(guī)劃。研究與開發(fā)包括產(chǎn)品和 工藝的研究與開發(fā)，因此， XX 集團(tuán)公司 的技術(shù)人才規(guī)劃的范圍是技術(shù)研發(fā)部和制造技術(shù)部中的工程技術(shù)人員。 3）職能人才 企業(yè)價值創(chuàng)造活動中的核心活動和涉及企業(yè)資源的獲取與配置的關(guān)鍵輔助職能是企業(yè)最重要的核心職能，包括研究與開發(fā)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物資保障、市場與銷售、財務(wù)管理、人力資源管理、信息（知識）管理、戰(zhàn)略管理。職能人才規(guī)劃涉及的部門有：銷售分公司，進(jìn)出口分公司，發(fā)展規(guī)劃部，財務(wù)部，人事勞動部，生產(chǎn)制造部，物資部，信息技術(shù)部和質(zhì)量控制部。 2、中層管理人員 問題： （ 1） 年齡結(jié)構(gòu)不合理。中層管理人員年齡結(jié)構(gòu) 偏大，導(dǎo)致中層管理團(tuán)隊創(chuàng)新不足； （ 2） 學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。學(xué)歷代表著學(xué)習(xí)能力和知識基礎(chǔ)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低會導(dǎo)致整個中層管理團(tuán)隊學(xué)習(xí)能力不足； （ 3） 知識結(jié)構(gòu)不合理。中層管理人員的專業(yè)背景主要是技術(shù)，缺乏管理知識和管理技巧，知識結(jié)構(gòu)不合理。導(dǎo)致一方面管理效率不高，另一方面，缺乏系統(tǒng)性思維，習(xí)慣于關(guān)注某個部分的效率，而忽視了整個組織的效率。 中層管理人員人才儲備與繼任的問題： （ 1） 基層管理人員儲備數(shù)量不足。中層管理人員的培養(yǎng)和成長周期很長，至少要 10 年時間，成材率不高，如果沒有足夠數(shù)量的基層管理人員，難以保證將來有足夠的中層管理人員繼任者； （ 2） 從年齡結(jié)構(gòu)看，目前基層管理人員接替能力比較弱。目前基層管理人員的年齡結(jié)構(gòu)與中層管理人員年齡結(jié)構(gòu)未形成相應(yīng)的接替繼任關(guān)系，缺乏年輕基層管理人員； （ 3） 基層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高。目前的基層管理人員?？埔韵氯藛T占 56%，現(xiàn)有人員的晉升難以對中層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)化產(chǎn)生明顯作用。雖然少數(shù)基層管理崗位的確不需要太高學(xué)歷，但從整個公司人才儲備的角度，必須考慮增大本科以上人員數(shù)量； （ 4） 目前大部分中層管理人員缺乏有效繼任者。只有不到 1/5 的中層管理人員（包括正職和副職）擁有有效繼任者，即可以短期內(nèi)（ 1 年內(nèi)）接替，其 他的至少需要 1 年以上時間才可第 10 頁 共 132 頁 以培養(yǎng)出有效繼任者，甚至還有相當(dāng)?shù)闹袑庸芾砣藛T根本沒有繼任者。 建議： （ 1） 逐步提拔年輕的高學(xué)歷基層管理人員到中層管理人員崗位。通過淘汰和退休后的人員補(bǔ)充，逐步優(yōu)化中層管理人員的年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)； （ 2） 對中層管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的管理知識和技術(shù)知識培訓(xùn)。通過系統(tǒng)培訓(xùn)，補(bǔ)充管理知識，提高管理能力，以幫助中層管理人員能夠跟上企業(yè)發(fā)展的需要； （ 3） 增加基層管理人員崗位數(shù)量。對于重要的中層管理人員崗位，建議至少考慮按基層管理人員與中層管理人員 2： 1 的比例設(shè)置； （ 4） 加大對基層管理人員培訓(xùn)的投入，進(jìn)行系統(tǒng)性 的管理知識培訓(xùn)?；鶎庸芾砣藛T是中層管理人員培養(yǎng)的搖籃，因此，從基層管理人員開始就要加大管理知識的培訓(xùn)，幫助其盡早形成系統(tǒng)的管理理念和思想； （ 5） 為基層管理人員設(shè)計相關(guān)培養(yǎng)路徑，充分給予輪崗等實(shí)踐培養(yǎng)機(jī)會。對于基層管理人員必須考慮提供針對性的輪崗培養(yǎng)機(jī)會，以使其熟悉各方面情況，并增強(qiáng)綜合能力。 3、技術(shù)人才 1）技術(shù)研發(fā)部 問題： （ 1） 較缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人才，知識和經(jīng)驗(yàn)出現(xiàn)斷層； （ 2） 既缺乏年輕的高學(xué)歷技術(shù)人才，也缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的高學(xué)歷技術(shù)人才，導(dǎo)致出現(xiàn)后備人才短缺和經(jīng)驗(yàn)斷層； （ 3） 因高校專業(yè)設(shè)置改革，一些綜合性工程機(jī)械類專 業(yè)（如工程機(jī)械專業(yè)）撤消，近年進(jìn)入公司的大學(xué)畢業(yè)生對技術(shù)的掌握不夠全面； （ 4） 多數(shù)室存在專業(yè)配置不夠全面的情況，缺乏某些專業(yè)的技術(shù)人才，如裝載機(jī)室缺乏工程機(jī)械專業(yè)人員，挖掘機(jī)室缺乏柴油機(jī)、工業(yè)設(shè)計、沖壓等專業(yè)人員，試驗(yàn)室缺乏傳動和發(fā)動機(jī)專業(yè)人員； 建議： （ 1） 從現(xiàn)有分廠抽調(diào)有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員充實(shí)到技術(shù)研發(fā)部； （ 2） 從行業(yè)內(nèi)招募有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員充實(shí)到技術(shù)研發(fā)部； （ 3） 加強(qiáng)校園招聘，重點(diǎn)招收研究生學(xué)歷的專業(yè)人才，做好人才儲備； （ 4） 針對性加強(qiáng)對所需專業(yè)的招聘力度，或派本部門有潛力的年輕技術(shù)人才外出深造，以彌補(bǔ)專業(yè)結(jié)構(gòu)的缺陷； （ 5） 繼續(xù)加強(qiáng)跨專業(yè)培訓(xùn)，特別是針對年輕的技術(shù)人才，避免經(jīng)驗(yàn)斷層的出現(xiàn)； （ 6） 通過參與項目，在實(shí)踐中加速培養(yǎng)年輕技術(shù)人才； 2）制造技術(shù)部 問題： （ 1） 有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員較為欠缺，知識和經(jīng)驗(yàn)有斷層； （ 2） 缺乏年輕的高學(xué)歷技術(shù)人才，后備薄弱； 建議 （ 1） 從現(xiàn)有分廠抽調(diào)有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員充實(shí)到制造技術(shù)部； （ 2） 從行業(yè)內(nèi)招募有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員充實(shí)到制造技術(shù)部； （ 3） 加強(qiáng)校園招聘，吸納年輕技術(shù)人才，做好人員儲備； （ 4） 加強(qiáng)對技術(shù)人員的基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，跨專業(yè)培訓(xùn)和項目中培訓(xùn)。 第 11 頁 共 132 頁 4、核心職能人才 1）銷售分公司 問題： （ 1） 現(xiàn)有銷售人員中，中專與中專 以下人員比例超過一半，學(xué)習(xí)能力堪憂，長期看，不利于專家銷售模式的形成，整體學(xué)歷結(jié)構(gòu)有進(jìn)一步提升的必要； （ 2） 缺乏專業(yè)市場營銷人員。 建議： （ 1） 從生產(chǎn)體系和研發(fā)體系中吸納人才，逐步優(yōu)化現(xiàn)有銷售人員結(jié)構(gòu)； （ 2） 從行業(yè)內(nèi)招募有經(jīng)驗(yàn)的市場營銷人員； （ 3） 加強(qiáng)校園招聘，培養(yǎng)后備人員； （ 4） 加強(qiáng)對現(xiàn)有銷售人員的產(chǎn)品知識和技術(shù)知識的培訓(xùn)，逐步轉(zhuǎn)向?qū)＜忆N售模式； （ 5） 加強(qiáng)對現(xiàn)有銷售人員的銷售與市場相關(guān)知識培訓(xùn)，可考慮將有潛力的員工派至銷售或管理研修班學(xué)習(xí)，并通過內(nèi)部講師制實(shí)現(xiàn)知識的分享和傳遞。 2）進(jìn)出口分公司 問題： （ 1） 缺乏專業(yè)國際貿(mào)易方面的 人才； （ 2） 未設(shè)主管級職位，缺乏人才儲備職位； （ 3） 缺乏售后服務(wù)人員儲備。 建議： （ 1） 招聘國際貿(mào)易專業(yè)的大學(xué)生補(bǔ)充到銷售隊伍中； （ 2） 招募有經(jīng)驗(yàn)的國際貿(mào)易人才，提升進(jìn)出口公司國際貿(mào)易能力； （ 3） 設(shè)置主管級職位，做好人才儲備； （ 4） 對普通管理人員和銷售工程師（工程技術(shù)人員）加強(qiáng)產(chǎn)品知識、技術(shù)知識、市場知識和國際貿(mào)易相關(guān)知識的培訓(xùn)； （ 5） 國際業(yè)務(wù)的增長需要增加售后服務(wù)人員的數(shù)量，因此，要提前做好人員儲備，并加強(qiáng)相關(guān)知識培訓(xùn)，為其獨(dú)當(dāng)一面做好準(zhǔn)備。 3）發(fā)展規(guī)劃部 問題： （ 1） 戰(zhàn)略管理能力有待提高。目前缺乏熟悉母子公司管控模式設(shè)計的人員，缺 乏戰(zhàn)略投資方面的專業(yè)人才； （ 2） 缺乏精通公司法及經(jīng)濟(jì)合同法等相關(guān)法律法規(guī)的專業(yè)人員。 建議： （ 1） 對現(xiàn)有人員進(jìn)行系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)，尤其是戰(zhàn)略管理、財務(wù)知識等的培訓(xùn)； （ 2） 從行業(yè)內(nèi)招募有經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)人員充實(shí)到發(fā)展規(guī)劃部； （ 3） 通過招聘增加精通公司法及經(jīng)濟(jì)合同法的專業(yè)法律人才。 4）人事勞動部 問題： （ 1） 知識結(jié)構(gòu)不合理，缺乏人力資源專業(yè)人才； 第 12 頁 共 132 頁 （ 2） 招聘和培訓(xùn)方面人才缺乏，招聘和培訓(xùn)能力亟待加強(qiáng)。 建議： （ 1） 招聘人力資源專業(yè)人才，增設(shè)招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的相關(guān)崗位； （ 2） 對現(xiàn)有人員進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源管理知識培訓(xùn)。 5）財務(wù)部 問題： （ 1） 財務(wù)管理人才儲備不足，特別是缺乏外派財務(wù)總監(jiān)的儲備； （ 2） 財務(wù)管理能力不足，包括對新的財務(wù)管理的理念和方法的掌握； （ 3） 適應(yīng)公司國際化發(fā)展戰(zhàn)略的能力不足。 建議： （ 1） 通過引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，增加會計師數(shù)量，作為財務(wù)管理人才儲備； （ 2） 引進(jìn)對國際會計準(zhǔn)則和財經(jīng)英語熟悉的人才； （ 3） 對現(xiàn)有人員分批進(jìn)行系統(tǒng)財務(wù)相關(guān)知識培訓(xùn)，提升能力。 6）物資部 問題： （ 1） 整體年齡偏大； （ 2） 整體學(xué)歷偏低； （ 3） 專業(yè)結(jié)構(gòu)存在問題，缺少可以從事進(jìn)口零部件業(yè)務(wù)的專業(yè)采購人員。 建議： （ 1）抽調(diào)年輕工程技術(shù)人員充實(shí)采購隊伍，逐步優(yōu)化年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)； （ 2）招 募從事進(jìn)口采購業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，同時加強(qiáng)現(xiàn)有人員進(jìn)出口相關(guān)知識培訓(xùn)，逐步優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)。 7）生產(chǎn)制造部 問題： 中專及以下人員比例占了 35%，且多為 46 歲以上人員，不利于培養(yǎng)生產(chǎn)管理人員； 建議： 作為生產(chǎn)體系的信息匯集中心和指令發(fā)出中心，生產(chǎn)制造部是培養(yǎng)生產(chǎn)管理人員的最好的基地，建議考慮適當(dāng)增加生產(chǎn)制造部中生產(chǎn)計劃管理的主管和普通管理人員崗位數(shù)量，并可安排其他部門的掛職鍛煉，作為管理人員培養(yǎng)路徑的重要節(jié)點(diǎn)之一。 8）信息技術(shù)部 問題： 在某些重要崗位上存在人力緊張或能力不足的問題，如網(wǎng)絡(luò)主管等。 建議： 加強(qiáng)外部招聘與內(nèi)部培訓(xùn)并舉。 9）質(zhì)量控制部 問題： （ 1） 年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理。部門平均年齡高達(dá) 40 歲，中專及中專以下人員占 58%，且大部分年齡偏大的低學(xué)歷人員從事著一線進(jìn)貨檢驗(yàn)或出廠終檢工作，存在著較大風(fēng)險，不利于“質(zhì)量取勝”戰(zhàn)略的貫徹； 第 13 頁 共 132 頁 （ 2） 專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。現(xiàn)有人員大部分為機(jī)械專業(yè)畢業(yè)，出了質(zhì)量問題沒有專業(yè)人員進(jìn)行判斷與分析，深層次分析處理質(zhì)量數(shù)據(jù)問題有困難。 建議： （ 1） 加強(qiáng)該部門的人員配置，可從其他部門，包括技術(shù)部門或生產(chǎn)分廠抽調(diào)工程技術(shù)人員充實(shí)該部門技術(shù)力量，逐步優(yōu)化年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)； （ 2） 對于一些有特定專業(yè)要 求而又在社會上難以覓得的崗位，如計量、理化分析等，可從中高等院校招聘或委托培養(yǎng)得來。 5、 2009-2011 年人員補(bǔ)充計劃 1）技術(shù)人員 2009-2011 年人員補(bǔ)充計劃 2009 年 部門 招聘與調(diào)配計劃 總 數(shù) 工作年限 學(xué)歷 2 年以下 2-5年 5 年以上 中專以下 中專 ?？?本科 碩士 博士 技術(shù)研發(fā)部 10 2 8 10 其中 外部招聘 9 2 7 9 內(nèi)部調(diào)配 1 1 1 制造技術(shù)部 7 7 7 其中 外部招聘 7 7 7 內(nèi)部調(diào)配 總計 17 9 8 0 0 0 0 17 0 0 其中 外部招聘 16 9 7 0 0 0 0 16 0 0 內(nèi)部調(diào)配 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2010 年 部門 招聘與調(diào)配計劃 總 數(shù) 工作年限 學(xué)歷 2 年以下 2-5年 5 年以上 中專以下 中專 ?？?本科 碩士 博士 技術(shù)研發(fā)部 10 3 7 10 其中 外部招聘 9 3 6 9 內(nèi)部調(diào)配 1 1 1 制造技術(shù)部 7 7 7 其中 外部招聘 7 7 7 內(nèi)部調(diào)配 0 總計 17 10 7 0 0 0 0 17 0 0 其中 外部招聘 16 10 6 0 0 0 0 16 0 0 內(nèi)部調(diào)配 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2011 年 部門 招聘與調(diào)配計劃 總 數(shù) 工作年限 學(xué)歷 2 年以下 2-5年 5 年以上 中專以下 中專 ?？?本科 碩士 博士 第 14 頁 共 132 頁 技術(shù)研發(fā)部 10 3 7 10 其中 外部招聘 9 3 6 9 內(nèi)部調(diào)配 1 1 1 制造技術(shù)部 7 7 7 其中 外部招聘 7 7 7 內(nèi)部調(diào)配 0 總計 17 10 7 0 0 0 0 17 0 0 其中 外部招聘 16 10 6 0 0 0 0 16 0 0 內(nèi)部調(diào)配 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2）核心職能人員 2009-2011 年人員補(bǔ)充計劃 2009 年 部門 招聘與調(diào)配計劃 總 數(shù) 工作年限 學(xué)歷 2 年以下 2-5年 5 年以上 中專以下 中專 ?？?本科 碩士 博士 銷售分公司 19 19 2 17 其中 外部招聘 19 19 2 17 內(nèi)部調(diào)配 進(jìn)出口分公司 9 3 6 2 7 其中 外部招聘 7 2 5 2 5 內(nèi)部調(diào)配 2 1 1 2 發(fā)展規(guī)劃部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 內(nèi)部調(diào)配 人 事勞動部 4 3 1 3 1 其中 外部招聘 4 3 1 3 1 內(nèi)部調(diào)配 財務(wù)部 4 4 2 2 其中 外部招聘 2 2 2 內(nèi)部調(diào)配 2 2 2 物資部 3 3 3 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 3 3 3 生產(chǎn)制造部 5 1 3 1 1 3 1 其中 外部招聘 1 1 1 內(nèi)部調(diào)配 4 3 1 1 3 信息技術(shù)部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 內(nèi)部調(diào)配 質(zhì)量控制部 15 15 9 6 其中 外部招聘 9 9 9 內(nèi)部調(diào)配 6 6 6 總計 61 20 39 2 0 12 9 39 1 0 第 15 頁 共 132 頁 其中 外部招聘 44 13 30 1 0 9 6 28 1 0 內(nèi)部調(diào)配 17 7 9 1 0 3 3 11 0 0 2010 年 部門 招聘與調(diào)配計劃 總 數(shù) 工作年限 學(xué)歷 2 年以下 2-5年 5 年以上 中專以下 中專 ?？?本科 碩士 博士 銷售分公司 10 10 5 5 其中 外部招聘 10 10 5 5 內(nèi)部調(diào)配 進(jìn)出口分公司 9 4 5 3 6 其中 外部招聘 7 3 4 3 4 內(nèi)部調(diào)配 2 1 1 2 發(fā)展規(guī)劃部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 人事勞動部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 財務(wù)部 2 1 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 1 內(nèi)部調(diào)配 1 1 物資部 3 3 3 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 3 3 3 生產(chǎn)制造部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 信息技術(shù)部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 內(nèi)部調(diào)配 質(zhì)量控制部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 總計 25 15 10 0 0 0 9 16 0 0 其中 外部招聘 19 14 5 0 0 0 9 11 0 0 內(nèi)部調(diào)配 6 1 5 0 0 0 0 5 0 0 2011 年 部門 招聘與調(diào)配計劃 總 數(shù) 工作年限 學(xué)歷 2 年以下 2-5年 5 年以上 中專以下 中專 專科 本科 碩士 博士 第 16 頁 共 132 頁 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 進(jìn)出口分公司 8 3 5 1 7 其中 外部招聘 6 2 4 1 5 內(nèi)部調(diào)配 2 1 1 2 發(fā)展規(guī)劃部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 人事勞動部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 財務(wù)部 其 中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 物資部 1 1 1 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 1 1 1 生產(chǎn)制造部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 信息部 1 1 1 其中 外部招聘 1 1 1 內(nèi)部調(diào)配 質(zhì)量控制部 其中 外部招聘 內(nèi)部調(diào)配 總計 10 3 7 0 0 0 1 9 0 0 其中 外部招聘 7 2 5 0 0 0 1 6 0 0 內(nèi)部調(diào)配 3 1 2 0 0 0 0 3 0 0 第 17 頁 共 132 頁 第一部分 高層人才規(guī)劃報告 1.1 高層人才范圍確定 高層管理人員是企業(yè)的大腦，是企業(yè)思想的源泉，是企業(yè)最核心的部分。高層管理層的每一個決策都關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，對企業(yè)的貢獻(xiàn)最大，因此，高層管理人員是企業(yè)最高級的人才，也是企業(yè)最重要的財富。 中層管理人員是企業(yè)的中樞神經(jīng)，是承上啟下的關(guān)鍵，是企業(yè)管理 實(shí)踐的中堅力量，也是高層管理人員培養(yǎng)的搖籃，其決策和行動直接關(guān)系到高層管理層的決策和理念是否能夠在實(shí)踐中得到體現(xiàn)和落實(shí)，因此，中層管理人員也是企業(yè)的高層人才。 1.2 高層管理人員規(guī)劃 1.2.1 總量 根據(jù) XX 集團(tuán)公司 2009-2010 年戰(zhàn)略規(guī)劃，由董事會確定是否需要增設(shè)高層管理職位。 1.2.2 人才儲備計劃和緊急繼任 1）人才儲備計劃 總裁 黨委副書記 第 18 頁 共 132 頁 副總裁（生產(chǎn)） 副總裁（江陰） 第 19 頁 共 132 頁 總裁助理（銷售） 總裁助理（挖掘機(jī)） 第 20 頁 共 132 頁 2）緊急繼任計劃 總裁 總裁 40 曾光安 38 1 閉海東 副總裁 37 2 鄭津 副總裁 3 緊急接任者 閉海東 副總裁 黨委副書記 朱元虎 56 副書記 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 21 頁 共 132 頁 47 1 王相民 工會主席 2 3 緊急接任者 副總裁（生產(chǎn)） 生產(chǎn)副總裁 37 鄭津 33 1 俞傳芬 生產(chǎn)制造部 /制造工程部部長 36 2 蘭先陽 路面機(jī)械分公司總經(jīng)理 3 緊急接任者 俞傳芬 生產(chǎn)制造部 /制造工程 部部長 副總裁（江陰） 副總裁 47 鐘春彬 42 1 蘭海東 江陰 XX 集團(tuán)公司 副總經(jīng)理 43 2 沈衛(wèi)國 江陰 XX 集團(tuán)公司 營銷總監(jiān) 3 徐寧 康達(dá)公司總經(jīng)理 緊急接任者 蘭海東 江陰 XX 集團(tuán)公司 副總經(jīng)理 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 22 頁 共 132 頁 總裁助理（銷售） 總裁助理 43 黃敏 1 廖繼華 2 3 緊急接任者 廖繼華 總裁助理（挖掘機(jī)） 總經(jīng)理 黃祥全 1 王黔生 副總經(jīng)理 2 黃海波 副總經(jīng)理 3 緊急接任者 王黔生 副總經(jīng)理 1.3 中層管理人員 本報告中所說中層管理人員是指各部室正副職、生產(chǎn)分廠正副職和分公司正副職。 1.3.1 現(xiàn)狀：總量與結(jié)構(gòu) 1、年齡結(jié)構(gòu) 總數(shù) 年齡 25 歲以下 26 歲到30 歲 31 歲到35 歲 36 歲到40 歲 41 歲到45 歲 46 歲到50 歲 51 歲到55 歲 56 歲以上 人數(shù) 79 0 4 24 12 9 14 12 4 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 23 頁 共 132 頁 比例 100% 0% 5% 30% 15% 11% 18% 15% 5% 中層管理人員年齡 結(jié)構(gòu)偏大。 46 歲以上的中層管理人員占了 38%，其中 51 歲以上的中層管理人員占了 20%； 36 歲到 45 歲的中層管理人員 26%； 26 歲到 35 歲占 35%。從年齡結(jié)構(gòu)看，呈現(xiàn)出兩頭大，中間小，年齡結(jié)構(gòu)偏大。 2、學(xué)歷結(jié)構(gòu) 總數(shù) 學(xué)歷 中專以下 中專 ?？?本科 碩士 博士 人數(shù) 79 2 5 22 44 6 0 比例 100% 3% 6% 28% 56% 8% 0 中層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)有提升的必要，可以考慮安排在職學(xué)習(xí)等方式提高中層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)，提升知識水平。?？埔韵碌膶W(xué)歷占了 1/3 多 。 3、專業(yè)結(jié)構(gòu) 總數(shù) 專業(yè) 技術(shù) /管理 管理 技術(shù) 其他 人數(shù) 74 9 22 39 4 比例 100% 12% 30% 53% 5% 根據(jù)管理問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果可以看到：超過一半的中層管理人員學(xué)過技術(shù)知識，但沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過管理知識；有三分之一的中層管理人員學(xué)習(xí)了管理知識，沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過技術(shù)知識；有9 人既學(xué)了技術(shù)知識又學(xué)了管理知識；有 4 人既沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理知識，也沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)技術(shù)知識。作為管理人員，需要具備三種重要技能，即專業(yè)技能、溝通技能、概念技能，管理職位越低，需要的專業(yè)技能越高，管 理職位越高，需要的概念技能越高，溝通技能則是管理人員需要具備的最基本的技能。專業(yè)技能指相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，通過學(xué)習(xí)可以有效獲取，例如技術(shù)知識，財務(wù)知識等，概念技能包括管理思想、戰(zhàn)略思維等將管理工作概括提升的能力，可以通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理理論并在實(shí)踐中逐步形成。目前 XX 集團(tuán)公司 中層管理人員的知識結(jié)構(gòu)過于偏向?qū)I(yè)方向，不利于管理水平提高，需盡快安排系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)，優(yōu)化中層管理人員知識結(jié)構(gòu)。 4、中層管理人員與基層管理人員年齡結(jié)構(gòu)對照 總數(shù) 年齡 25 歲以下 26 歲到30 歲 31 歲到35 歲 36 歲到40 歲 41 歲到45 歲 46 歲到50 歲 51 歲到55 歲 56 歲以上 中層人數(shù) 79 0 4 24 12 9 14 12 4 中層比例 100% 0% 5% 30% 15% 11% 18% 15% 5% 基層人數(shù) 133 1 16 44 25 20 11 9 7 基層比例 100% 0.8% 12.0% 33.1% 18.8% 15.0% 8.3% 6.8% 5.3% 基層管理人員作為中層管理人員主要的儲備層，接續(xù)能力較弱： 1）有效接替人數(shù)較少。如果考慮 3-5 年后的接替， 46 歲以上的主管難以成為有效接替 ，因此，僅從年齡合理角度，基層管理人員的有效接替數(shù)量只有 106 人，與中層的比例只有 1.34： 1。 2）年齡段分布不均。從基層年第 24 頁 共 132 頁 齡結(jié)構(gòu)分布看， 31-35 歲的人員占了總數(shù)的 1/3， 5 年后，基層管理人員年齡在 35 歲以下的只有33 人，難以為 30 名左右 40 歲以下的中層管理人員作接替。 5、中層管理人員與基層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)對比 總數(shù) 學(xué)歷 中專以下 中專 專科 本科 碩士 博士 中層人數(shù) 79 2 5 22 44 6 0 中層比例 100% 3% 6% 28% 38% 8% 0 基層人數(shù) 133 18 21 35 55 4 0 基層比例 100% 14% 16% 26% 41% 3% 0 從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，基層管理人員中的?？埔韵氯藛T數(shù)量占 56%，從對中層管理人員的接替角度看，不利于下一步中層管理人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。 目前 XX 集團(tuán)公司 中層管理人員的主要補(bǔ)充渠道是內(nèi)部培養(yǎng)，即依靠對相關(guān)人員的培訓(xùn)、鍛煉和晉升。一個中層管理人員的培養(yǎng)周期很長，至少需要 8-10 年左右的時間才可能成材，成材率較低。同時， XX 集團(tuán)公司 處于快速成長的階段，組織邊界快速擴(kuò)張，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，對于管理人員，尤其是復(fù)合型管理人才需求 較大，必須從數(shù)量和質(zhì)量（能力）上加以保證。因此，適當(dāng)加大人才儲備數(shù)量（儲備數(shù)量可以考慮為 1： 2，即每一名中層管理人員至少有兩名后備人員），通過增加基層管理職位數(shù)量，設(shè)置過渡性職位（即根據(jù)培養(yǎng)周期，在被接替人退休前 1-2 年，增設(shè)相應(yīng)職位分擔(dān)工作，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡和交接）等，同時通過輪崗、外派等加大培養(yǎng)力度，加速培養(yǎng)，保證人才供給，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。 1.3.2 各部門人才儲備與繼任計劃 1、技術(shù)研發(fā)部 人才儲備 1、人才儲備圖 第 25 頁 共 132 頁 2、問題和建議 問題 （ 1） 路面機(jī)械室缺乏有效繼任者。這主要是因?yàn)樵撌页?立時間較短，部門內(nèi)員工較年輕； （ 2） 規(guī)劃室缺乏有效繼任者。主要因?yàn)樵撌衣氊?zé)并未明確，主要工作本應(yīng)是產(chǎn)品和市場研究，但卻承擔(dān)了很多非技術(shù)性的事務(wù)性工作，無論從技術(shù)人員還是從其他人員中選擇繼任者都存在問題。 建議 （ 1） 以內(nèi)部培訓(xùn)等方式 加強(qiáng)對路面機(jī)械室技術(shù)人員的培養(yǎng)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上培養(yǎng)出兩至三名室主任的有效繼任者，同時加大校園招聘的力度，充實(shí)該室的后備力量； （ 2） 明確規(guī)劃室的部門職責(zé)為市場研究，將非技術(shù)性事務(wù)工作分離出去成立專門后勤服務(wù)部門，同時在全部門范圍內(nèi)遴選市場研究人才，充實(shí)規(guī)劃室的人員隊伍，并進(jìn)一步培養(yǎng)出室主任的有效 繼任者。 繼任計劃 部長 50 章二平 28 34 1 黃建兵 裝載機(jī)室副主任 41 2 謝萍 副部長兼裝載機(jī)室主任 第 26 頁 共 132 頁 39 3 羅維 副部長兼機(jī)電一體化室主任 緊急接任者 黃建兵 裝載機(jī)室副主任 裝載機(jī)室副主任 34 黃建兵 12 35 1 李開亮 裝載機(jī)室主任設(shè)計師 34 2 黃家勝 裝載機(jī)室主任設(shè)計師 3 羅東武 裝載機(jī)室設(shè)計師 緊急接任者 李開亮 裝載機(jī)室主任設(shè)計師 副部長兼裝載機(jī)室主任 41 謝萍 18 35 1 李開亮 裝載機(jī)室主任 設(shè)計師 34 2 黃家勝 裝載機(jī)室主任設(shè)計師 3 羅東武 裝載機(jī)室設(shè)計師 緊急接任者 李開亮 裝載機(jī)室主任設(shè)計師 副部長 39 羅維 17 34 1 蔡登勝 機(jī)電室主管設(shè)計師 40 2 邵以東 二級專家 33 3 朱斌強(qiáng) 機(jī)電室主任設(shè)計師 緊急接任者 蔡登勝 機(jī)電室主管設(shè)計師 路面機(jī)械室副主任 35 楊松 12 第 27 頁 共 132 頁 31 1 劉恒志 路面機(jī)械室設(shè)計師 緊急接任者 劉恒志 路面機(jī)械室設(shè)計師 規(guī)劃室副主任 44 林建榮 22 31 1 蔣紹軍 規(guī)劃室工程師 緊急接任者 試驗(yàn)室主任 35 何周雄 12 42 1 袁旭 試驗(yàn)室主任工程師 30 2 滕毅敏 試驗(yàn)室助理設(shè)計師 緊急接任者 袁旭 試驗(yàn)室主任設(shè)計師 挖掘機(jī)室主任 35 朱茂杰 12 35 1 劉劍 挖掘機(jī)室主任設(shè)計師 33 2 姜旭東 挖掘機(jī)室主管設(shè)計師 34 3 白蓉 挖掘機(jī)室主管設(shè)計師 緊急接任者 袁旭 試驗(yàn)室主任設(shè)計師 第 28 頁 共 132 頁 2、制造技術(shù)部 人才儲備 1、人才儲備圖 2、問題和建議 問題 （ 1） 部長和副部長缺乏有效繼任者。原因是幾位主師在專業(yè)上都有劣勢，不夠全面，且多為技術(shù)人員，由于性格等方面原因，缺乏管理能力，不太適合繼任部長或副部長職位； （ 2） 幾位不適合晉升的主師在業(yè)務(wù)上是合格的，但管理能力不夠，在現(xiàn)有的位置上實(shí)際上成為了更有潛力的下屬的“攔路虎”。 建議 （ 1） 考慮從外部招聘高水平的工藝人員擔(dān)任副部長的職位，并賦予其培養(yǎng)年輕繼任者的任務(wù)； （ 2） 增設(shè)主管職位，提拔年輕的技術(shù)人員，并加強(qiáng)管理知識培訓(xùn)； （ 3） 可考慮把一些年輕的主師調(diào)至分廠掛職鍛煉，嘗試管理實(shí)踐。 繼任計劃 部長 48 王國安 26 40 1 龔學(xué)全 副部長 2 3 第 29 頁 共 132 頁 緊急接任者 龔學(xué)全 副部長 副部長 40 龔學(xué)全 17 36 2 諸葛麗蓉 定額室主任工藝師 緊急接任者 諸葛麗蓉 定額室主任工藝師 3、生產(chǎn)制造部 人才儲備 1、人才儲備圖 注：圖中虛線框表明即將設(shè)置該職位。 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 30 頁 共 132 頁 2、問題和建議 問題 （ 1） 部門正職只有 1 名繼任者； （ 2） 部門副職缺乏有效繼任者。 建議 （ 1） 結(jié)構(gòu)件廠廠長譚佐州可作為部長職位 1-3 年內(nèi)可以晉升的有效 繼任者； （ 2） 可考慮從制造工程部等其他部門平調(diào)人員，作為副部長的繼任者； （ 3） 增設(shè)接替性主管職位（可在韋部長下增設(shè)物流主管），對于目前空缺的主管職位應(yīng)立即著手培養(yǎng)和補(bǔ)充。 繼任計劃 部長 33 俞傳芬 11 1 韋文易 副部長 2 譚佐州 結(jié)構(gòu)件廠廠長 3 姚雪梅 副部長 緊急接任者 韋文易 副部長 副部長 36 姚雪梅 13 1 謝福權(quán) MRPII 主師 2 黃世全 數(shù)據(jù)組主師 3 緊急接任者 謝福權(quán) MRPII 主師 副部長 韋文易 36 1 吳香濤 計劃主師 2 3 第 31 頁 共 132 頁 緊急接任者 吳香濤 計劃主師 副部長 36 孔慶清 14 1 黃建華 主管 2 主管 3 主管 緊急接任者 黃建華 主管 4、制造工程部 人才儲備 1、人才儲備圖 注：圖中虛線框表示即將設(shè)立該職位。 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 32 頁 共 132 頁 2、問題和建議： 問題 （ 1）制造工程部人才儲備嚴(yán)重短缺，部門正副職均無有效接替人，只有緊急繼任者。 建議 （ 1） 考慮生產(chǎn)制造部和制造工程部合并， 實(shí)行人員在兩個部門間輪崗，培養(yǎng)交叉繼任者； （ 2） 應(yīng)設(shè)專職部長，可從外部招聘； （ 3） 在未來 3 年中增設(shè)接替性主管職位，作為部門正副職的繼任者進(jìn)行培養(yǎng)。 繼任計劃 部長 33 俞傳芬 11 1 副部長 2 副部長 副部長 緊急接任者 蘇思渝 副部長 副部長 42 蘇思渝 1 2 3 緊急接任者 林宏 主師 5、質(zhì)量控制部 人才儲備 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 33 頁 共 132 頁 1、人才儲備圖 2、問題與建議 問題 （ 1） 有兩位副部長缺乏有效繼任者； （ 2） 主管級員工普遍難以繼任。 建議 （ 1） 可考慮從總裝廠平調(diào)副廠長繼任副部長； （ 2） 增設(shè)主管職位，作為人才儲備； （ 3） 加強(qiáng)對主管級員工的培訓(xùn)。 繼任計劃 部長 56 陳湘源 36 34 1 黎隸萬 副部長 30 2 陳桂枝 副部長 34 緊急接任者 黎隸萬 副部長 副部長 34 黎隸萬 11 34 1 梁鴻 可靠性室主管 第 34 頁 共 132 頁 34 緊急接任者 梁鴻 可靠性室主管 繼任計劃： 副部長 30 陳桂枝 8 36 1 容麗萍 制造技術(shù)部主師 2 3 緊急接任者 容麗萍 制造技術(shù)部主師 6、物資部 人才儲備 1、人才儲備圖 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 35 頁 共 132 頁 2、問題和建議 問題 （ 1） 該部門管理人員整體年齡偏大，部長缺乏緊急繼任者和有效繼任者； （ 2） 兩名副部長都即將退休，其中一名副部長劉建國缺乏緊急繼任者，計劃室主管在 1-3年后方可提升為副部長。 建議 （ 1） 由其他相關(guān)部門調(diào)動基層管理人員到物資部擔(dān)任主管職務(wù)，培養(yǎng)后備人才； （ 2） 增設(shè)主管副職，以作為人才儲備的崗位。 繼任計劃： 部長 50 梁華 31 緊急接 任者 第 36 頁 共 132 頁 副部長 57 經(jīng)卓人 35 37 1 禤品飛 技術(shù)室主管 2 3 緊急接任者 禤品飛 技術(shù)室主管 副部長 57 劉建國 35 39 1 陳祿和 計劃室主管 2 3 39 緊急接任者 陳祿和 計劃室主管 7、倉儲中心 人才儲備 1、人才儲備圖 2、問題和建議： 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 37 頁 共 132 頁 問題 （ 1） 目前倉儲中心主任有兩名有效繼任者，第一繼任者的能力需要還需提高； （ 2） 第一繼任者本身缺乏有效繼任者。 建議 （ 1） 在 2009 年給第一繼任者更多的授權(quán)和工作任務(wù)以培養(yǎng)能力； （ 2） 增設(shè)物流主管一名，在滿足倉儲中心物流整合需要的同時增加一名第一繼任者的有效儲備。 繼任計劃 主任 55 楊安榮 34 1 楊忠 副主任 48 2 彭永惠 主管 3 34 緊急接任者 楊忠 副部長 副主任 34 楊忠 15 48 1 彭永惠 主管 2 3 48 緊急接任者 彭永惠 主管 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 38 頁 共 132 頁 8、總裝廠 人才儲備 1、人才儲備圖 2、問題和建 議 問題 （ 1）兩名副廠長都缺乏有效繼任者。 建議 （ 1） 可從技術(shù)研發(fā)部的主師中選擇技術(shù)副廠長的繼任者，因?yàn)樗麄儗夹g(shù)和現(xiàn)場都比較熟悉； （ 2） 可從生產(chǎn)制造部提拔主管作為生產(chǎn)副廠長的繼任者； （ 3） 增設(shè) 2-3 名主管副職，以作為人才儲備的崗位； （ 4） 加強(qiáng)對基層人員的管理培訓(xùn)。 繼任計劃 廠長 第 39 頁 共 132 頁 44 陳列 26 31 1 馬曉東 副廠長 31 2 譚艷輝 副廠長 31 緊急接任者 馬曉東 副廠長 副廠長 31 馬曉東 9 31 1 余有初 車間主任 2 3 31 緊急接任者 余有初 車間主任 副廠長 31 譚艷輝 9 26 1 羅文宏 技術(shù)主管 2 3 緊急接任者 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 40 頁 共 132 頁 9、結(jié)構(gòu)件廠 人才儲備 1、人才儲備圖 2、問題和建議 問題 （ 1）第一繼任者能力有待加強(qiáng)，第一繼任者本身缺乏有效繼任者。 建議 （ 1） 橋箱廠廠長胡志海、總裝廠廠長陳列都曾在結(jié)構(gòu)件廠工作過，可作為結(jié)構(gòu)件廠廠長的緊急繼任者； （ 2） 在 2009 年給第一繼任者更多的授權(quán)和工作任務(wù)以培養(yǎng)能力； （ 3） 對于有潛力的第二層繼任者應(yīng)該給予輪崗機(jī)會， 使其對生產(chǎn)流程和技術(shù)都能了解。 繼任計劃 廠長 34 譚佐州 11 第 41 頁 共 132 頁 40 1 譚隆德 副廠長 32 2 李江鎣 副主任 40 3 劉斌 主任 40 緊急接任者 胡志海、陳列 橋箱廠廠長、總裝 廠廠長 副廠長 40 譚隆德 32 1 李江鎣 副車間主任 40 2 劉斌 車間主任 33 3 豐明 主管 緊急接任者 劉斌 車間主任 10、橋箱廠 人才儲備 1、人才儲備圖 隨時可以晉升 1-3 年內(nèi)可以晉升 未來 3-5 年可以晉升 不可以晉升 第 42 頁 共 132 頁 2、問題和建議 問題 （ 1） 生產(chǎn)副廠長缺乏有效 繼任者。部分下級因?yàn)槟挲g偏大難以提升，另外一些下級則因?yàn)樽陨砟芰λ蓿栽斐闪硕嗝苯酉聦賲s僅有一名生產(chǎn)管理室主任經(jīng)過 1年時間的鍛煉有可能提升的尷尬局面； （ 2） 技術(shù)副廠長缺乏有效繼任者。原因是能力、性格有局限。 建議 （ 1） 加強(qiáng)吸納工商管理專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，重點(diǎn)培養(yǎng)，從基層做起，為長期的人員儲備打下基礎(chǔ)； （ 2） 對較年輕的車間主任加強(qiáng)管理知識培訓(xùn)，使其在較短時間內(nèi)成長為生產(chǎn)副廠長的有效繼任者。 繼任計劃 廠長 48 胡志海 29 34 1 黎睦漢 生產(chǎn)副廠長 36 2 梁興華 技術(shù)副廠長 34 3 賴增 燦 技術(shù)副廠長 第 43 頁 共 132 頁 緊急接任者 黎睦漢 生產(chǎn)副廠長 生產(chǎn)副廠長 34 黎睦漢（生產(chǎn)副廠長） 12 1 廖躍軍 生產(chǎn)管理室主任 2 王建明 機(jī)加一車間副主任 3 陳永強(qiáng) 車間主任 緊急接任者 廖躍軍 生產(chǎn)管理室主任 技術(shù)副廠長 36 梁興華 14 1 陳理光 室主任 2 王作華 室主任 3 緊急接任者 陳理光 室主任 技術(shù)副廠長 賴增燦 1 陳理光 室主任 2 王作華 室主任 3 緊急接任者 陳理