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工作分析技術(shù) 主講人 王繼承北京愛普瑪人力資源研究院上海騰基信息技術(shù)有限公司 老師簡介 1992年畢業(yè)于北京師范大學(xué)心理系 1996年考入中國科學(xué)院心理研究所 獲工業(yè)心理學(xué)專業(yè)人力資源管理碩士學(xué)位先后參加空軍招收飛行員心理選拔系統(tǒng)及輔助軟件研制 1996 1997 人事部公務(wù)員統(tǒng)一考試面試命題 1996 1997 北京市委組織部 人事局 雙高 招聘面試設(shè)計 命題 審題 1997 1998 北京市勞動局 再就業(yè)心理輔導(dǎo)工作人員培訓(xùn)班 的教材編寫和教授 1998 中央組織部全國公開選拔干部考試題庫的篩選整理工作 1999 曾在巨龍通信 聯(lián)想集團人力資源部任職 作為國發(fā)中心企管所人力資源研究室的咨詢顧問參與過多個企業(yè)咨詢項目 現(xiàn)任北京愛普瑪人力資源研究院研究員 上海騰基信息技術(shù)有限公司咨詢專家 主要內(nèi)容 一 工作分析 人力資源管理的基石1 什么是工作分析2 工作分析相關(guān)概念3 什么是職位組織體系4 為什么會有職位組織體系5 職位組織體系有什么用處 6 工作分析的歷史 直接觀察法個體面談團體面談技術(shù)顧問開放式問卷封閉式問卷輔助來源 主要內(nèi)容 二 工作分析技術(shù) 三 工作分析的實施過程1 工作分析的過程2 崗位信息真實性的控制3 成功因素4 案例參考 主要內(nèi)容 四 工作分析的產(chǎn)出職位說明書組織職位體系五 工作分析的應(yīng)用 主要內(nèi)容 引言 HRM 變革的先鋒1 變革管理能力2 重組并影響公司文化3 人類行為發(fā)展4 團隊建設(shè) 高效日常管理1 人力資源規(guī)劃2 員工記錄及HR信息管理系統(tǒng)3 當(dāng)?shù)貏趧臃? HR策略 公司政策 規(guī)定5 實際操作及工具員工行為表現(xiàn)管理理論 員工的主心骨1 公司文化和理念2 內(nèi)部交流3 員工福利4 個人及組織融合 包括矛盾管理和自我管理 5 面對員工永遠說真話6 公平的雇主 薪酬福利是否合理 負責(zé)的雇主 保險是否上全 有趣的地方 策略伙伴對商機的敏銳洞察力市場展望 競爭對手分析 行業(yè)產(chǎn)品知識介紹 客戶需求分析 用戶心理計劃能力的預(yù)見市需場求能力設(shè)計并發(fā)展薪酬福利制度 實務(wù) 物 人 觀念 來自職位區(qū)間 實務(wù) 物 人 觀念 研究型 現(xiàn)實型 藝術(shù)型 常規(guī)型 社會型 管理型 引言 HRM 引言 HRM 研究型 現(xiàn)實型 藝術(shù)型 常規(guī)型 社會型 管理型 變革的先鋒1 變革管理能力2 重組并影響公司文化3 人類行為發(fā)展4 團隊建設(shè) 高效日常管理1 人力資源規(guī)劃2 員工記錄及HR信息管理系統(tǒng)3 當(dāng)?shù)貏趧臃? HR策略 公司政策 規(guī)定5 實際操作及工具員工行為表現(xiàn)管理理論 員工的主心骨1 公司文化和理念2 內(nèi)部交流3 員工福利4 個人及組織融合 包括矛盾管理和自我管理 5 面對員工永遠說真話6 公平的雇主 薪酬福利是否合理 負責(zé)的雇主 保險是否上全 有趣的地方 策略伙伴對商機的敏銳洞察力金融市場展望 競爭對手分析 行業(yè)產(chǎn)品知識介紹 客戶需求分析 用戶心理計劃能力預(yù)見市場需求的能力設(shè)計并發(fā)展薪酬福利制度 人 物 工作分析 人力資源管理的基石 同時對工作和對人做規(guī)劃工作分析與職位分析工作說明書與職位說明書工作的任職資格 環(huán)境的描述工作分析 將組織中的各項職能有效地分解到各個職位上工作分析為什么需要專門的技術(shù) 工作分析 獲取由一個或多個員工承擔(dān)的職位的相關(guān)的和重要的信息的系統(tǒng)的過程 內(nèi)容包括職位的角色 職責(zé) 職能范圍 匯報關(guān)系 所要求的技能 資歷 經(jīng)驗 專業(yè)知識 以及日常工作的活動性質(zhì) 活動方式 對業(yè)務(wù)的貢獻和影響 對環(huán)境的要求等 產(chǎn)品 職位組體系 標準組織結(jié)構(gòu) 標準職位描述 工作分析 人力資源管理的基石 工作分析所需要的信息 6W1H 6W即做什么 What 為什么 Why 用誰 Who 何時 When 在哪里 Where 為誰 forWhom 和1H如何做 How 工作分析所包含的內(nèi)容 職位的角色職責(zé)職能范圍匯報關(guān)系所要求的技能資歷經(jīng)驗專業(yè)知識 以及日常工作的活動性質(zhì)活動方式對業(yè)務(wù)的貢獻和影響對環(huán)境的要求樣例 工作分析的產(chǎn)品 職位組體系標準組織結(jié)構(gòu)標準職位描述樣例 工作分析 人力資源管理的基石 職位組織體系在人力資源管理中的地位什么是職位組織體系為什么會有職位組織體系職位組織體系有什么用處 職位組織體系的建立與規(guī)范管理工作分析與方法職位描述 職位說明書職位評估與薪資結(jié)構(gòu) 工作分析內(nèi)容職責(zé)及其他相關(guān)定義 職業(yè)職系職位職責(zé)任務(wù)活動 營銷銷售銷售代表完成銷售額拜訪客戶查電話號碼 工作分析 人力資源管理的基石 什么是職位組織體系 是工作職位級別體系是工作職位組別體系是企業(yè)的職能組織結(jié)構(gòu)體系是企業(yè)業(yè)務(wù)流程在個體員工職位上的實現(xiàn)包括職能部門的劃分 職能部門內(nèi)職位組的設(shè)計 職位組內(nèi)職位設(shè)計 工作分析 人力資源管理的基石 為什么會有職位組織體系 業(yè)務(wù)流程要轉(zhuǎn)化為個體員工的日常工作業(yè)務(wù)工作安排的必要基礎(chǔ)工作督導(dǎo)的前提同工同酬的基礎(chǔ) 工作分析 人力資源管理的基石 職位組織體系有什么用處 對于組織 同時對人與事進行規(guī)劃 確保將所有的職責(zé)落實到人頭上去對于招聘和選擇 招聘的選拔評估標準對于人員調(diào)配 業(yè)務(wù)人員的配置平臺對于績效評估 員工績效評估考核標準的依據(jù)對于薪酬 員工薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)的標準對于培訓(xùn) 員工培訓(xùn)的技能內(nèi)容來源對于職業(yè)發(fā)展 員工職業(yè)發(fā)展途徑 方向 工作分析 人力資源管理的基石 職位組織體系的建立與規(guī)范管理 個別情況下 企業(yè)建立之初就設(shè)計建立完整的職能職位組織體系 但是普遍情況下 根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)組織運作現(xiàn)狀改善規(guī)范建立相對完整的職能職位組織體系 許多情況下 人力資源部門必須就部分緊急需要 依靠自身力量完成某些系統(tǒng)工作 如崗位說明書 職位薪酬價值評估等 工作分析 人力資源管理的基石 標準職位 用作薪酬比較的 構(gòu)成職位體系的職位通常可在市場獲得 工作分析 人力資源管理的基石 職位標準職位職系職業(yè) 工作分析 人力資源管理的基石 工作分析內(nèi)容職位要求 知識技能能力行為 財務(wù)計算機操作邏輯思維團隊合作 工作分析 人力資源管理的基石 工作分析信息的主要來源 直接觀察個體面談團體面談技術(shù)顧問開放式問卷封閉式問卷 工作分析技術(shù) 紀實分析法工作日志法主管人員分析法工作實踐法 試驗法典型事例和關(guān)鍵事件法資料法和秩序分析法工作分析的綜合方法 直接觀察 適用程序問題 1 從輔助渠道獲取信息2 向員工解釋3 觀察全過程4 與員工事后交流5 與主管核實 工作分析技術(shù) 個體面談 適用程序問題 1 從輔助渠道獲取信息2 設(shè)計面談結(jié)構(gòu) 確保搜集有效信息3 約好時間并解釋目的4 開始時問總體的問題5 以邏輯的持續(xù)的方式進行6 記錄并澄清7 總結(jié) 工作分析技術(shù) 團體面談 適用程序問題 1 從輔助渠道獲取信息2 設(shè)計面談結(jié)構(gòu) 確保搜集有效信息可事先發(fā)問卷獲取數(shù)據(jù) 再設(shè)計3 約好時間并解釋目的4 開始時問總體的問題5 以邏輯的持續(xù)的方式進行6 記錄并澄清7 總結(jié) 工作分析技術(shù) 技術(shù)顧問 適用程序問題 1 從輔助渠道獲取信息2 設(shè)計面談結(jié)構(gòu) 確保搜集有效信息可事先發(fā)問卷獲取數(shù)據(jù) 再設(shè)計3 約好時間并解釋目的4 開始時問總體的問題5 以邏輯的持續(xù)的方式進行6 記錄并澄清7 總結(jié) 工作分析技術(shù) 開放式問卷 適用程序問題 1 設(shè)計問卷2 發(fā)給員工或主管3 收集 工作分析技術(shù) 封閉式問卷 適用程序問題 1 設(shè)計問卷2 發(fā)給員工或主管3 收集4 輸入電腦 工作分析技術(shù) 輔助來源 工作分析技術(shù) 工作分析過程 何時需要工作分析工作分析信息的收集者工作分析專家工作任職者 工作任職者上級主管 工作分析流程圖工作分析過程 準備階段 實施階段 形成階段 應(yīng)用和反饋階段 何時需要工作分析 一般來說 當(dāng)一個組織出現(xiàn)下列的情況時 就表明非常需要進行工作分析 缺乏明確的完善的書面的職位說明 人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚雖然有書面的崗位說明 但與實際工作的情況不符 很難遵照它去實施經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮 職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象剛剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時 發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準當(dāng)需要對員工的績效進行考核時 發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準當(dāng)需要建立新的薪資體系時 無法將各個職位的價值進行評價 工作分析信息的收集者 工作分析專家好處 雇傭外部專家來實施工作分析比在組織內(nèi)部保留專職的工作分析人員更節(jié)省費用外部專家作為組織外部人員 對組織內(nèi)問題的分析會更加客觀 可信外部專家往往具有在不同組織中實施工作分析的豐富經(jīng)驗 而組織內(nèi)部的人員往往不具備其他組織中的經(jīng)驗不足之處當(dāng)工作的地點分布較廣時 在差旅 時間及相關(guān)方面花費的費用會比較高工作分析的專家對具體的工作業(yè)務(wù)缺乏了解 他們會花費大量時間去了解工作業(yè)務(wù) 造成時間和費用的提高有的情況下 工作任職者會感到外部專家的壓力 對外部專家不能很好接受 在提供工作相關(guān)信息方面會受到限制 工作分析信息的收集者 工作任職者好處 工作任職者能夠提供關(guān)于工作的完整的信息通?？梢允褂么罅康娜温氄邔ν宦毼坏墓ぷ魈峁┬畔?dāng)需要對大量的職位進行工作分析時 使用工作任職者來收集工作信息是最有效率的方法不足之處工作任職者不一定愿意報告他們工作的內(nèi)容 因此需要對他們工作的重要性加以強調(diào)并關(guān)于一定的激勵手段以提高他們在工作分析中的卷入程度工作任職者往往需要接受關(guān)于收集工作信息的方法的培訓(xùn)一部分工作任職者會夸大他們的工作 他們往往帶有功利的目的 例如夸大自己工作的復(fù)雜性以期待提高自己的薪資等級 因此他們往往會夸大自己實際所做的事情收集工作信息的工作任職者必須經(jīng)過認真的挑選 要求條件為 參加工作分析的工作任職者必須是自愿的 這樣他們在工作分析中才有比較高的動機 興趣和參與熱情收集工作信息的工作任職者必須具有比較好的口頭交流 閱讀和書面表達能力工作任職者至少在待分析的職位上工作六個月以上 這樣他們才有可能提供關(guān)于該職位的全面和準確的信息當(dāng)某個職位上的工作任職者數(shù)量較少時 一般使用所有符合要求的人收集工作信息 當(dāng)某個職位上的工作任職者數(shù)量較大時 需要對符合要求的工作任職者進行取樣 取樣時要充分考慮性別 年齡 工作時間 工作地點等方面的因素 保證樣本的代表性 工作分析信息的收集者 工作任職者上級主管好處任職者的上級主管監(jiān)控任職者從事工作 他們有機會觀察任職者的工作 能夠客觀地提供工作信息 不足之處使用任職者的上級主管收集工作信息的一個假設(shè)是他們在工作中與工作任職者有密切的關(guān)系 能夠提供關(guān)于其下屬工作的全面的信息 他們很清楚地知道其下屬做了些什么 并能對下屬的工作活動做出相應(yīng)的判斷 在知識經(jīng)濟時代此假設(shè)受到挑戰(zhàn) 任職者的上級主管往往傾向于從任職者 應(yīng)該 怎樣做的角度去描述任職者的工作 而不是從任職者 實際上 的怎樣做的角度去描述任職者的工作的通常 任職者的上級主管并不作為主要的工作信息收集者 他們往往被用作對已經(jīng)收集來的工作信息進行檢核與證明 工作分析流程 準備階段確定工作分析的目標和側(cè)重點制定總體實施方案工作分析的總體實施方案通常需要包含以下方面的內(nèi)容 工作分析的目的和意義 工作分析所需收集的信息的內(nèi)容 工作分析所提供的結(jié)果 工作分析項目的組織形式與實施者 工作分析實施的過程或步驟 工作分析實施的時間和活動安排 所需的背景資料和配合 工作分析流程 準備階段收集和分析有關(guān)的背景資料國家職業(yè)分類標準或國際職業(yè)分類標準有關(guān)整個組織的信息組織機構(gòu)圖工作流程圖部門職能說明現(xiàn)有的職位說明或有關(guān)職位描述的信息確定所欲收集的信息選擇收集信息的方法 工作分析流程 實施階段與有關(guān)人員的溝通解釋工作目的合意義 消除疑慮說明占用時間和工作量介紹方法和過程 給予配合制定實施計劃實際收集和分析工作信息要素職位 職責(zé) 資格 工作性質(zhì)結(jié)果形成階段與有關(guān)人員審查和確認信息形成職位說明書應(yīng)用反饋階段職位說明書的培訓(xùn)與使用職位說明書使用的反饋與調(diào)整 工作分析的過程 計劃1 確定信息2 確定信息來源行動1 交流2 搜集信息3 確認 修改和總結(jié)信息 工作分析的實施過程 崗位信息真實性控制 無論采用何種崗位信息的收集方法 被調(diào)查者或?qū)ぷ鞣治龅哪康牟焕斫?或主觀地夸大自己的工作責(zé)任 往往造成對于崗位信息的扭曲 第一 在員工填寫工作分析調(diào)查表的之前 向職工就工作分析的目的 調(diào)查表指標體系的含義進行講解 第二 員工完成調(diào)查表填寫后 部門主管應(yīng)該對調(diào)查表進行審核 其審核的依據(jù)是本部門的職責(zé) 超出部門職責(zé)的工作任務(wù)或工作活動應(yīng)被視為無效信息 如果認為信息有誤 應(yīng)當(dāng)進行標注 以便在訪談時進行了解 第三 對工作分析調(diào)查表的內(nèi)容進行更正 保證內(nèi)容的準確 員工的直接主管可以應(yīng)當(dāng)要求員工對不恰當(dāng)?shù)男畔⑦M行修正 同時 主管應(yīng)當(dāng)在主管填寫的一覽中 對一些選擇項進行修改 第四 收齊工作分析調(diào)查表 工作分析的實施過程 職位描述 職務(wù) TITLE 部門匯報關(guān)系總體描述職責(zé) 要求工作條件批準者日期 工作分析的產(chǎn)出 職位描述書 案例1診斷建議 案例2實施 工作分析的產(chǎn)出 成功因素 FOCUS 為你們 招聘目標管理培訓(xùn)需求薪資調(diào)查FLOW 自上而下自外而內(nèi) FORMAT 簡潔直觀統(tǒng)一參照樣本FOLLOWUP使用 招聘 薪資調(diào)查 更新 目標管理 培訓(xùn)需求 工作分析的實施過程 企業(yè)定編定員 問題因人設(shè)崗問題集權(quán)與分權(quán)問題職責(zé)交叉問題灰色區(qū)域問題員工的發(fā)展空間問題評聘分開問題 解決思路和原則職務(wù)雙軌制原則因事設(shè)崗分類原則以生產(chǎn)經(jīng)營為目標