管理環(huán)境與戰(zhàn)略管理.ppt

第三章 管理環(huán)境與戰(zhàn)略管理fuxiangling 主要內容1問題的提出2組織外部環(huán)境3戰(zhàn)略制定 第一節(jié)管理環(huán)境問題的提出 一 對管理者作用的兩種觀點 1 管理萬能論 管理者對組織的成敗負有直接的責任 好的管理者能變草為金 差者則相反 一個組織的管理者的素質 決定了這一組織本身的素質 這是管理理論和社會上占支配地位的觀點 實例1 克萊斯勒汽車公司董事會主席李 艾柯卡 LeeIacocca 實例2 切爾西的拉涅利和莫里尼奧實例3 穩(wěn)重證券公司的CEO喬治 鮑爾由于1990年的嚴重虧損而被董事會撤換 他從1982年起開始擔任這一職務 實例4 HP的菲奧莉娜國內案例 柳傳志 張瑞敏倪潤峰 吳士宏 2 管理象征論 管理者對組織成果的影響十分有限 組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量 經濟狀況政府政策競爭對手的行動特定行業(yè)的狀況對專有技術的控制前任管理者的決策結論 管理者對組織效果的影響是極其有限的 真正能影響的大部分是象征性的成果 在組織的成功與失敗中 管理者所起的實際作用是很小的 案例 國際收割機公司主要產品 農用機械和中型卡車事件 美國經濟蕭條 農產品價格下降 農場主無力購買 公司月虧損上千萬美金 解雇董事會主席兼CEO 阿奇 麥卡德爾 任何組織都不是獨立存在的 其生存和發(fā)展必將會與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系 企業(yè)是一個開放系統(tǒng) 從購進原材料到產品的出售及售后服務 不斷與環(huán)境進行著物質 能量和信息的交換 環(huán)境是管理者行為的一個重要的限制因素 這是系統(tǒng)方法對管理的主要貢獻 二 現(xiàn)實可能是兩種觀點的綜合 三 組織環(huán)境 OrganizationEvironment 的分類 1 經濟力量 EconomicForces 反映了企業(yè)經營所在國或地區(qū)的總體經濟狀況 利率失業(yè)率通貨膨脹率消費者購買力證券市場指數(shù) 經濟狀況 客戶基礎變化 一 宏觀環(huán)境分析 第二節(jié)組織的外部環(huán)境分析 案例 1980 s美國低經濟增長對企業(yè)的影響背景 20世紀80年代末 美國經濟增長速度降低到1 通脹率上升4 失業(yè)率接近8 影響 汽車和輕型卡車的需求量1600萬輛 1988年 1240萬輛 1992年 1991年 克萊斯勒虧損5 38億美元福特虧損22 58億美元通用虧損49 92億美元汽車工業(yè)和相關工業(yè)數(shù)十萬人失業(yè)許多工廠關閉 e g 通用 14家 2 技術力量 TechnologicalForces 巨大的科技進步 將改變以往的 游戲規(guī)則 每一個企業(yè)都必須確定自己的應對策略 新產品的變革 質量 性能 成本 IBM產品壽命周期的縮短 摩爾定律工具與設備的更新 NC FMS工作方式的改變 電話會議 在家工作 典型 信息技術 3 社會文化力量 SocioculturalForces 地理環(huán)境人口因素 地理分布人口素質人口密度年齡社會準則 習慣以及整個社會所持的價值觀影響 細分市場勞動力及人力資源管理管理難度 4 政治和法律力量 PoliticalandLegalForces 是地方 中央政府所制定的政策 法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響 公平市場環(huán)境的建設企業(yè)法 經濟法 合同法 環(huán)境保護法 勞動法規(guī)范與約束食品衛(wèi)生法醫(yī)藥管理煙草行業(yè)許可證制度手機牌照核準制度市場導向 如稅收高科技企業(yè)招商引資其他 如行業(yè)標準的制定 PEST要素分析模型 政治要素 Politics 經濟要素 Economics 社會要素 Society 技術要素 Technology 未來的市場及行業(yè)變化趨勢 微觀環(huán)境是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的 一般包括 供應商客戶或顧客競爭者政府機構特殊利益集團 二 微觀環(huán)境分析 1 顧客 顧客是指從企業(yè)購買產品或服務的個人或組織 作為企業(yè)產品的接受者 顧客決定了企業(yè)的成敗 顧客為中心MOTOROLA 產品為中心NOKIA 手機消費化 以人為本市場細分服裝 性別 年齡 場合 時尚 個性 2 供應商 向企業(yè)供應生產所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商 廣州平價眼鏡店遭封殺天天好平價藥房的遭遇現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商 并與之建立起良好的關系 以便獲得物美價廉的原材料和零部件 3 競爭對手 指與本企業(yè)處于同一行業(yè) 提供相同或類似產品的企業(yè) 換句話說 競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企業(yè) 包括 現(xiàn)有 潛在 替代品競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量 惡性競爭 價格戰(zhàn) 彩電 冰箱 微波爐 良性競爭 可口可樂與百事可樂 通過品牌 渠道控制 產品線延伸等手段擴大市場 盡量避免價格戰(zhàn) 競爭新方式 競和 如sony與sumsang 4 有關政府部門和社會組織管理者必須充分意識到在法律 政治框架內所存在的形形色色的 壓力集團 對企業(yè)行為的影響 邁克爾 波特教授的五力模型 三 組織對環(huán)境的反應 企業(yè)是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機體 企業(yè)要適應環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足企業(yè) 這是企業(yè)與環(huán)境關系的基本點 企業(yè)作為環(huán)境中生存和發(fā)展的經濟組織 并非簡單被動地適應環(huán)境 而是有能動性發(fā)揮作用的余地 能動適應在一定范圍內對環(huán)境因素作出選擇 如從事哪些行業(yè)的經營活動 選擇哪些國家和地區(qū)作為自己的活動舞臺等等 在一定范圍內創(chuàng)造或影響環(huán)境 如開辟新技術 新行業(yè) 改變企業(yè)的公眾形象 開展有效的公共關系活動等等 總部位于休斯敦的康柏電腦公司 的創(chuàng)建人之一 羅德 凱寧從1982 1991年一直擔任該公司的CEO 為了吸引客戶和資金 凱寧將康柏公司定位在利用前沿技術制造先進個人電腦的層次上 他在研制領域大量投資 堅持康柏公司應以產品無可比擬的高質量為特色 即使這可能以高成本為代價 凱寧對于個人電腦市場的把握在幾年內成效顯著 截至1990年 康柏公司的銷售額已增加到36億美元 成為世界上第三大個人電腦廠商 位于IBM和蘋果電腦公司之后 案例應用 消費者需要的個人電腦 但是 這一產業(yè)的變化是迅速的 已有跡象表明凱寧觀察力已經落伍了 1 新的競爭者采取了不同的銷售策略 給康柏公司帶來了威脅 2 消費者的消費傾向也發(fā)生了變化但是 凱寧依然恪守其最初的策略 1991年11月 康柏公司董事會確信凱寧對于電腦產業(yè)的認識存在根本性的錯誤 于是炒了他的魷魚 繼任者?？斯?法伊弗 EckhardPfeiffer 認為 PC行業(yè)正在轉向個人消費者為中心 于是進行如下改革 將公司的銷售努力方向由大公司轉向所有類型的消費者接著 通過削減研發(fā)投入 外購零部件 開設郵購和折價商店等新的低成本銷售渠道 采用能夠達到的高質量標準等措施 降低了電腦成本為了吸引更多的消費者 法伊弗在1991年底至1993年間 將康柏電腦的售價降低了50 效果 1991 1993年間 公司銷售額翻了一番還多 并且仍在上升 康柏成為了世界上最大的個人電腦銷售商 結論 所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量 為了企業(yè)的生存發(fā)展 他們必須對這些力量做出迅速 適當?shù)姆磻?孫子曰 兵者 國之大事也 死生之地 存亡之道 不可不察也 一 什么是戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略產生背景與作用20世紀70年代之前 企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個相對穩(wěn)定的環(huán)境 進入20世紀70年代以后 企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化 環(huán)境變得越來越風云變幻 這種環(huán)境下 企業(yè)要謀求長遠的生存和發(fā)展 就必須審時度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預測和判斷 準確把握未來 制定出正確的戰(zhàn)略計劃 第三節(jié)環(huán)境分析的應用 戰(zhàn)略規(guī)劃 2 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是貫穿企業(yè) 在較長時間內 面向未來的經營決策與活動的Strategy 關系全局發(fā)展的重大謀劃長遠性 面向未來的決策綱領性 整體謀劃創(chuàng)新性 企業(yè)個性競爭性 來源于軍事持久性 較長時期可操作性 3 戰(zhàn)略的層次 二 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程 戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對現(xiàn)狀和未來加以評估 擬定預期目標和行動策略的過程 主要步驟 戰(zhàn)略管理的五項任務 制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務使命 設置目標體系 戰(zhàn)略目標和財務目標 戰(zhàn)略制定 制定戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略實施 建立保障體系 實施戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略評價 業(yè)績評估及戰(zhàn)略調整 戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進藍圖 公司前進的方向 公司意欲占領的業(yè)務領域 目標體系是跟蹤公司業(yè)績和進度的標尺 戰(zhàn)略既是預先性的 預謀戰(zhàn)略 又是反應性的 適應性戰(zhàn)略 提高公司的戰(zhàn)略和組織能力 進行預算 建立激勵制度 塑造企業(yè)文化 建立領導制度 監(jiān)督周圍環(huán)境的變化 進行適當?shù)恼{整 使命 mission 愿景 vision 和戰(zhàn)略 strategy 的區(qū)別 為企業(yè)內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答 而沒有時間限制 為內部和外部人員提供指導 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現(xiàn)主要是為內部人員提供指導 有些口號也可提供給外部人員 列出一系列舉措以提高產品或服務的水平描述公司戰(zhàn)略選擇的 價值方案 隨市場狀況 消費者變化而不斷完善限制在內部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 公司為什么存在 領導者希望公司發(fā)展成什么樣 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃 1 確定組織使命與目標 1 確定業(yè)務領域為了確定公司的使命 管理人員必須首先確定公司業(yè)務領域 這樣 才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值 2 使命與目標的確定 使命 企業(yè)為什么存在 存在的社會價值 目標 管理指向 效益指向整體規(guī)模 在行業(yè)中名次 我們的使命為客戶 聯(lián)想將提供信息技術 工具和服務 使人們的生活和工作更加簡便 高效 豐富多彩 為員工 創(chuàng)造發(fā)展空間 提升員工價值 提高工作生活質量 為股東 回報股東長遠利益 為社會 服務社會文明進步 我們的遠景高科技的聯(lián)想服務的聯(lián)想國際化的聯(lián)想 使命 以高于世界任何同行產品的可靠度向客戶提供產品目標 成為一流電梯公司保持行業(yè)領先國內一流技術 一流產品 一流管理 使顧客滿意 100億 OTIS 案例 史克 使命 努力成為精益求精的醫(yī)藥生產企業(yè) 目標 2 外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 PEST行業(yè)競爭狀況分析 波特5力模型目的 挖掘市場機會 明確市場威脅 領悟關鍵成功要素 并通過對內部資源的評估 理性認識組織自身的優(yōu)勢和劣勢 從而確定組織的核心競爭力 政治制度 體制政府的穩(wěn)定性特殊經濟政策國際政治外貿立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法 宏觀環(huán)境分析 PEST 的主要內容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 企業(yè) 經濟 政治法律 社會文化 技術 GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資 物價控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求 國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點專利保護新產品新技術的商品化 生活方式就業(yè)預期保護消費者運動結婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響 1 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的 2 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的 3 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的 波特五力模型 供應商議價力量 潛在替代品的開發(fā) 購買者議價力量 企業(yè)間競爭 潛在新競爭者的進入 波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來 這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內向地集中于企業(yè)的內部各個職能部門 互補品 五力模型與戰(zhàn)略 通過五力分析 確定行業(yè)的主要驅動因素 需要什么樣的核心能力 判斷企業(yè)是不是有這樣的能力 能不能創(chuàng)造這種能力 將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配 通過分析這種匹配是否有改進的可能性 3 組織內部環(huán)境分析 組織結構分析 企業(yè)文化分析 資源條件分析 4 SWOT分析與戰(zhàn)略形成 在SWOT分析中 管理人員對組織的優(yōu)勢 strength S 和劣勢 weakness W 環(huán)境中的機會 environmentalopportunities O 和威脅 threats T 進行確定 在SWOT分析的基礎上 公司各個層次的管理人員進行戰(zhàn)略選擇 以使公司處于能夠實現(xiàn)其使命和目標的最佳位置 波士頓矩陣 BCG 相對市場份額 定義為分部在其本產業(yè)的市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重 分析范圍3C分析 Customer 客戶 市場 產品 機會Competition 對手Company 自己 我們在商戰(zhàn)中怎樣分析 分析對手和自己的工具 SWOT法 特點對客戶需求的了解是一切思考的基礎更多的從感性 感覺的角度出發(fā)結果很重要 優(yōu)勢機會劣勢危機 優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢指的是 為了實施公司的策略和計劃 以求達到公司目標而你可利用的公司能力 資源 技能等方面的東西 如何找出優(yōu)勢和劣勢INSIDE 劣勢的發(fā)現(xiàn)劣勢指的是相對與競爭對手及條件 它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動 來說 你所缺乏的公司能力 資源和技能 考慮的方面管理組織機構客戶基礎財務狀況研究與開發(fā)運作市場及營銷發(fā)貨及商務 什么是機會技術的變化 新客戶的產生 新產品的問世 新市場的出現(xiàn) 做生意方式的變化 市場游戲規(guī)則的變化 人才的流動 新地域的出現(xiàn) 新的機構產生 法律或法規(guī)的改變 如何找出機會與危機OUTSIDE 什么是危機市場疲軟 趨勢改變 政策變化 競爭對手 全球經濟 產品被替代 費用上漲 來自于超出了你可控制范圍內力量 問題 趨勢 事件 但是 機會和危機也代表了你公司必須面對的挑戰(zhàn) 其實 競爭對手何嘗不是如此呢 將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛在的機會或將來的危機有關而分成兩組 SO ST 用同樣的方法將劣勢也分成兩組 WO WT 怎樣利用SWOT分析的結果 畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結論分別放入四個格子 SO WO ST WT 在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對的競爭對手嚴重威脅或那些與你的方向不符的趨勢 消除在這些方面你所找到的劣勢 WT 1 對照外部的機會和危機平衡內部的優(yōu)勢和劣勢 充分利用任何你已找到的 公司確有優(yōu)勢的任何商機 SO 2 在可能具有潛在商機的地方持續(xù)的改進自己的劣勢 WO 3 積極監(jiān)視你今天很強大 但是可能出現(xiàn)潛在危機的業(yè)務領域 ST 4 對照外部的機會和危機平衡內部的優(yōu)勢和劣勢 Internal 2利用這些優(yōu)勢與機會的組合 3改進這些劣勢與機會的組合 4監(jiān)視這些優(yōu)勢與危機的組合 1消除這些劣勢與