管理環(huán)境與戰(zhàn)略管理.ppt

第三章 管理環(huán)境與戰(zhàn)略管理fuxiangling 主要內(nèi)容1問題的提出2組織外部環(huán)境3戰(zhàn)略制定 第一節(jié)管理環(huán)境問題的提出 一 對管理者作用的兩種觀點(diǎn) 1 管理萬能論 管理者對組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任 好的管理者能變草為金 差者則相反 一個(gè)組織的管理者的素質(zhì) 決定了這一組織本身的素質(zhì) 這是管理理論和社會上占支配地位的觀點(diǎn) 實(shí)例1 克萊斯勒汽車公司董事會主席李 艾柯卡 LeeIacocca 實(shí)例2 切爾西的拉涅利和莫里尼奧實(shí)例3 穩(wěn)重證券公司的CEO喬治 鮑爾由于1990年的嚴(yán)重虧損而被董事會撤換 他從1982年起開始擔(dān)任這一職務(wù) 實(shí)例4 HP的菲奧莉娜國內(nèi)案例 柳傳志 張瑞敏倪潤峰 吳士宏 2 管理象征論 管理者對組織成果的影響十分有限 組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量 經(jīng)濟(jì)狀況政府政策競爭對手的行動特定行業(yè)的狀況對專有技術(shù)的控制前任管理者的決策結(jié)論 管理者對組織效果的影響是極其有限的 真正能影響的大部分是象征性的成果 在組織的成功與失敗中 管理者所起的實(shí)際作用是很小的 案例 國際收割機(jī)公司主要產(chǎn)品 農(nóng)用機(jī)械和中型卡車事件 美國經(jīng)濟(jì)蕭條 農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格下降 農(nóng)場主無力購買 公司月虧損上千萬美金 解雇董事會主席兼CEO 阿奇 麥卡德爾 任何組織都不是獨(dú)立存在的 其生存和發(fā)展必將會與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系 企業(yè)是一個(gè)開放系統(tǒng) 從購進(jìn)原材料到產(chǎn)品的出售及售后服務(wù) 不斷與環(huán)境進(jìn)行著物質(zhì) 能量和信息的交換 環(huán)境是管理者行為的一個(gè)重要的限制因素 這是系統(tǒng)方法對管理的主要貢獻(xiàn) 二 現(xiàn)實(shí)可能是兩種觀點(diǎn)的綜合 三 組織環(huán)境 OrganizationEvironment 的分類 1 經(jīng)濟(jì)力量 EconomicForces 反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況 利率失業(yè)率通貨膨脹率消費(fèi)者購買力證券市場指數(shù) 經(jīng)濟(jì)狀況 客戶基礎(chǔ)變化 一 宏觀環(huán)境分析 第二節(jié)組織的外部環(huán)境分析 案例 1980 s美國低經(jīng)濟(jì)增長對企業(yè)的影響背景 20世紀(jì)80年代末 美國經(jīng)濟(jì)增長速度降低到1 通脹率上升4 失業(yè)率接近8 影響 汽車和輕型卡車的需求量1600萬輛 1988年 1240萬輛 1992年 1991年 克萊斯勒虧損5 38億美元福特虧損22 58億美元通用虧損49 92億美元汽車工業(yè)和相關(guān)工業(yè)數(shù)十萬人失業(yè)許多工廠關(guān)閉 e g 通用 14家 2 技術(shù)力量 TechnologicalForces 巨大的科技進(jìn)步 將改變以往的 游戲規(guī)則 每一個(gè)企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對策略 新產(chǎn)品的變革 質(zhì)量 性能 成本 IBM產(chǎn)品壽命周期的縮短 摩爾定律工具與設(shè)備的更新 NC FMS工作方式的改變 電話會議 在家工作 典型 信息技術(shù) 3 社會文化力量 SocioculturalForces 地理環(huán)境人口因素 地理分布人口素質(zhì)人口密度年齡社會準(zhǔn)則 習(xí)慣以及整個(gè)社會所持的價(jià)值觀影響 細(xì)分市場勞動力及人力資源管理管理難度 4 政治和法律力量 PoliticalandLegalForces 是地方 中央政府所制定的政策 法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響 公平市場環(huán)境的建設(shè)企業(yè)法 經(jīng)濟(jì)法 合同法 環(huán)境保護(hù)法 勞動法規(guī)范與約束食品衛(wèi)生法醫(yī)藥管理煙草行業(yè)許可證制度手機(jī)牌照核準(zhǔn)制度市場導(dǎo)向 如稅收高科技企業(yè)招商引資其他 如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定 PEST要素分析模型 政治要素 Politics 經(jīng)濟(jì)要素 Economics 社會要素 Society 技術(shù)要素 Technology 未來的市場及行業(yè)變化趨勢 微觀環(huán)境是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的 一般包括 供應(yīng)商客戶或顧客競爭者政府機(jī)構(gòu)特殊利益集團(tuán) 二 微觀環(huán)境分析 1 顧客 顧客是指從企業(yè)購買產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人或組織 作為企業(yè)產(chǎn)品的接受者 顧客決定了企業(yè)的成敗 顧客為中心MOTOROLA 產(chǎn)品為中心NOKIA 手機(jī)消費(fèi)化 以人為本市場細(xì)分服裝 性別 年齡 場合 時(shí)尚 個(gè)性 2 供應(yīng)商 向企業(yè)供應(yīng)生產(chǎn)所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應(yīng)商 廣州平價(jià)眼鏡店遭封殺天天好平價(jià)藥房的遭遇現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應(yīng)商 并與之建立起良好的關(guān)系 以便獲得物美價(jià)廉的原材料和零部件 3 競爭對手 指與本企業(yè)處于同一行業(yè) 提供相同或類似產(chǎn)品的企業(yè) 換句話說 競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費(fèi)者的企業(yè) 包括 現(xiàn)有 潛在 替代品競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量 惡性競爭 價(jià)格戰(zhàn) 彩電 冰箱 微波爐 良性競爭 可口可樂與百事可樂 通過品牌 渠道控制 產(chǎn)品線延伸等手段擴(kuò)大市場 盡量避免價(jià)格戰(zhàn) 競爭新方式 競和 如sony與sumsang 4 有關(guān)政府部門和社會組織管理者必須充分意識到在法律 政治框架內(nèi)所存在的形形色色的 壓力集團(tuán) 對企業(yè)行為的影響 邁克爾 波特教授的五力模型 三 組織對環(huán)境的反應(yīng) 企業(yè)是環(huán)境中生存發(fā)展的生物有機(jī)體 企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境而不可能是環(huán)境滿足企業(yè) 這是企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的基本點(diǎn) 企業(yè)作為環(huán)境中生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)組織 并非簡單被動地適應(yīng)環(huán)境 而是有能動性發(fā)揮作用的余地 能動適應(yīng)在一定范圍內(nèi)對環(huán)境因素作出選擇 如從事哪些行業(yè)的經(jīng)營活動 選擇哪些國家和地區(qū)作為自己的活動舞臺等等 在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境 如開辟新技術(shù) 新行業(yè) 改變企業(yè)的公眾形象 開展有效的公共關(guān)系活動等等 總部位于休斯敦的康柏電腦公司 的創(chuàng)建人之一 羅德 凱寧從1982 1991年一直擔(dān)任該公司的CEO 為了吸引客戶和資金 凱寧將康柏公司定位在利用前沿技術(shù)制造先進(jìn)個(gè)人電腦的層次上 他在研制領(lǐng)域大量投資 堅(jiān)持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)量為特色 即使這可能以高成本為代價(jià) 凱寧對于個(gè)人電腦市場的把握在幾年內(nèi)成效顯著 截至1990年 康柏公司的銷售額已增加到36億美元 成為世界上第三大個(gè)人電腦廠商 位于IBM和蘋果電腦公司之后 案例應(yīng)用 消費(fèi)者需要的個(gè)人電腦 但是 這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的 已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了 1 新的競爭者采取了不同的銷售策略 給康柏公司帶來了威脅 2 消費(fèi)者的消費(fèi)傾向也發(fā)生了變化但是 凱寧依然恪守其最初的策略 1991年11月 康柏公司董事會確信凱寧對于電腦產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識存在根本性的錯(cuò)誤 于是炒了他的魷魚 繼任者埃克哈德 法伊弗 EckhardPfeiffer 認(rèn)為 PC行業(yè)正在轉(zhuǎn)向個(gè)人消費(fèi)者為中心 于是進(jìn)行如下改革 將公司的銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類型的消費(fèi)者接著 通過削減研發(fā)投入 外購零部件 開設(shè)郵購和折價(jià)商店等新的低成本銷售渠道 采用能夠達(dá)到的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等措施 降低了電腦成本為了吸引更多的消費(fèi)者 法伊弗在1991年底至1993年間 將康柏電腦的售價(jià)降低了50 效果 1991 1993年間 公司銷售額翻了一番還多 并且仍在上升 康柏成為了世界上最大的個(gè)人電腦銷售商 結(jié)論 所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量 為了企業(yè)的生存發(fā)展 他們必須對這些力量做出迅速 適當(dāng)?shù)姆磻?yīng) 孫子曰 兵者 國之大事也 死生之地 存亡之道 不可不察也 一 什么是戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略產(chǎn)生背景與作用20世紀(jì)70年代之前 企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境 進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后 企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化 環(huán)境變得越來越風(fēng)云變幻 這種環(huán)境下 企業(yè)要謀求長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展 就必須審時(shí)度勢地對外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測和判斷 準(zhǔn)確把握未來 制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃 第三節(jié)環(huán)境分析的應(yīng)用 戰(zhàn)略規(guī)劃 2 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是貫穿企業(yè) 在較長時(shí)間內(nèi) 面向未來的經(jīng)營決策與活動的Strategy 關(guān)系全局發(fā)展的重大謀劃長遠(yuǎn)性 面向未來的決策綱領(lǐng)性 整體謀劃創(chuàng)新性 企業(yè)個(gè)性競爭性 來源于軍事持久性 較長時(shí)期可操作性 3 戰(zhàn)略的層次 二 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程 戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對現(xiàn)狀和未來加以評估 擬定預(yù)期目標(biāo)和行動策略的過程 主要步驟 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù) 制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命 設(shè)置目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略制定 制定戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 建立保障體系 實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略評價(jià) 業(yè)績評估及戰(zhàn)略調(diào)整 戰(zhàn)略展望是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖 公司前進(jìn)的方向 公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績和進(jìn)度的標(biāo)尺 戰(zhàn)略既是預(yù)先性的 預(yù)謀戰(zhàn)略 又是反應(yīng)性的 適應(yīng)性戰(zhàn)略 提高公司的戰(zhàn)略和組織能力 進(jìn)行預(yù)算 建立激勵(lì)制度 塑造企業(yè)文化 建立領(lǐng)導(dǎo)制度 監(jiān)督周圍環(huán)境的變化 進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 使命 mission 愿景 vision 和戰(zhàn)略 strategy 的區(qū)別 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答 而沒有時(shí)間限制 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo) 有些口號也可提供給外部人員 列出一系列舉措以提高產(chǎn)品或服務(wù)的水平描述公司戰(zhàn)略選擇的 價(jià)值方案 隨市場狀況 消費(fèi)者變化而不斷完善限制在內(nèi)部使用 使命 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略 公司為什么存在 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃 1 確定組織使命與目標(biāo) 1 確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱舜_定公司的使命 管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域 這樣 才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值 2 使命與目標(biāo)的確定 使命 企業(yè)為什么存在 存在的社會價(jià)值 目標(biāo) 管理指向 效益指向整體規(guī)模 在行業(yè)中名次 我們的使命為客戶 聯(lián)想將提供信息技術(shù) 工具和服務(wù) 使人們的生活和工作更加簡便 高效 豐富多彩 為員工 創(chuàng)造發(fā)展空間 提升員工價(jià)值 提高工作生活質(zhì)量 為股東 回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益 為社會 服務(wù)社會文明進(jìn)步 我們的遠(yuǎn)景高科技的聯(lián)想服務(wù)的聯(lián)想國際化的聯(lián)想 使命 以高于世界任何同行產(chǎn)品的可靠度向客戶提供產(chǎn)品目標(biāo) 成為一流電梯公司保持行業(yè)領(lǐng)先國內(nèi)一流技術(shù) 一流產(chǎn)品 一流管理 使顧客滿意 100億 OTIS 案例 史克 使命 努力成為精益求精的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè) 目標(biāo) 2 外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 PEST行業(yè)競爭狀況分析 波特5力模型目的 挖掘市場機(jī)會 明確市場威脅 領(lǐng)悟關(guān)鍵成功要素 并通過對內(nèi)部資源的評估 理性認(rèn)識組織自身的優(yōu)勢和劣勢 從而確定組織的核心競爭力 政治制度 體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國際政治外貿(mào)立法對外國企業(yè)的制度就業(yè)立法 宏觀環(huán)境分析 PEST 的主要內(nèi)容及對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 企業(yè) 經(jīng)濟(jì) 政治法律 社會文化 技術(shù) GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資 物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)需求市場需求 國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化 生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動結(jié)婚率人口增長率人口遷移文化及亞文化 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響 1 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的 2 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的 3 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的 波特五力模型 供應(yīng)商議價(jià)力量 潛在替代品的開發(fā) 購買者議價(jià)力量 企業(yè)間競爭 潛在新競爭者的進(jìn)入 波特五力模型能夠簡單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來 這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門 互補(bǔ)品 五力模型與戰(zhàn)略 通過五力分析 確定行業(yè)的主要驅(qū)動因素 需要什么樣的核心能力 判斷企業(yè)是不是有這樣的能力 能不能創(chuàng)造這種能力 將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配 通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性 3 組織內(nèi)部環(huán)境分析 組織結(jié)構(gòu)分析 企業(yè)文化分析 資源條件分析 4 SWOT分析與戰(zhàn)略形成 在SWOT分析中 管理人員對組織的優(yōu)勢 strength S 和劣勢 weakness W 環(huán)境中的機(jī)會 environmentalopportunities O 和威脅 threats T 進(jìn)行確定 在SWOT分析的基礎(chǔ)上 公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置 波士頓矩陣 BCG 相對市場份額 定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重 分析范圍3C分析 Customer 客戶 市場 產(chǎn)品 機(jī)會Competition 對手Company 自己 我們在商戰(zhàn)中怎樣分析 分析對手和自己的工具 SWOT法 特點(diǎn)對客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性 感覺的角度出發(fā)結(jié)果很重要 優(yōu)勢機(jī)會劣勢危機(jī) 優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢指的是 為了實(shí)施公司的策略和計(jì)劃 以求達(dá)到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力 資源 技能等方面的東西 如何找出優(yōu)勢和劣勢INSIDE 劣勢的發(fā)現(xiàn)劣勢指的是相對與競爭對手及條件 它們有可能阻礙你實(shí)施策略和計(jì)劃的行動 來說 你所缺乏的公司能力 資源和技能 考慮的方面管理組織機(jī)構(gòu)客戶基礎(chǔ)財(cái)務(wù)狀況研究與開發(fā)運(yùn)作市場及營銷發(fā)貨及商務(wù) 什么是機(jī)會技術(shù)的變化 新客戶的產(chǎn)生 新產(chǎn)品的問世 新市場的出現(xiàn) 做生意方式的變化 市場游戲規(guī)則的變化 人才的流動 新地域的出現(xiàn) 新的機(jī)構(gòu)產(chǎn)生 法律或法規(guī)的改變 如何找出機(jī)會與危機(jī)OUTSIDE 什么是危機(jī)市場疲軟 趨勢改變 政策變化 競爭對手 全球經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品被替代 費(fèi)用上漲 來自于超出了你可控制范圍內(nèi)力量 問題 趨勢 事件 但是 機(jī)會和危機(jī)也代表了你公司必須面對的挑戰(zhàn) 其實(shí) 競爭對手何嘗不是如此呢 將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛在的機(jī)會或?qū)淼奈C(jī)有關(guān)而分成兩組 SO ST 用同樣的方法將劣勢也分成兩組 WO WT 怎樣利用SWOT分析的結(jié)果 畫一個(gè)有四個(gè)空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個(gè)格子 SO WO ST WT 在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)你必須面對的競爭對手嚴(yán)重威脅或那些與你的方向不符的趨勢 消除在這些方面你所找到的劣勢 WT 1 對照外部的機(jī)會和危機(jī)平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 充分利用任何你已找到的 公司確有優(yōu)勢的任何商機(jī) SO 2 在可能具有潛在商機(jī)的地方持續(xù)的改進(jìn)自己的劣勢 WO 3 積極監(jiān)視你今天很強(qiáng)大 但是可能出現(xiàn)潛在危機(jī)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ST 4 對照外部的機(jī)會和危機(jī)平衡內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢 Internal 2利用這些優(yōu)勢與機(jī)會的組合 3改進(jìn)這些劣勢與機(jī)會的組合 4監(jiān)視這些優(yōu)勢與危機(jī)的組合 1消除這些劣勢與