企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識和著力點

企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識和著力點 企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識和著力點 企業(yè)文化現(xiàn)狀的認(rèn)識和著力點近年來，企業(yè)文化建設(shè)有了新的發(fā)展，具體體現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，對企業(yè)文化的存在形態(tài)有了廣泛的共識。企業(yè)文化在企業(yè)中的存在有兩種形態(tài)：一種叫自發(fā)的存在；一種是自覺的存在。前幾年我們有的企業(yè)經(jīng)常說他們單位沒有企業(yè)文化，下一步要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)了，這種觀點說明什么呢？說明我們的企業(yè)認(rèn)為只有有了企業(yè)文化的理論和自覺行動之后才有企業(yè)文化，這種看法只看到了企業(yè)文化的自覺存在狀態(tài)，沒有看到它自發(fā)存在的一面。企業(yè)文化概念的內(nèi)涵，可以分為企 業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象、企業(yè)文化的建設(shè)和培育、企業(yè)文化建設(shè)理論這三個層次。企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象是有企業(yè)就有，不管你是否承認(rèn)，企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象都是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，只要企業(yè)一誕生，在經(jīng)營、發(fā)展過程中就會形成經(jīng)營思想、管理準(zhǔn)則、與客戶處理關(guān)系時的一些基本原則等。這些內(nèi)容無非是你沒有管它叫做企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的概念而已，但是這些內(nèi)容就是企業(yè)的文化形態(tài)。而企業(yè)文化的理論是 20 世紀(jì) 80 年代才產(chǎn)生的。同仁堂 340 多年發(fā)展到現(xiàn)在，不能說同仁堂 80 年代以后才有企業(yè)文化，所以我們說企業(yè)文化的形態(tài)和現(xiàn)象的存在 是客觀的。不同的企業(yè)有自發(fā)、自覺之分，有優(yōu)質(zhì)、劣質(zhì)之分，就是沒有有無之分。如果你認(rèn)識不到企業(yè)文化有自發(fā)存在的一面，它的危害是什么呢？你就不會自覺地去審計你的企業(yè)文化，你就不會科學(xué)地對現(xiàn)有的文化進(jìn)行綜合性的分析，從而提煉新的文化。有些企業(yè)家，當(dāng)他說本單位沒有文化的時候，就說明他的文化是一種粗放的、自在的、自發(fā)狀態(tài)，這是很危險的。所以我們講，不管你承認(rèn)不承認(rèn)，不管你去不去建設(shè)，你的文化都是存在的，而自覺去建設(shè)的企業(yè)文化，能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展和進(jìn)步，自發(fā)存在的企業(yè)文化可能導(dǎo)致企業(yè)的離心離德，造成組織上的分崩離析。有的 單位注意到對不良文化的自覺改造，說明他感覺到了企業(yè)文化存在的必然性。這一點意識我希望各位還要在企業(yè)中深入貫徹，尤其有些經(jīng)營干部、管理干部、生產(chǎn)干部，更要讓他們看到這一點，就是說企業(yè)文化的存在是客觀的，不以人的意志轉(zhuǎn)移的，你要建設(shè)它，它就向優(yōu)秀方面發(fā)展，它的性質(zhì)和方向是可控的；你不去建設(shè)，它就可能造成企業(yè)的自發(fā)的、放任的和原始粗放的一種企業(yè)文化，它會給企業(yè)造成負(fù)面影響。去年以來，我們廣大企業(yè)對這一點認(rèn)識越來越清晰，并且行動起來，去自覺地建設(shè)企業(yè)文化，自覺地抵制落后、野蠻和原始的文化。 第二，企業(yè)文化和制度改革 結(jié)合的更加緊密。制度和文化這兩個概念在國家的發(fā)展進(jìn)步、企業(yè)組織發(fā)展進(jìn)步當(dāng)中，很長時間以來誰決定誰這種爭論一直沒有停止過。我們的基本觀點是文化與制度必須結(jié)合推進(jìn)才行，企業(yè)制度的改革，企業(yè)體制的變化必須要有文化的及時跟進(jìn)。文化跟進(jìn)以后，它能起兩個作用：一個是先進(jìn)的文化靈魂引導(dǎo)制度變革的方向，保證制度變革的科學(xué)性；再一方面它能夠保證新制度條件下，職工執(zhí)行制度的自覺性，文化對制度一個是引領(lǐng)，一個是保證，所以在當(dāng)前條件下文化決定了制度。對制度的作用我們必須說兩句話：一句話是建立現(xiàn)代企業(yè)必須有現(xiàn)代企業(yè)制度，否則鄉(xiāng)村俱樂 部式的管理，粗放的原始型管理，永遠(yuǎn)達(dá)不到國際現(xiàn)代化的標(biāo)準(zhǔn)，很難和國際接軌。再一句話是制度絕不是唯一的，而且也絕不能把它絕對化，那樣會使我們走向極端。我想制度對現(xiàn)代企業(yè)的建設(shè)確實起著至關(guān)重要的作用。那么為什么有些制度不科學(xué)，而我們卻遲遲改革不到位呢？改革了以后為什么我們的制度執(zhí)行不到位呢？我們認(rèn)為制度與文化相結(jié)合，文化起著引領(lǐng)作用，文化是制度改革的前提和基礎(chǔ)。決定一個人基本行為、文化素養(yǎng)的根本不是制度，制度永遠(yuǎn)是個 “ 不完全和約 ” ，它不可能全覆蓋解決管理中的問題。這是我們的一個基本觀點。比如現(xiàn)在從宏觀上來看，企 業(yè)重組、制度改革，文化要跟進(jìn)。改變制度的時候你不注重改變文化和文化的跟進(jìn)，那么制度的改變可能給企業(yè)造成欲速則不達(dá)的負(fù)面效果。攀鋼兼并了或者說是合并了長城特鋼公司和成都鋼鐵公司，他們很重視從文化的角度大力進(jìn)行這方面的工作 文化融合，因為攀鋼進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)工作年代比較久遠(yuǎn)，他們深深知道文化變革對于制度的重要作用，目前他們的改革進(jìn)展是比較平穩(wěn)而健康的，就說明文化對企業(yè)兼并、重組作用的重大。從微觀世界來看，制度的制定、制度的執(zhí)行，文化都是決定的因素。日本松下的一個副總裁講過這樣一句話，他說美國的管理注重的是制度 邏輯，日本的管理注重情感邏輯。美國的管理注重制度語言，日本的管理注重的是制度的實質(zhì)，所以日本的管理制度顯得更科學(xué)。我的觀點就是文化對制度在現(xiàn)實生活中起著決定性的作用。這一點目前大家已經(jīng)取得了一些共識，起碼制度的變革和企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)緊密結(jié)合在了一起。 第三，企業(yè)家的文化自覺明顯提高。企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中到底起什么作用呢？我的觀點是，企業(yè)文化在一定意義上說是企業(yè)家的文化。這話是沒錯的，一定意義就不是全部的。企業(yè)越是獨立自主的經(jīng)營、企業(yè)的 自主權(quán)力越大，企業(yè)家責(zé)任就越大。企業(yè)的文化是企業(yè)的一個憲法， 企業(yè)家是法人代表，他不能不對憲法負(fù)責(zé)任，他的意志不能不融在憲法當(dāng)中。我們講在一定意義上說它就是企業(yè)家的文化，比如說沒有沃森這個總經(jīng)理，就沒有 IBM 的文化；沒有克羅克這個創(chuàng)始人，就沒有麥當(dāng)勞的文化；沒有韋爾奇， GE 的文化就不是這樣的面貌；沒有張瑞敏，海爾文化也不是這個形態(tài)；沒有柳傳志，聯(lián)想文化也不這樣。這一點你不承認(rèn)也得承認(rèn)。所以企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中，他的地位是非常關(guān)鍵的。大慶油田、勝利油田、大慶煉化公司的實踐，都證明了這個觀點，我認(rèn)為這個觀點還是非常重要的。當(dāng)然我們講的企業(yè)家是一個班子，不是指某一個人。但 是這個班子中的 CEO 即首席執(zhí)行官他起的作用是極其關(guān)鍵的。 第四，更加重視企業(yè)文化的個性化建設(shè)。應(yīng)該講個性化是企業(yè)文化的生命力所在，如果說我們企業(yè)因為行業(yè)不同，同一行業(yè)處在不同的地方，環(huán)境不同、歷史傳統(tǒng)不同、體制模式不同、員工素質(zhì)不同，進(jìn)入市場的時間不一樣，因此文化即使同一行業(yè)也有不同。所以我們說“ 個性化 ” 應(yīng)該是企業(yè)文化的生命力所在。像 IBM 它的文化是 24 小時到位的服務(wù)文化；美國德爾塔航空公司是親如一家的服務(wù)文化；北京百貨大樓就概括為 “ 一團(tuán)火 ” 服務(wù)文化。像大慶油田和機(jī)械制造業(yè)不一樣，因為行業(yè)不同。即使現(xiàn)在有一 些是壟斷行業(yè)，象電力，都是電力行業(yè)，有發(fā)電，有供電，企業(yè)文化的內(nèi)容和重點也不一樣。他們的文化綜合提煉成 “ 競合文化 ” ，既競爭又合作，它就很有特色。所以我說個性化是企業(yè)文化生命力所在，這一點大家也在逐漸取得共識。 第五，企業(yè)文化與相關(guān)學(xué)科的融合應(yīng)用越來越明顯。從縱向看，我們的企業(yè)把科學(xué)管理、行為科學(xué)、理性主義能夠縱向和企業(yè)文化融合應(yīng)用。有的同志說現(xiàn)在是文化管理時代，像泰羅制、像行為科學(xué)、像理性主義管理都可以不要了。在我們國家目前條件下還不行，因為西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)歷了一百年的工業(yè)化時期，它的管理基礎(chǔ)、工人素質(zhì)都相當(dāng) 成熟，因此它走向現(xiàn)代的市場經(jīng)濟(jì)是水到渠成，瓜熟蒂落。我們國家是從半封建半殖民地社會直接過渡到計劃經(jīng)濟(jì)來的，繼而很快地過渡到現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)，哪一步都不成熟，我們沒有這么長的工業(yè)化時期。所以泰羅制科學(xué)化管理，行為科學(xué)、理性主義管理與文化管理必須要相融合，取前幾種管理的特長融合到現(xiàn)代文化管理中來。橫向上來說，我們要與同時代的、相關(guān)的科學(xué)方法相結(jié)合，比如學(xué)習(xí)型組織的建立，學(xué)習(xí)型組織的建立和企業(yè)文化是什么關(guān)系呢？企業(yè)文化最終是一種管理理論、管理思想、管理方式，建設(shè)企業(yè)文化的最終目的，是要實現(xiàn)文化型管理，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方 式。學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，是文化型管理境界所達(dá)到的手段、方式、途徑；它是路、是橋、是船、是非常有效的。所以把學(xué)習(xí)型組織的具體方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有團(tuán)隊、如何建立共同愿景等等，這樣具體方法應(yīng)用起來對文化建設(shè)能夠提供一個非常有效的渠道和方式，學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型文化兩者結(jié)合起來是非常有效的。中航一集團(tuán)沈陽飛機(jī)研究所就把學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)文化建設(shè)緊密融和在一起，他們做的相當(dāng)有章法，而且步驟和做法途徑都是非常具有操作性的。這種思路在我們?nèi)珖膊皇且患?，而他們做得更好一些。企業(yè)文化這種管理方式不 要單獨應(yīng)用，結(jié)合其他的科學(xué)方式融合應(yīng)用，它的作用會更大。 第六，企業(yè)家越來越注重理論的提煉和理性的提升。在前幾年的企業(yè)文化建設(shè)中好多企業(yè)家都經(jīng)常講這么一句話，說 “ 企業(yè)文化做就是了，還講什么理論呢？ ” 我們認(rèn)為，如果沒有理論的實踐，是 “ 盲人騎瞎馬、夜半臨深池 ” 。前幾年企業(yè)家不太注重理性的思考，不太注重理論的提煉，其實理論提煉本身并不抽象、也不深奧、也不玄妙，你把實踐的東西總結(jié)出來，把它歸納出規(guī)律的東西來，它就是理論！我想企業(yè)家要不斷地理論化，理論家要不斷地了解企業(yè)實際。企業(yè)家如不能提高理論素養(yǎng)、不能提高理性自覺的話，你那個企業(yè)文化建設(shè)就總是處于原始狀態(tài)，或者膚淺狀態(tài)，搞不好就是中途夭折、淺嘗輒止了。所以我們應(yīng)該提倡理論提煉和理性思考。這兩年搞理論研究的企業(yè)家越來越多，我們并不認(rèn)為企業(yè)家研究理論是 “ 作秀 ” 。大家可以看日本，豐田、本田、松下等企業(yè)家，還有像美國、德國 的一些企業(yè)家，他們著作豐富，并沒有影響他經(jīng)營企業(yè)，理論與實踐形成一種良性互動，會使企業(yè)家經(jīng)營的企業(yè)越來越大，品位越來越高。 當(dāng)前的企業(yè)文化建設(shè)，我們認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著力。 第一，向精細(xì)化發(fā)展。建設(shè)企業(yè)文化，很多企業(yè)家情緒高昂，但內(nèi)涵不深刻，有 “ 鐵肩擔(dān)道義 ” 的志向，但是缺少 “ 妙手著文章 ” 的方法，因此在精細(xì)化上比較差。比如說企業(yè)文化怎么改變隊伍的面貌，怎么對改革起保障作用，企業(yè)文化對企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略安排的作用，對改變思想政治工作方法的作用，對精神文明新途徑探索的作用，這些方面我們的企業(yè)文化應(yīng)該說探索的比較 好。但是對生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、產(chǎn)品、服務(wù)，如何同企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，我們有些企業(yè)仍然不得要領(lǐng)，大多數(shù)企業(yè)結(jié)合的不具體、不深刻。比如說什么叫產(chǎn)品的文化含量，產(chǎn)品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性；二是款式造型是否具有高審美附加值；三是你的色彩是否民族化與現(xiàn)代化相結(jié)合；四是人性化水平體現(xiàn)的程度。長安集團(tuán)生產(chǎn)一種面包車叫 “ 長安之星 ” ，新款長安之星叫 “ 長安之星運動型 ” ，運動型的長安之星和老款長安之星的改變就是兩點：一是車前后保險杠進(jìn)行了重新設(shè)計，設(shè)計成凸凹不平的流線造型。第二個改動，在車的頂部后端接出了一個 一尺半長的導(dǎo)流板，也是一個流線造型的。改造這么兩點之后整個車身外型看起來飄逸、瀟灑、動感十足。它在站著、停著時跟行著一樣?？蛻魸M意的訴求點在哪兒呢？訴求點不在于車的其他性能，就買它的文化含量、買它的審美附加值，現(xiàn)代的動感文化，這叫文化增值，長安之星新型面包車就應(yīng)該叫 “ 最具文化含量產(chǎn)品 ” ，因為它的文化含量體現(xiàn)得特別明顯。 第二，強化兩個屬性的認(rèn)識。企業(yè)文化兩個基本屬性還要強化，一個是 “ 亞文化 ” 。亞文化這個角度，是從企業(yè)的意識形態(tài)，文化形態(tài)角度說的。國家社會的大文化叫主文化，各個行業(yè)的文化叫亞文化、支流文化，行 政文化、軍營文化、校園文化、社區(qū)文化、企業(yè)文化、醫(yī)院文化屬于亞文化，而在諸多的亞文化當(dāng)中企業(yè)文化是最重要的亞文化形態(tài)。亞文化的任務(wù)主要是兩個：一個是要建立企業(yè)信仰系統(tǒng)。市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不同、行業(yè)不同、體制不同，就要建立自己的信仰系統(tǒng)和文化靈魂。再一個任務(wù)，亞文化要完成與主文化的對接。主文化是社會大文化，怎么完成這個對接？什么是建設(shè)中國特色的先進(jìn)文化？怎么建設(shè)？我們大家都知道，凡是非常科學(xué)的基礎(chǔ)性理論要想達(dá)到武裝社會基層人員的目的，他就有一個工作必須干，就是必須把基礎(chǔ)理論轉(zhuǎn)換成實戰(zhàn)型理論，它才能武裝基 層人員。企業(yè)文化與主文化的連接是三句話：一是 “ 企業(yè)文化是先進(jìn)文化的重要組成部分 ” ；二是 “ 企業(yè)文化是先進(jìn)文化的生長點 ” ；三是 “ 企業(yè)文化是先進(jìn)文化的落實途徑和綠色通道 ” 。企業(yè)文化的另外一個屬性就是 “ 管理學(xué) ” ，管理學(xué)屬性強調(diào)企業(yè)文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀念和手段方式。怎么改變呢？他要把管理從單純的物質(zhì)引導(dǎo)和制度管卡壓轉(zhuǎn)到以文化的啟發(fā)與內(nèi)在的引導(dǎo)上來。企業(yè)文化管理最適應(yīng)時代的特征，我們這個時代是智慧集約化時代，它不是勞動力密集型時代，這個時代人的主體意識空前提高，人們價值實現(xiàn)的愿望空前強烈 。因此管人必須用文化的提示來管。文化管理是一種綜合性的管理，他講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質(zhì)文明，書記抓精神文明、廠長抓物質(zhì)文明，它是把兩手并一手，兩手一起抓。這邊精神文明，這邊物質(zhì)文明；這邊思想工作，這邊經(jīng)營工作；這邊社會效益，這邊是企業(yè)效益。它始終把多個雙重效益融為一體，所以你抓住企業(yè)文化的規(guī)律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不問前程，最后的結(jié)果是什么？邏輯結(jié)果出來了，種瓜得瓜，種豆得豆，兩個文明合著一塊抓下去，出來畢竟是兩個文明的成果，你要不這么看，你怎么解釋西方發(fā)達(dá)國家 的那些優(yōu)秀企業(yè)兩個文明是同時進(jìn)步的呢？ 第三，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高核心競爭力中的作用。核心競爭能力是一種比較優(yōu)勢，是別人不能克隆和效仿的。而比較優(yōu)勢從哪來呢？比較優(yōu)勢只能從創(chuàng)新來。什么最能決定創(chuàng)新水平和能力？是文化，文化決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢的形成，比較優(yōu)勢決定核心競爭能力的大小，這個時代同行業(yè)之間的企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備、財務(wù)、測量方法這些硬件指標(biāo)上，同行業(yè)之間沒有更多的競爭空間，相同的作業(yè)流程、相同的行業(yè)、以及相同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。 第四，總部文化與基層文化結(jié)合建設(shè) 。所謂總部文化又叫集團(tuán)文化。我們大家經(jīng)常遇到這個問題，集團(tuán)文化和子文化的關(guān)系怎么處理？我們認(rèn)為總部文化是關(guān)鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當(dāng)勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠(yuǎn)是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪間分廠七精神都不能少。麥當(dāng)勞 8 字經(jīng)營哲學(xué)，全世界麥當(dāng)勞是 3 萬 1 千家分店，年產(chǎn)值 460 億美元，但是他的 8 字方針的文化全世界不能變。 “ 質(zhì)量、服務(wù)、價格、環(huán)境 ” 就這么四個詞，它可變的是基層的細(xì)節(jié)文化，所以在總部文化與基層文化建設(shè)的時候，其建設(shè)程序是先總后分，或者先分后總，沒有統(tǒng)一模式，關(guān)鍵問題是共 性與個性要對接好。 第五，在 “ 文化規(guī)范 ” 與 “ 規(guī)范文化 ” 上下功夫。所謂 “ 文化規(guī)范 ”是相對于制度規(guī)范的另一種規(guī)范。制度是底線性的規(guī)范，文化是一種引領(lǐng)性的規(guī)范，它不是軟指標(biāo)，文化規(guī)范也是硬指標(biāo)。 “ 規(guī)范文化 ”是一種文化形態(tài)，培育好 “ 規(guī)范文化 ” 才能形成批量優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)秀企業(yè)。文秘 114 版權(quán)所有 第六，培養(yǎng)企業(yè)家的文化情懷。國有企業(yè)企業(yè)家建設(shè)企業(yè)文化的苦惱是什么？他培育起來企業(yè)文化體系了，可能明年就調(diào)走，而新來的人立刻就改換企業(yè)文化，那么怎么辦呢？我們國有企業(yè)目前的體制是個客觀現(xiàn)實，沒有馬上轉(zhuǎn)到全方位市場經(jīng)濟(jì)，那就放棄 企業(yè)文化不建嗎？還要主動培育企業(yè)文化，這是對民族對企業(yè)負(fù)責(zé)的情懷。盡到你應(yīng)盡之力量，這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個眼鏡公司給他寫的一封信，說他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個眼鏡。起初松下幸之助沒有理他，這個公司三反五次給他寫信，最后這個公司的經(jīng)理來了，松下一看還是一個 60 多歲的老者，絕對不像是一個騙子。他說，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點財，因為它不是小公司，不缺我這一個客戶