業(yè)績目標(biāo)管理..ppt

業(yè)績目標(biāo)管理 CONTENTS 為什么要做業(yè)績目標(biāo)管理 如何設(shè)定和分解目標(biāo) 如何實(shí)施目標(biāo) 目標(biāo)管理中來自下屬的阻力 01 02 03 04 為什么要做業(yè)績目標(biāo)管理 PART01 案例分析 一天晚上 某富翁正在遛狗 一個殺手從草叢里躥出來 啪啪兩槍把狗打死了 富翁大怒 你殺我的狗干什么 殺手冷笑一聲 有人花500萬 讓我取了你的狗命 第二天 殺手再次從草叢中竄出來 搶走了富翁的iPone6 富豪說 你搶我蘋果干嘛 殺手說 因?yàn)橛腥顺鲥X一千萬 讓我取你的首級 手機(jī) 目標(biāo)的重要性 請你告訴我 我該走哪條路 那要看你想去哪里 貓說 去哪無所謂 愛麗絲說 那么走哪條路也就無所謂了 貓說 摘自 愛麗絲漫游奇境記 當(dāng)一個人沒有明確的目標(biāo)的時候 自己不知道該怎么做 別人也無法幫助你 目的與目標(biāo)的區(qū)別 目的是組織行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果 為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的 需要制定一系列的目標(biāo) 例如 我們今年要增收節(jié)支 目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟 目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期 目標(biāo)要和目的聯(lián)系在一起的 不是孤立存在的 脫離了目的 目標(biāo)就沒有什么意義了 例如 今年行政費(fèi)用相比去年下降15 如何設(shè)定和分解目標(biāo) PART02 保險(xiǎn)銷售員的故事 有一位保險(xiǎn)銷售員問培訓(xùn)師 老師 我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬 請問我該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢 老師問他 你想不相信你能達(dá)成 他說 我相信 老師又問 那你知不知道要通過哪個行業(yè)來達(dá)成 他說 我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè) 老師接著又問他 你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個目標(biāo) 他說 只要努力 就一定能達(dá)成 我們來看看 你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力 根據(jù)保險(xiǎn)行業(yè)的提成比例 100萬的傭金大概要做300萬的業(yè)績 一年300萬業(yè)績 1個月25萬業(yè)績 每天8300元業(yè)績 老實(shí)說 每一天8300元業(yè)績 大概要拜訪多少客戶呢 老師接著問他 大概要20個人 那么一天要20人 一個月要600人 一年呢 就需要拜訪7200個客戶 這時老師又問他 請問你現(xiàn)在有沒有7200個A類客戶呢 他說沒有 如果沒有的話 就要靠陌生拜訪 你平均一個人要談上多長時間呢 他說 至少30分鐘 老師說 每個人要談30分鐘 一天談20個人 也就是說你每天要花10小時在與客戶交談上 還不算路途時間 請問你能不能做到 他說 不能 老師 我懂了 這個目標(biāo)不是憑空想象的 是需要憑著一個能達(dá)成的計(jì)劃而定的 目標(biāo)管理中的SMART原則 具體的Specific 可衡量的Measurable 可達(dá)成的Attainable 相關(guān)聯(lián)的Revelant 有時限的Time bound 剝洋蔥法 像剝洋蔥一樣 將大目標(biāo)分解成若干個小目標(biāo) 再將每個小目標(biāo)分解成若干個更小的目標(biāo) 一直分解下去 直到知道現(xiàn)在該干什么 多樹杈法 樹干代表大目標(biāo) 每一根樹枝代表小目標(biāo) 葉子代表即時目標(biāo) 即現(xiàn)在要去做的每一件事 如何實(shí)施目標(biāo) PART03 PDCA循環(huán)管理 計(jì)劃 Plan 執(zhí)行 DO 檢查 Check 修正再執(zhí)行 Action 工作流程為Plan Do Check Action的過程 Plan即制定計(jì)劃目標(biāo) 制定計(jì)劃做法Do即執(zhí)行實(shí)施 并加以控制Check即確認(rèn)或評估執(zhí)行狀況與目標(biāo)之間的差距Action即執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)之差距的探討 并修正采取措施 PDCA的實(shí)施步驟 計(jì)劃 執(zhí)行 檢查 修改再執(zhí)行 PDCA的特點(diǎn) P A D C P A D C P A D C 大環(huán)套小環(huán) 小環(huán)保大環(huán) 相互促進(jìn) 推動大環(huán)循環(huán) PDCA的特點(diǎn) 原有水平 新的水平 PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán) 每循環(huán)一次 就提升一個臺階 階梯式進(jìn)步 PDCA的特點(diǎn) PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán) 4個階段是相對的 他們之間不是截然分開的 推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是 處理階段 目標(biāo)管理中來自下屬的阻力 PART04 盡量壓低工作目標(biāo) 習(xí)慣接受命令和指示 對工作目標(biāo)無所謂 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沖突 來自下屬的阻力 案例 云經(jīng)理把運(yùn)營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 介紹運(yùn)營部今年的工作要求 銷售額增加25 利潤率達(dá)到15 市場占有率提高3個百分點(diǎn) 然后 他清了清嗓子說道 下面 請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提 今年每個分店能完成多少銷售額 初步估算一下自己分店的利潤率能達(dá)到多少 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 都默不做聲 低著頭看會議議程 好大一會兒 一分店的店長才第一個發(fā)言 去年我們的客源少了很多 銷售額今年不會提高很多 二分店 三分店的店長也強(qiáng)調(diào)本店的困難 云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào) 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù) 不是發(fā)牢騷 好吧 我們店能增加銷售額15 一分店店長說 隨后 其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在20 左右 顯然 向下分解目標(biāo)遇到了阻力 阻力一 盡量壓低工作目標(biāo) 討價還價 一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn) 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo) 所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理 二是公司的績效考核制度不完善 即使工作再好 也得不到應(yīng)有的評價 還有一些員工 本身就在 混日子 對自己的本職工作糊里糊涂 更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了 他們自然對工作目標(biāo)無所謂 對工作目標(biāo)無所謂原因可能有兩種 阻力二 對工作目標(biāo)無所謂 在向下屬制定工作目標(biāo)時 作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對中層經(jīng)理 上司告訴我做什么 怎么做 在什么時間和地點(diǎn)做 我就按要求去做 保證不出偏差就算完成了任務(wù) 沒有其他任何責(zé)任 在這一點(diǎn)上 部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同 中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個人利益 還要將精力更多的關(guān)注部門的利益 因此 中層經(jīng)理會更主動地對目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑 將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào) 影響最終部門工作目標(biāo)的修改 確認(rèn) 但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度 認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干 不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo) 阻力三 習(xí)慣于接受命令和指示 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 出于自身的考慮 員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作 原因可能是 1 這項(xiàng)工作超出了自己的能力 不是自己的長項(xiàng) 要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力 2 對現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦 阻力四 個人目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突 總的來說 中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上 依照所處環(huán)境的資源 工作難度 經(jīng)驗(yàn)和個人能力制定下屬的工作目標(biāo) 最理想的情況就是 中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源 比如人員 獎勵權(quán)限等了如指掌外 還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況 自己下屬的個人情況 把每一個下屬放在最適合的位置上 方法一 解釋目標(biāo)帶來的好處方法二 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)方法三 循序漸進(jìn)方法四 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一方法五 向下屬說明你所能夠提供的支持 如何化解來自下屬的阻力 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益 為下屬制定工作目標(biāo)時 為了降低 消除下屬擔(dān)心壓力過重 不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力 中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo) 能夠帶給組織 部門的利益是什么 下屬可以從中得到什么 以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向 得到前進(jìn)的動力 案例 小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場研究部分 需要在一個星期之內(nèi)把6000個數(shù)據(jù)處理 分析完畢 并且寫出一份5萬字的報(bào)告 工作壓力太大了 小趙 我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度 但是 客戶規(guī)定我們的時間就這么緊 這純粹是商業(yè)行為 你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗 我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了 有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn) 你就成了這方面的專家了 以后 我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價值了 方法一 解釋目標(biāo)帶來的好處 對自己的工作 下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多 中層經(jīng)理在向整個部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后 可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo) 這樣做 一方面使下屬感到更有責(zé)任感 對問題的考慮更為實(shí)際 對潛在的問題提出設(shè)想和解決方案 另一方面 培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力 方法二 鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時下屬們對此還不習(xí)慣時 先對下屬進(jìn)行引導(dǎo) 按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定 循序漸進(jìn) 逐步推行 可以按照先易后難 近期目標(biāo)較詳細(xì) 遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括 時間滾動等的方式 以使下屬從過去聽從命令 領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來 方法三 循序漸進(jìn) 案例 對于營銷人員甲 乙 可以針對他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵政策 1 營銷人員甲目標(biāo) 全年銷售額達(dá)到50萬元 績效標(biāo)準(zhǔn) 不少于50萬元 年 激勵政策 超過50萬元 年銷售額 超過部分給予銷售額5 獎勵 2 營銷人員乙目標(biāo) 全年銷售額達(dá)到30萬元 績效標(biāo)準(zhǔn) 不少于30萬元 年 激勵標(biāo)準(zhǔn) 超過30萬元 年銷售額 超過部分給予銷售額3 獎勵 由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn) 所以 在制定目標(biāo)時 下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo) 因?yàn)?較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失 對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的 只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn) 方法四 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要 因?yàn)?他知道你并不是對他的工作袖手旁觀 而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持 這一方法有三個要點(diǎn) 1 授權(quán) 充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán) 2 明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么 以及下屬的差距是什么 3 輔導(dǎo) 在下屬的工作過程中 你將會在哪些方面予以幫助 由于工作能力 經(jīng)驗(yàn)方面的問題 下屬在制