吉利沃爾沃案例分析.doc

吉利沃爾沃1 公司簡(jiǎn)介沃爾沃，英文名為Volvo，原為瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，創(chuàng)立于1927年，創(chuàng)始人是古斯塔夫拉爾松和阿薩爾加布里爾松。該品牌汽車因安全性享譽(yù)全球。如今，沃爾沃分為沃爾沃集團(tuán)(Volvo group)和沃爾沃汽車(Volvo cars)兩家公司。沃爾沃集團(tuán)是世界上最大的商用運(yùn)輸產(chǎn)品供應(yīng)商之一，沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。沃爾沃制造卡車、客車、建筑機(jī)械、應(yīng)用于船舶和工業(yè)用途的動(dòng)力系統(tǒng)、航空發(fā)動(dòng)機(jī)及航空發(fā)動(dòng)機(jī)部件。產(chǎn)品范圍還包括客戶定制的金融、租賃、保險(xiǎn)和維修總體解決方案，以及基于IT技術(shù)的運(yùn)輸信息和管理的整體解決方案。沃爾沃集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍主要由八個(gè)商業(yè)領(lǐng)域組成，分別是：沃爾沃卡車，雷諾(Renault)卡車，馬克(Mack)卡車，沃爾沃客車，沃爾沃建筑設(shè)備，沃爾沃遍達(dá)公司，沃爾沃航空航天公司以及金融服務(wù)。此外，還有多個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)在工程、研發(fā)、IT、零部件和物流等領(lǐng)域提供全集團(tuán)范圍內(nèi)的支持。在2003年，76，000名員工實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)到195億歐元。產(chǎn)品遍布世界140多個(gè)國(guó)家。 沃爾沃汽車公司原是沃爾沃集團(tuán)旗下子公司，于1999年出售給福特汽車公司，現(xiàn)在又被中國(guó)吉利控股集團(tuán)收購。2010年3月28日，吉利與福特在瑞典哥德堡正式簽署協(xié)議，吉利聯(lián)合大慶國(guó)資以18億美元的價(jià)格收購沃爾沃公司100%的股權(quán)。除了股權(quán)收購，本協(xié)議還涉及了沃爾沃轎車、吉利集團(tuán)和福特汽車三方之間在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、零部件供應(yīng)和研發(fā)方面達(dá)成的重要條款。這些協(xié)議充分保證了沃爾沃轎車的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、繼續(xù)執(zhí)行既有的商業(yè)計(jì)劃以及未來的可持續(xù)發(fā)展。 作為此交易的組成部分，吉利集團(tuán)將繼續(xù)保持沃爾沃與其員工、工會(huì)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商，特別是與用戶建立的良好關(guān)系。交易完成后，沃爾沃轎車的總部仍然設(shè)在瑞典哥德堡，在新的董事會(huì)指導(dǎo)下，沃爾沃轎車的管理團(tuán)隊(duì)將全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車的日常運(yùn)營(yíng)，繼續(xù)保持沃爾沃轎車在安全環(huán)保技術(shù)上的領(lǐng)先地位，拓展沃爾沃轎車作為頂級(jí)豪華品牌在全球100多個(gè)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，并推動(dòng)沃爾沃轎車在高速增長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。吉利集團(tuán)將保留沃爾沃轎車在瑞典和比利時(shí)現(xiàn)有的工廠，同時(shí)也將適時(shí)在中國(guó)建設(shè)新的工廠，使得生產(chǎn)更貼近中國(guó)市場(chǎng)。按照規(guī)劃，吉利收購沃爾沃后將在中國(guó)建立年產(chǎn)能力達(dá)30萬輛的新工廠，使沃爾沃汽車的全球年產(chǎn)量提高近一倍，并力爭(zhēng)在2011年前實(shí)現(xiàn)沃爾沃轎車公司扭虧為盈的目標(biāo)。2 公司現(xiàn)狀和存在的問題近年來，沃爾沃轎車的銷售收入下滑嚴(yán)重。隨著2008年全球金融危機(jī)的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)了15億美元的巨額虧損，其銷量相比2007年降幅為20%以上。沃爾沃曾被認(rèn)為是“安全”的車。沃爾沃的創(chuàng)始人曾經(jīng)說：“汽車是給人駕駛的，我們沃爾沃高于一切的指導(dǎo)原則就是安全，現(xiàn)在是，而且將來也是?！卑踩\式車體設(shè)計(jì)和夾層風(fēng)擋都是20世紀(jì)40年代沃爾沃轎車早期推出的重要的安全特性；當(dāng)然，沃爾沃最杰出的創(chuàng)新是“三點(diǎn)式肩腰安全帶”，它被譽(yù)為人類史上最具生命保護(hù)技術(shù)的創(chuàng)新之一；1970年，沃爾沃建立了自己的道路交通事故研究隊(duì)，研究交通事故并從中學(xué)習(xí)； 2000年，沃爾沃在瑞典哥特堡建立了世界上最大的汽車碰撞中心。但是，如今它的營(yíng)銷策劃不再強(qiáng)調(diào)安全性。沃爾沃的全球廣告總監(jiān)說：“僅憑借它自身的安全性能是不夠的。”這就是沃爾沃涉足跑車和更豪華的汽車領(lǐng)域的原因，它甚至著手研發(fā)“迷你”沃爾沃。沃爾沃的營(yíng)銷主線也已經(jīng)偏離了“安全”。在美國(guó)，沃爾沃現(xiàn)在的廣告主題是“人生成就，貴在分享！”潛在顧客可能會(huì)想，“人生成就當(dāng)然貴在分享，但我為什么要買一臺(tái)沃爾沃？”這就是沃爾沃營(yíng)銷戰(zhàn)略最大的失誤，它已經(jīng)偏離了令其品牌優(yōu)異于其它品牌的軌道。吉利在以相對(duì)低廉的價(jià)格并購沃爾沃之后，面臨的最大問題是如何能夠帶領(lǐng)沃爾沃?jǐn)[脫虧損困境，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的增值而非貶值。根據(jù)媒體報(bào)道，在新的所有權(quán)框架下，沃爾沃將保留目前的管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。如何保持沃爾沃品牌的個(gè)性、價(jià)值，維持沃爾沃管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定過渡的同時(shí)，又能夠?qū)崿F(xiàn)深層次的整合與改變，扭轉(zhuǎn)沃爾沃的經(jīng)營(yíng)困境。如果偏離收購的真正目的，而一味的妥協(xié)于沃爾沃，這對(duì)于將來的發(fā)展確實(shí)有極大的不確定性。中國(guó)企業(yè)眾多的跨國(guó)收購案例因工會(huì)而遭受挫折的不在少數(shù)。吉利為急于進(jìn)入沃爾沃的工會(huì)，幾乎答應(yīng)工會(huì)的大部分條件，如上“沃爾沃保留現(xiàn)有的工會(huì)合同”等，一味的妥協(xié)、低姿態(tài)并不一定能夠獲得對(duì)方的認(rèn)同，吉利在對(duì)待工會(huì)的問題上一定要拿出自己的原則和規(guī)劃，把工會(huì)的訴求納入自己戰(zhàn)略布局，而不是最終泥足深陷。2011年7月初，沃爾沃公司公布年中報(bào)告，沃爾沃在中國(guó)上半年銷量增長(zhǎng)36%，全球銷量也取得了20%的增長(zhǎng)。在沃爾沃被吉利收購后的一年里，很多專家指出，沃爾沃應(yīng)減少母公司吉利低端形象對(duì)沃爾沃品牌的影響。也有很多網(wǎng)友熱議：沃爾沃變成吉利沃爾沃以后，你還買不買？這些因素都將在很大程度上影響沃爾沃的品牌形象和銷量提升。2011年4月8日，沃爾沃汽車宣布與中國(guó)文化書院和三智道商國(guó)學(xué)院結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，目的是為沃爾沃進(jìn)行品牌定位，提出了“安全、低調(diào)、高品位”的沃爾沃口號(hào)。面對(duì)沃爾沃的未來，出現(xiàn)了三種不同的意見：持有沃爾沃部分股份的中國(guó)政府認(rèn)為應(yīng)該考慮降價(jià)，并打造一款具有中國(guó)特色的政府專業(yè)車型；公司總裁雅各布認(rèn)為沃爾沃應(yīng)該比以往更注重北歐和瑞典的低調(diào)氣質(zhì)；而老板李書福顯然想要一輛可以和奔馳、寶馬相媲美的沃爾沃S100。沃爾沃在中國(guó)市場(chǎng)上落后于其它豪華品牌，對(duì)于沃爾沃而言，很難取代奧迪、寶馬、奔馳在中國(guó)的地位。這三大品牌有著很高的銷量，被認(rèn)為是中國(guó)豪華車的象征標(biāo)識(shí)。同時(shí)，與寶馬、奔馳和奧迪的中國(guó)合作廠家相比，作為私營(yíng)汽車生產(chǎn)企業(yè)的吉利在資金、技術(shù)能力和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)上有很大差距。中國(guó)消費(fèi)者能不能接受帶有“吉利”性質(zhì)的沃爾沃豪華車？另一方面，沃爾沃在安全性和可靠性方面一直有著很高的聲望，如今它希望通過舒適性和享受性來擴(kuò)充市場(chǎng)份額，沃爾沃這一轉(zhuǎn)變能不能成功？消費(fèi)者能不能接受國(guó)產(chǎn)沃爾沃汽車？一系列的質(zhì)疑充斥著吉利沃爾沃。3 對(duì)吉利沃爾沃的改進(jìn)措施（一） 吉利對(duì)于沃爾沃的品牌定位沃爾沃最大的錯(cuò)誤就是放棄了一個(gè)成功的定位戰(zhàn)略，“安全”建立了沃爾沃品牌，同樣也可以使沃爾沃復(fù)活。更高層次的豪華車與中國(guó)目前的形象不符合。從長(zhǎng)期來看，中國(guó)有可能被認(rèn)知為生產(chǎn)豪華汽車的國(guó)家，但是目前的一個(gè)事實(shí)是中國(guó)仍然被認(rèn)知為“高質(zhì)量低價(jià)格”。事實(shí)上，沃爾沃已經(jīng)失去了高端定位，如今要做的是向下行市場(chǎng)走，將品牌定位于有孩子的年輕人中間。大多數(shù)年輕人買不起豪華車，他們尋求的是安全可靠并且不那么貴的汽車。因此，沃爾沃需要放棄豪華的概念，將自身定位于“最安全的汽車”。吉利收購沃爾沃后，并不能夠把其高端品牌的認(rèn)知直接轉(zhuǎn)移到原有品牌上。而另一方面，吉利基本上不能直接給沃爾沃公司提供可讓其提升的價(jià)值，相反，沃爾沃公司由原來的著名跨國(guó)集團(tuán)福特汽車轉(zhuǎn)由吉利經(jīng)營(yíng)，沃爾沃的原有客戶可能會(huì)在吉利的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力、質(zhì)量控制能力、技術(shù)研發(fā)能力等方面產(chǎn)生質(zhì)疑，進(jìn)而影響到對(duì)沃爾沃品牌的信賴。即吉利品牌會(huì)因收購事件引發(fā)較高的關(guān)注度，提升知名度，但并不能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的品牌提升。沃爾沃品牌則可能因?yàn)榇舜我字髟斐梢欢ㄆ放普J(rèn)知損失。要改變一個(gè)品牌的認(rèn)知是非常艱難的。吉利通過收購沃爾沃展示的抱負(fù)、獲得關(guān)鍵技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)可能會(huì)短期內(nèi)在一定程度上提升一部分入門的中立消費(fèi)者對(duì)于吉利原有品牌的感受，但對(duì)于真正有能力消費(fèi)高端汽車的消費(fèi)者并不能立即建立起全新的品牌認(rèn)知。顧客考慮的是品牌而不是公司，他們認(rèn)為沃爾沃是安全的高端汽車，但不會(huì)因?yàn)榧麚碛形譅栁制放凭桶堰@一認(rèn)知延伸到吉利身上。 沃爾沃在瑞典建造了世界上最現(xiàn)代的“撞擊中心”之一，換言之，沃爾沃與安全性之間有著很密切且聞名全球的關(guān)系，隨著沃爾沃汽車銷量的增長(zhǎng)，吉利應(yīng)該考慮投放以安全為主的廣告。（二） 吉利在未來的市場(chǎng)中的品牌策略如前所述，吉利收購的價(jià)值在于獲得了沃爾沃完整的技術(shù)研發(fā)平臺(tái)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌價(jià)值，但并不能由此提升吉利品牌的定位。對(duì)于吉利而言，能夠成功的將陷入困境的沃爾沃脫離危機(jī)，重現(xiàn)輝煌，將是一次打造吉利的“沃爾沃”名牌并提升其他吉利品牌的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。吉利自己已經(jīng)擁有了吉利、上海華普、帝豪、全球鷹、英倫汽車5個(gè)品牌，而總銷量只在30至40萬輛，而全球最大汽車企業(yè)豐田也才運(yùn)營(yíng)四個(gè)品牌。因此近期內(nèi)吉利的品牌戰(zhàn)略應(yīng)是重點(diǎn)發(fā)展沃爾沃的高端品牌形象，利用中國(guó)汽車市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，扭轉(zhuǎn)沃爾沃的經(jīng)營(yíng)困境，帶動(dòng)其在全球市場(chǎng)的重新崛起，也借此證明吉利的跨國(guó)管理能力、高端品牌的運(yùn)營(yíng)能力，提升吉利作為其所有品牌背書的價(jià)值。至于吉利既有品牌的發(fā)展，將定位于次一級(jí)的戰(zhàn)略位置，在中高端市場(chǎng)作為補(bǔ)充沃爾沃品牌的儲(chǔ)備力量，并可考慮進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠放普匣顒?dòng)，以集中資源。（三）整合吉利的營(yíng)銷渠道首先，整合經(jīng)銷商。經(jīng)過多年的發(fā)展，沃爾沃在全球已經(jīng)擁有2500家經(jīng)銷商，而其中的60%和30%都集中分布在歐洲和北美市場(chǎng)，這樣的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)能夠帶給吉利巨大的財(cái)富，但是，如果整合不力，這些經(jīng)銷商也將成為一盤散沙，成為吉利手中一個(gè)個(gè)“燙手的山芋”。因此，筆者不主張對(duì)沃爾沃的歐美市場(chǎng)進(jìn)行大手筆的整頓，畢竟歐美與中國(guó)存在較大的文化差異，整合并不是一件容易的事情，只能異中求同，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)歐美經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的控制，以免過激的措施招致大量經(jīng)銷商的不滿。在中國(guó)，沃爾沃的經(jīng)銷商為數(shù)不多，存在一定程度的壟斷，由經(jīng)銷商進(jìn)行自主定價(jià)，對(duì)于沃爾沃的銷量有較大的影響。吉利在收購沃爾沃之后，應(yīng)當(dāng)將主要精力放在打開中國(guó)市場(chǎng)上，而要打開中國(guó)市場(chǎng)，就必須大力整合中國(guó)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，杜絕這種壟斷定價(jià)行為。目前，沃爾沃在中國(guó)的年銷量?jī)H為1.3萬輛，而寶馬、奔馳等豪車的年銷量均在10萬輛以上，因此，沃爾沃在中國(guó)還存在很大的發(fā)展空間。其次，與供應(yīng)商的合作。供應(yīng)商體系將對(duì)未來的有著中國(guó)標(biāo)簽的沃爾沃進(jìn)行生產(chǎn)與品質(zhì)的保障。而收購成功之前，社會(huì)各界均對(duì)吉利表示懷疑，一個(gè)平民化的汽車企業(yè)如何保證一個(gè)國(guó)際豪車的高質(zhì)量？而沃爾沃的一些供應(yīng)商也表示，若吉利成功收購沃爾沃，他們將終止與沃爾沃的供應(yīng)商合同。雖然最后經(jīng)過中國(guó)政府以及吉利的努力，沃爾沃供應(yīng)商主動(dòng)與吉利合作，但是僅僅保持沃爾沃現(xiàn)有的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)顯然不能夠滿足吉利實(shí)現(xiàn)沃爾沃贏利的需求。吉利應(yīng)當(dāng)繼續(xù)尋找信譽(yù)良好的供應(yīng)商，不能被現(xiàn)有的供應(yīng)商卡住脖子。整合的過程是艱難的，時(shí)間也是漫長(zhǎng)的。俗話說：“心急吃不了熱豆腐”，吉利要想成功整合沃爾沃，可謂步履維艱?！吧咄滔蟆笔降暮Ｍ獠①?，失敗的例子已經(jīng)不在少數(shù)，吉利應(yīng)當(dāng)引以為鑒。（四）實(shí)施吉利的差異化營(yíng)銷作為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者，吉利一直以草根的形象示人，因此，在收購沃爾沃之后，吉利大可不必跟著沃爾沃走豪華路線，而應(yīng)當(dāng)繼續(xù)開發(fā)中低端的車型，保持并增加吉利的市場(chǎng)份額。就像吉利官方所表明的一樣，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，沃爾沃不會(huì)因?yàn)楸患召彾档推淦放苾r(jià)值和質(zhì)量。另一方面，吉利對(duì)沃爾沃的收購也增加了吉利的品牌價(jià)值。此次收購的成功，讓世人看到了吉利的實(shí)力，對(duì)于吉利來說，算得上是成功地做了一次廣告。這一行動(dòng)，對(duì)于增加吉利的銷量，擴(kuò)大吉利的市場(chǎng)份額將起到很大的助推作用。對(duì)于沃爾沃而言，吉利收購了沃爾沃所有的生產(chǎn)設(shè)備以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這也有助于沃爾沃繼續(xù)保持高品質(zhì)。所以，吉利在收購沃爾沃之后，可以兩條路線并行不悖，既保持吉利的中低端形象，也保持沃爾沃的高端品牌。如此差別化的營(yíng)銷戰(zhàn)略，也有利于吉利細(xì)分市場(chǎng)。（五）謹(jǐn)慎選擇產(chǎn)地吉利收購沃爾沃之后，仍將保留沃爾沃在瑞典哥德堡的生產(chǎn)基地。但是筆者認(rèn)為，這對(duì)于吉利是很不利的。畢竟，吉利沒有海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，更沒有成功運(yùn)營(yíng)一個(gè)高端品牌的經(jīng)驗(yàn)。將基地設(shè)在哥德堡，也會(huì)給吉利增加更多的運(yùn)營(yíng)成本。消費(fèi)者購買物品，看重的是品牌，而不是產(chǎn)地。事實(shí)上，很多消費(fèi)者在購買一個(gè)物品時(shí)并不知道它產(chǎn)自哪里。如今，品牌已經(jīng)遠(yuǎn)比原產(chǎn)國(guó)重要。所以，吉利也不能因?yàn)槲譅栁衷a(chǎn)自瑞典就要將生產(chǎn)留在瑞典，這一舉措將是得不償失的，最后也必將重復(fù)塔塔的老路。可以說，選擇在中國(guó)生產(chǎn)沃爾沃，是吉利最明智的選擇。但是，就吉利收購沃爾沃的具體情況而言，吉利在收購之初也不得不保留沃爾沃的原有生產(chǎn)基地，否則吉利的收購計(jì)劃將遭受來自歐美工會(huì)以及供應(yīng)商、經(jīng)