固安捷的賭注.doc

依靠無所不包的產(chǎn)品目錄和便捷的采購方式，全美500強企業(yè)之一的固安捷對中國市場寄予了相當?shù)钠谕?。只是，水土不服的常見病和大環(huán)境的不樂觀讓其中國擴張戰(zhàn)略蒙上了一層陰影。固安捷的賭注文/本刊記者 王 歡 杜 金 2008年11月，在中國市場蟄伏了3年的全美500強企業(yè)之一固安捷，在上海高調(diào)發(fā)布了新的中國擴張戰(zhàn)略：計劃2009年于廣州開設(shè)其中國地區(qū)第二家倉儲物流中心，基本完成在全國的產(chǎn)業(yè)布局，同時覆蓋長三角、珠三角和環(huán)渤海灣經(jīng)濟區(qū)。 半年過去了，全球金融海嘯的波濤依然洶涌。在中國市場上雄心勃勃的固安捷，挾80年累積的全球最大工業(yè)品超市之威，卻依舊遭遇了跨國公司常見的水土不服，原戰(zhàn)略中的倉儲中心被迫停建。其簡單的商業(yè)模式面臨改弦易轍的考驗。簡單的勝利 “固安捷的商業(yè)模式很簡單，就是工業(yè)品一站式采購服務(wù)提供商。”固安捷公司中國區(qū)總經(jīng)理殷長勛在接受本刊記者專訪時用了這樣的開場白。 1927年，威廉固安捷在美國芝加哥創(chuàng)立了固安捷公司。盡管在兩年后便遭遇了空前的經(jīng)濟大蕭條，但固安捷憑借著自己穩(wěn)健的步調(diào)平穩(wěn)地度過了危機，并由一個單純的馬達經(jīng)銷商逐步發(fā)展成為如今全球最大的全系列工業(yè)品經(jīng)銷商。 盡管外界有著諸如“目錄式營銷”、“MRO（設(shè)備維護、修理和運作）服務(wù)提供商”、“工業(yè)沃爾瑪”等各種不同的描繪，但固安捷的商業(yè)模式其實并不復(fù)雜，甚至可以說是簡單?！肮I(yè)品一站式采購服務(wù)提供商”，如同這句簡單明了的概括一般，固安捷提供給客戶的核心價值，就是便捷的一站式服務(wù)。 花幾秒鐘撥打一個電話，用幾分鐘說出需要的產(chǎn)品和自己的相關(guān)信息，接下來要做的只是坐等物流公司送貨上門，這便是在固安捷進行采購所要做的全部事情，非常簡單。相對于在機電市場淘金一般的采購模式，固安捷所提供的服務(wù)顯然要便捷得多。 要達成一站式采購的便捷，固安捷所需要做的自然不僅僅是搭起若干根電話線那么簡單。在背后支撐著固安捷這個工業(yè)品大超市運轉(zhuǎn)的，是完善的產(chǎn)品目錄和龐大的ERP系統(tǒng)。 “這里能買到你所能想象到的任何東西。”這句話經(jīng)常被用來形容沃爾瑪。在MRO工業(yè)品領(lǐng)域，這種說法對固安捷同樣適用。自創(chuàng)建以來，固安捷的特色之一便是其全面、豐富的產(chǎn)品目錄。在固安捷的美國公司，這本產(chǎn)品目錄如今已更新到了第400版，囊括50多萬種工業(yè)用品。大16開，兩本新華字典的厚度，這本目錄甚至被業(yè)內(nèi)人士譽為“工業(yè)品百科全書”，成為了一本帶有工具書性質(zhì)的參考藍本，固安捷的產(chǎn)品線之全面，由此可見一斑。 更新400次的產(chǎn)品目錄、50多萬種產(chǎn)品，這個曾經(jīng)只是單純販賣馬達的企業(yè)是依靠何種魔法，使自己變成了工業(yè)品領(lǐng)域最大的賣場呢？ 答案非常簡單：時間。 從曾經(jīng)的馬達經(jīng)銷商到如今的“工業(yè)沃爾瑪”，由點到面的全面進化，固安捷走了整整80年。馬達、螺絲刀、工作服、標記漆在其他機電市場走著縱向發(fā)展的專業(yè)化分銷道路的時候，固安捷卻在朝橫向延伸，一步一步擴充著自己的產(chǎn)品目錄。經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，雪球越滾越大，最終滾到了覆蓋全領(lǐng)域工業(yè)品的程度。看起來，固安捷的發(fā)展壯大仿佛只不過是一個簡單的數(shù)字疊加過程。但是，這個積累的過程持續(xù)了接近一個世紀，看似簡單的加法在漫長的積淀之下?lián)碛辛四蟮膬r值。這是固安捷之所以被稱為“工業(yè)品大超市”的根本原因，也是任何對手都無法復(fù)制的最大競爭壁壘。 除了完善的產(chǎn)品目錄之外，高效的ERP系統(tǒng)是固安捷商業(yè)模式中的另一個核心支點。 以固安捷的上海總部為例。目前固安捷中國員工總數(shù)不足300人，在ERP系統(tǒng)和倉儲管理上投入的人力就將近五分之一。如果將處理訂單的話務(wù)人員也算進來的話，那就是有超過40%的員工在為固安捷的ERP系統(tǒng)服務(wù)。 從前臺的話務(wù)員接收訂單，到倉儲中的物流專員調(diào)配貨物，再到最后的裝箱上車，固安捷的整個訂單處理流程實現(xiàn)了全面的數(shù)據(jù)化管理。物流專員從龐大的倉庫當中迅速地找到客戶所需產(chǎn)品，并最終裝箱發(fā)貨，整個過程完全依托于自身的ERP系統(tǒng)。同時，固安捷自身的ERP系統(tǒng)與全球數(shù)千家供應(yīng)商實行了無縫對接，所有供求的變化信息都能在此系統(tǒng)之上得到第一時間的體現(xiàn)。這一切看起來似乎仍然很簡單。唯一值得一提的是，整個ERP系統(tǒng)的搭建除了數(shù)十年不斷地改進之外，還有每年數(shù)千萬美金的持續(xù)投入。 一邊是需要在多個市場之間來回奔波，并且還有可能買不到自己所需的產(chǎn)品；一邊是有著業(yè)界最全的產(chǎn)品目錄，能通過一個電話完成訂單，并且所有產(chǎn)品都能在兩天內(nèi)發(fā)出，這其中的選擇也很簡單。 躋身財富500強，并被財富雜志評為永久最受尊敬的企業(yè)之一；平均每個客戶一年進行4次采購，2008年全球銷售額達67億美元。這就是固安捷簡單的勝利。水土不服的鴻溝 簡潔高效的商業(yè)模式、國外市場的驕人成績、穩(wěn)定的客戶群體，但這一切并不意味著固安捷就能輕易地將成功復(fù)制到中國市場。相反，“外來的和尚難念經(jīng)”，和很多國際巨頭一樣，本土化問題成為了固安捷發(fā)展之路上的最大鴻溝。 目前，固安捷中國公司50%以上的銷售還是依靠各個跨國企業(yè)的中國公司。這就意味著在中國市場之上，固安捷的主要收益還是源自舊有客戶。然而，如果固安捷想要真正在中國市場上有一番作為，那些習慣于在機電市場進行采購的本土企業(yè)才是固安捷必須要爭取到的對象。 面對著數(shù)量龐大的中小企業(yè)，固安捷引以為傲的“一站式采購”卻成為了短板中小企業(yè)往往習慣于在所在地的機電市場進行采購，其中的地域性非常明顯。并且，很多草根機電市場魚龍混雜，產(chǎn)品在泥沙俱下的同時價格自然也就有很多操作空間。誠然，在固安捷能夠達成的一站式采購遠比傳統(tǒng)的采購方式來得高效，但在沒有這種采購習慣的企業(yè)面前，那一般要高出10%左右的價格就已經(jīng)足以讓他們放棄。 依靠自身的高效和便捷，固安捷能夠在實際上做到“為客戶節(jié)省采購成本”。但是，固安捷降低的是客戶在選擇、時間和人力等因素之上所耗費的隱性成本，而非更低廉的價格這種擺在眼前的好處。對于沒有形成這種采購習慣的企業(yè)來說，選擇固安捷所提供的陌生采購方式就會面臨較高的門檻更高的價格和尚未體驗到的高效。一方面是降低的隱性成本，另一方面又是必須面對的較高價格。對于中國的本土企業(yè)而言，似乎那些熟悉的機電市場才是更加理想的選擇。 在中國市場上，舊有的采購習慣、草根機電市場的價格競爭，是固安捷回避不了的難題。雖然固安捷一開始便宣稱自身不會進行價格戰(zhàn)，但面對著眾多的中小企業(yè)，固安捷依靠什么去獲得他們的青睞？固安捷這種在中國市場上顯得有些超前的模式，能夠再一次復(fù)制國際市場上的成功嗎？ 固安捷總部給了中國公司510年的時間?！跋窆贪步葸@樣的公司，積累客戶需要一個漫長的時間，就像滾雪球一樣，越滾越大，而固安捷這個雪球有著超乎尋常的黏性。所以我們不需要一個新市場一兩年就贏利，我們需要的是長期持續(xù)的增長。”在解釋起本土化問題時，殷長勛的聲音平靜而緩慢，沒有一絲急躁。 12個月內(nèi)回頭率達46%，近一半的顧客回頭率是殷長勛平靜的根因所在。相對于在美國市場80年的精耕細作，3年的時間對于中國這個龐大的市場來說并不算長。目前，固安捷在中國的訂單平均價格達到了1500元，遠高于機電市場。盡管如此，依然有近一半的客戶進行二次采購。對于固安捷來說，現(xiàn)在需要的不是如何與機電市場爭搶客戶，而是延續(xù)自身穩(wěn)健的務(wù)實風格，在中國市場之上將雪球滾動起來。 固安捷的模式固然很美妙，不過對于眾多沒有體驗過一站式采購的中國草根企業(yè)來說，如何將自身便捷的采購體驗推廣到客戶面前，并讓他們認可這種看起來價格高昂的采購模式，將是固安捷接下來必須解決的問題。擴張？收縮？ 事實上，固安捷的豪賭很快就停止了。 根據(jù)去年年底制訂的擴張計劃，2009年固安捷將在珠三角成立物流中心，最近卻悄悄地改為在廣州成立辦事處。這是一個信號，固安捷并不希望在中國這樣一個新興市場豪賭。 在美國形容穩(wěn)健的投資策略有一種說法，“像固安捷一樣的投資”。 固安捷的發(fā)展步調(diào)確實走得非常穩(wěn)健。雖然2006年便已經(jīng)進入中國市場，但一開始固安捷只是在上海設(shè)立了自己的中國總部，并且埋下頭來默默耕耘了三年。 對于去年底逆市而行的擴張舉動，固安捷有著自己的解釋。在經(jīng)濟大環(huán)境不景氣的情況下，很多中國企業(yè)將面臨資金短缺的壓力。此時，固安捷所有產(chǎn)品全部現(xiàn)貨供應(yīng)的優(yōu)勢將被放大企業(yè)可以降低自己的庫存，當需要時直接在固安捷進行采購?！捌髽I(yè)可以把固安捷作為自己的倉庫，需要時隨時進行采購?；舅挟a(chǎn)品我們都可以做到兩天內(nèi)完成供貨周期，這比企業(yè)自身從異地倉庫調(diào)貨還要高效?！币箝L勛的話里透露著固安捷的底氣和自信。 在美國，對于固安捷還有這樣的一種描繪：“不借錢的公司”。 與很多借助資本力量在市場上縱橫捭闔、迅速做大的企業(yè)不同，固安捷對于借助外力幫助并沒有體現(xiàn)出多少興趣?？v觀這家美國企業(yè)的發(fā)展歷史，無論是時局困頓的艱難時刻，還是順風順水的一路凱歌，固安捷都沒有尋求資本力量的幫助。這其中的堅持，在記者眼中顯得有些過分保守和固執(zhí)。 “對于固安捷來說，我們需要的不是快速，而是健康、良性、穩(wěn)定的發(fā)展?！?殷長勛的解釋背后透露著固安捷的商業(yè)邏輯，“其實快速很多時候會埋下隱患，這方面的例子不勝枚舉。”固安捷的顧慮不是沒有道理。過度依賴資本力量往往會讓企業(yè)陷入盲目的狂躁之中難以自拔，“跑得越快死得越快”。特別是在新興行業(yè)里這種成也資本敗也資本的例子更是屢見不鮮。 基于自身一直秉持的“穩(wěn)健”策略，即使是在中國擴張戰(zhàn)略受阻的情況下，固安捷也依然沒有考慮借助資本力量。但這種對于外界力量完全敬而遠之的態(tài)度似乎有矯枉過正之嫌。畢竟，對于中國這樣一個容量無比巨大的市場來說，固安捷3年耕耘所達成的也僅僅是一個上海總部、幾個地區(qū)辦事處而已。相對于“覆蓋長三角、珠三角和環(huán)渤海灣經(jīng)濟區(qū)”的宏偉藍圖而言，固安捷這個“工業(yè)沃爾瑪”的分店數(shù)量和輻