全面預(yù)算管理實施細(xì)則

精品文檔全面預(yù)算管理實施細(xì)則1.總 則1.1為加強(qiáng)企業(yè)管理，控制成本費用，提高經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，根據(jù)中交股份全面預(yù)算管理制度和公司全面預(yù)算管理辦法及實施細(xì)則有關(guān)要求，結(jié)合分公司實際，制定本細(xì)則。1.2預(yù)算是指企業(yè)在規(guī)定的一個經(jīng)營周期內(nèi)的全面預(yù)算，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等。1.3以會計年度為預(yù)算編制期，即公歷1月1日至12月31日，但資本支出預(yù)算應(yīng)以整個項目周期為預(yù)算編制期。1.4預(yù)算中所涉及的計量本位幣為人民幣。1.5預(yù)算所涉及的會計報表和財務(wù)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)含義與計算方法，參照財政部頒布的有關(guān)財務(wù)會計法規(guī)執(zhí)行。1.6本細(xì)則適用于分公司預(yù)算范圍內(nèi)的所有單位，包括機(jī)關(guān)、項目部和其它派出機(jī)構(gòu)。2.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)2.1公司實行三級預(yù)算管理體制，其中公司為一級預(yù)算單位，分公司為二級預(yù)算單位，分公司所屬機(jī)關(guān)、項目部及其它派出機(jī)構(gòu)為三級預(yù)算單位，三級以下單位納入三級預(yù)算管理。2.2分公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室（分公司為企業(yè)管理部）和預(yù)算管理責(zé)任單位。2.3分公司預(yù)算管理委員會，分公司總經(jīng)理任主任，負(fù)責(zé)對分公司預(yù)算進(jìn)行決策；總經(jīng)濟(jì)師任常務(wù)副主任，負(fù)責(zé)組織分公司預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、監(jiān)督和綜合管理；分公司其他領(lǐng)導(dǎo)任副主任，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督所分管工作預(yù)算執(zhí)行情況；機(jī)關(guān)各部門負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)本部門管理工作預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、自查和管理。分公司預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。2.4預(yù)算管理委員會職責(zé)：（1）審定、簽發(fā)有關(guān)預(yù)算管理制度、規(guī)章和政策；（2）審定年度預(yù)算方案，確定預(yù)算目標(biāo)；（3）審定、下達(dá)正式預(yù)算方案；（4）審批預(yù)算的追加和調(diào)整方案；（5）聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報，作出改進(jìn)和完善預(yù)算管理的決定；（6）批準(zhǔn)預(yù)算獎懲方案；（7）裁定有關(guān)預(yù)算沖突。2.5預(yù)算管理委員會工作制度：2.5.1定期召開預(yù)算工作會議，對預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行決策。（1）分公司預(yù)算管理委員會應(yīng)根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)控制值，及時確定分公司及三級預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)；（2）分公司預(yù)算管理委員會應(yīng)在本單位預(yù)算編制工作開始前，根據(jù)上級預(yù)算單位下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)及本單位實際，召開年度預(yù)算工作會議，確定預(yù)算目標(biāo)；（3）年度預(yù)算編制完成后，及時組織審批；（4）每年一季度審核上年度預(yù)算執(zhí)行情況，做出有關(guān)獎懲決定。2.5.2不定期召開會議，對預(yù)算產(chǎn)生重大影響的事項，及時召開會議，做出決定；對預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算調(diào)整和預(yù)算追加進(jìn)行決策。2.5.3會議由常務(wù)副主任主持，由企業(yè)管理部審計員進(jìn)行專項記錄，與會人員討論，由主任決策。2.5.4企業(yè)管理部是預(yù)算管理委員會的辦事機(jī)構(gòu)，直接對預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)并報告工作。企業(yè)管理部審計員，負(fù)責(zé)全面預(yù)算的日常管理工作，負(fù)責(zé)與上級預(yù)算管理部門溝通，其姓名及聯(lián)系方式報上一級預(yù)算管理部門備案。2.5.5企業(yè)管理部全面預(yù)算管理職責(zé)：（1）提出年度預(yù)算目標(biāo)，制定年度預(yù)的算編制方案，牽頭組織各預(yù)算責(zé)任部門編制預(yù)算，匯總編制生成年度預(yù)算報告；（2）向預(yù)算管理委員會提交年度預(yù)算報告；（3）審核向上級單位編報相關(guān)預(yù)算報表；（4）根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，組織分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，組織各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行預(yù)算；（5）負(fù)責(zé)預(yù)算日常事務(wù)的協(xié)調(diào)以及組織相關(guān)部門跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程；（6）定期和不定期報告預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對預(yù)算管理責(zé)任部門進(jìn)行考核并提出獎懲方案；（7）對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進(jìn)行反饋和修正，并提出管理措施和建議。（8）提出預(yù)算調(diào)整方案；2.5.6分公司各項目部、派出機(jī)構(gòu)、機(jī)關(guān)各部室是預(yù)算管理責(zé)任單位，是預(yù)算的執(zhí)行層。其主要職責(zé)為：（1）負(fù)責(zé)編制本單位相關(guān)預(yù)算，并為企業(yè)管理部預(yù)算編制匯總和預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料；（2）執(zhí)行本部門預(yù)算，并負(fù)責(zé)將本部門預(yù)算指標(biāo)分解落實到各責(zé)任人； （3）按照要求定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，并接受企業(yè)管理部對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督；（4）跟蹤和監(jiān)督所負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行過程，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時進(jìn)行反饋和修正，并對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評。（5）指定一名預(yù)算管理員負(fù)責(zé)本部門或單位的全面預(yù)算管理工作，姓名及聯(lián)系方式報企業(yè)管理部備案，保持預(yù)算管理員的穩(wěn)定。（6）按照公司對口管理部門的要求上報經(jīng)企業(yè)管理部審核的預(yù)算數(shù)據(jù)或報告。財務(wù)管理部負(fù)責(zé)辦理網(wǎng)上填報事宜。3.預(yù)算內(nèi)容、分類和預(yù)算管理責(zé)任單位3.1預(yù)算主要由以下三部分組成：3.1.1業(yè)務(wù)預(yù)算；3.1.2財務(wù)預(yù)算；3.1.3資本預(yù)算。3.2業(yè)務(wù)預(yù)算主要內(nèi)容及編制、管理責(zé)任單位： 3.2.1經(jīng)營預(yù)算（1）新簽合同額預(yù)算，由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)；（2）項目投標(biāo)預(yù)算，由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)；（3）項目標(biāo)后預(yù)算，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)。3.2.2生產(chǎn)預(yù)算（1）總產(chǎn)值預(yù)算，工程管理部負(fù)責(zé)； （2）船機(jī)預(yù)算，安全質(zhì)量部負(fù)責(zé)。3.2.3營業(yè)收支預(yù)算，由項目部或其它派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部匯總監(jiān)督；3.2.3.1主營業(yè)務(wù)收支預(yù)算（1）主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算；（2）主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算；（3）主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算。3.2.3.2其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算，（1）其他業(yè)務(wù)收入預(yù)算；（2）其他業(yè)務(wù)支出預(yù)算。3.2.4成本費用預(yù)算3.2.4.1項目（產(chǎn)品）成本預(yù)算，由項目部或其它派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部匯總；（1）直接材料費預(yù)算；（2）直接人工費預(yù)算；（3）機(jī)械（船機(jī)）使用費預(yù)算；（4）調(diào)譴費預(yù)算；（5）租船費預(yù)算；（6）分包費用預(yù)算；（7）其他直接費預(yù)算；（8）間接（制造）費用預(yù)算，按照標(biāo)后預(yù)算所列分項計算。3.2.4.2期間費用預(yù)算，財務(wù)部負(fù)責(zé)將各項管理費指標(biāo)分解到相關(guān)責(zé)任部門，由機(jī)關(guān)各部門按照部門職責(zé)分工承擔(dān)責(zé)任，并進(jìn)行管理。（1）管理費用預(yù)算；（2）財務(wù)費用預(yù)算；（3）營業(yè)（銷售）費用預(yù)算。3.2.5營業(yè)外收支預(yù)算，由項目部或其它派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部匯總監(jiān)督；3.2.6存貨預(yù)算，由項目部或派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部匯總；3.2.7采購預(yù)算，由項目部或派出機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部匯總；3.2.8銀行借款預(yù)算，應(yīng)收款項回收預(yù)算，財務(wù)部負(fù)責(zé)；3.2.9其他預(yù)算，由發(fā)生單位負(fù)責(zé)，財務(wù)部匯總監(jiān)督。3.3財務(wù)預(yù)算由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)，主要包括：（1）資金預(yù)算；（2）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算；（3）預(yù)計利潤表預(yù)算；（4）預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)算。3.4資本預(yù)算由財務(wù)管理部負(fù)責(zé)，主要包括：3.4.1固定資產(chǎn)投資預(yù)算（1）土建工程支出預(yù)算；（2）購置船機(jī)設(shè)備預(yù)算；（3）技術(shù)改造項目預(yù)算；（4）其他支出預(yù)算。3.4.2無形資產(chǎn)支出預(yù)算3.4.3技術(shù)開發(fā)費支出預(yù)算 上述分項預(yù)算可以根據(jù)預(yù)算單位的規(guī)模大小和實際需要進(jìn)行分解和補(bǔ)充。4.預(yù)算編制及管理的原則、依據(jù)和程序4.1預(yù)算編制及管理的原則：（1）上下結(jié)合的原則。指預(yù)算編制和管理采取“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式，以分公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，將分公司總體目標(biāo)分解到責(zé)任單位。以責(zé)任單位的自我控制與分公司的考核及整體管控，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)對實際成本的預(yù)警及約束的作用。（2）以現(xiàn)金流量為中心原則。確保企業(yè)以收抵支，量力而行，留有余地，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。（3）以資金預(yù)算統(tǒng)攬全局、以成本費用預(yù)算控制重點的原則。以資金預(yù)算作為全面預(yù)算的出發(fā)點和歸宿，通過成本費用預(yù)算控制不必要開支。（4）經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)先原則。明確成本費用控制目標(biāo)，確保資產(chǎn)保值增值。 （5）共性與個性相結(jié)合的原則。共性是指公司預(yù)算管理采取統(tǒng)一的模式和范圍，個性是指各預(yù)算單位可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點局部調(diào)整某些指標(biāo)。（6）剛性和靈活性相結(jié)合的原則。剛性是指維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性，預(yù)算一經(jīng)確定，不能隨意調(diào)整；靈活性是指如遇客觀情況發(fā)生變化，經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序，可以對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和追加。4.2預(yù)算編制的依據(jù)： （1）國家有關(guān)方針政策、法律法規(guī)；（2）國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢； （3）本企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃；（4）上級預(yù)算單位下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，企業(yè)年度工作計劃、預(yù)算目標(biāo)、工作目標(biāo)； （5）國家、行業(yè)或本企業(yè)內(nèi)部定員標(biāo)準(zhǔn)、定額、標(biāo)后預(yù)算、分包價格；（6）產(chǎn)品（服務(wù)）以及材料、物資的市場價格預(yù)測；（7）預(yù)算單位發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)和計劃、對市場的預(yù)測分析等情況，統(tǒng)計分析資料； （8）其他影響預(yù)算編制的因素。4.3預(yù)算編制的程序：（1）每年底公司企業(yè)發(fā)展部布置年度預(yù)算編制工作，分公司企業(yè)管理部按要求編制年度預(yù)算草案報公司企業(yè)發(fā)展部。（2）企業(yè)發(fā)展部審核、匯總預(yù)算草案，并結(jié)合中交股份下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)控制值，匯總提出全公司預(yù)算方案和預(yù)算指標(biāo)分配方案，報公司辦公會審批后上報中交股份，同時下達(dá)給各二級預(yù)算單位。（3）企業(yè)管理部根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算方案、預(yù)算指標(biāo)分配方案，調(diào)整本單位預(yù)算草案和預(yù)算指標(biāo)控制值，履行審批程序后，報公司企業(yè)發(fā)展部。（4）企業(yè)管理部根據(jù)上級下達(dá)的預(yù)算，分解預(yù)算并逐級下達(dá)，組織各項目部、派出機(jī)構(gòu)、機(jī)關(guān)部門執(zhí)行預(yù)算。5.預(yù)算管理流程5.1公司預(yù)算管理流程由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析等階段構(gòu)成，預(yù)算管理流程見附件1。5.2各級預(yù)算單位必須及時編制、上報本級預(yù)算，上級預(yù)算單位應(yīng)及時分解下達(dá)預(yù)算，確保公司預(yù)算編制工作按進(jìn)度實施。5.3預(yù)算一經(jīng)審批下達(dá)后即成為執(zhí)行的依據(jù)，各級預(yù)算單位必須認(rèn)真組織實施，細(xì)化分解預(yù)算指標(biāo)，落實責(zé)任中心，并建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。5.4各預(yù)算單位應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算支出的控制管理，各項預(yù)算支出要嚴(yán)格按照授權(quán)審批程序執(zhí)行。5.5在資本預(yù)算范圍內(nèi),對于單項預(yù)算支出超過當(dāng)年該項預(yù)算總額的10%時，應(yīng)逐級向上報批；對于單項預(yù)算支出低于當(dāng)年該項預(yù)算總額的10%時，應(yīng)在當(dāng)年總預(yù)算調(diào)整范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。5.6為維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，預(yù)算一經(jīng)確定，一般不得調(diào)整。遇特殊情況確需調(diào)整時，必須嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。6.預(yù)算的編制6.1年度預(yù)算目標(biāo)的確定6.1.1年度預(yù)算目標(biāo)的確定是預(yù)算管理工作的起點，是預(yù)算機(jī)制作用發(fā)揮的關(guān)鍵。6.1.2年度預(yù)算目標(biāo)的確定要充分考慮公司戰(zhàn)略、公司所處行業(yè)特征、公司主營業(yè)務(wù)的生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導(dǎo)向、各單位的實際情況等因素。6.1.3預(yù)算目標(biāo)值的確定應(yīng)具有可靠性、合理性、先進(jìn)性和完整性。6.2預(yù)算目標(biāo)確定原則6.2.1戰(zhàn)略性原則：預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算單位發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，發(fā)展戰(zhàn)略作為一種目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定。6.2.2市場原則：預(yù)算目標(biāo)必須以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。市場預(yù)測既要考慮項目的投標(biāo)價格、成本、質(zhì)量的要求，也要考慮資本市場的平均資本成本。6.2.3重點性原則：預(yù)算目標(biāo)的重點包括經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)、成本預(yù)算目標(biāo)、資本預(yù)算目標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)。6.2.4出資人期望原則：預(yù)算單位行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)出資人期望值的下限，是各級預(yù)算單位總預(yù)算目標(biāo)的主要約束參數(shù)。6.3預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)采用綜合指標(biāo)體系，包括財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)。各級預(yù)算的編制必須滿足預(yù)算目標(biāo)的要求。6.3.1財務(wù)目標(biāo) （1）絕對值目標(biāo)：營業(yè)總收入、利潤總額、凈利潤、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額。（2）相對值目標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、國有資產(chǎn)保值增值率、成本費用總額占主營業(yè)務(wù)收入比重、三年主營業(yè)務(wù)收入平均增長率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率、銷售增長率、利潤增長率、資產(chǎn)負(fù)債率。6.3.2非財務(wù)目標(biāo)新簽合同額、總產(chǎn)值、工資總額增長率、安全指標(biāo)、工程質(zhì)量指標(biāo)、勘察設(shè)計質(zhì)量指標(biāo)等。6.4 預(yù)算編制格式6.4.1公司各級預(yù)算均在“中交股份全面預(yù)算管理系統(tǒng)”（網(wǎng)絡(luò)版）中，按固定的格式進(jìn)行編報；6.4.2下級預(yù)算單位不得對上一級預(yù)算單位制定的預(yù)算表格樣式及內(nèi)容進(jìn)行刪改，但可根據(jù)自身管理的需要，進(jìn)行增補(bǔ)；6.4.3預(yù)算表格樣式的變動應(yīng)通過年度預(yù)算編制通知等形式加以明確。6.5全面預(yù)算的編制內(nèi)容全面預(yù)算的編制以單位全面預(yù)算報告的形式編制上報，報告內(nèi)容必須附加編報說明，編報說明至少包括：（1）上年度全面預(yù)算工作總結(jié)；（2）本年度預(yù)算工作組織情況；（3）本年度預(yù)算編制基礎(chǔ)；（4）預(yù)算年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營主要指標(biāo)情況；（5）預(yù)算年度內(nèi)主要財務(wù)預(yù)算指標(biāo)分析說明；（6）可能影響預(yù)算指標(biāo)事項的說明；（7）其他需要說明的情況。6.6預(yù)算編制流程（1）分公司預(yù)算主要由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算組成。（2）業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算是預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是建立在業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上。（3）預(yù)算編制流程見附件2。6.7編制方法。（1）根據(jù)預(yù)算項目和經(jīng)濟(jì)內(nèi)容的不同，可以分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算等方法編制預(yù)算。（2）業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算中的固定費用或數(shù)額比較穩(wěn)定的項目采用固定預(yù)算的方法編制；（3）與業(yè)務(wù)量有關(guān)的項目采用彈性預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法編制；（4）不經(jīng)常發(fā)生或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的項目采用零基預(yù)算方法編制；難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的項目采用概率預(yù)算的方法編制。6.8年度預(yù)算時間要求各預(yù)算責(zé)任單位每年12月編制下一年度預(yù)算，在12月31日前報企業(yè)管理部，企業(yè)管理部評審匯總，形成分公司預(yù)算方案并報預(yù)算管理委員會審定，并按照公司要求上報。7.預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控7.1預(yù)算的執(zhí)行（1）審批下達(dá)的預(yù)算是各級預(yù)算單位執(zhí)行的依據(jù)，具有強(qiáng)制性和約束性。預(yù)算結(jié)余不能夠跨年度使用。（2）年度預(yù)算編制后，分公司及部門、項目部及其它派出機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)實際情況再分解為月度或季度預(yù)算，并進(jìn)行月度或季度經(jīng)濟(jì)活動分析，找出問題和經(jīng)營生產(chǎn)薄弱環(huán)節(jié)，以利于采取相應(yīng)的對策，確保全年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）各預(yù)算責(zé)任單位，于每月綜合管理視頻會將全面預(yù)算成本費用的當(dāng)期及累計情況、使用百分率和存在的問題進(jìn)行專題匯報。（4）企業(yè)管理部在每半年度終了后、年度決算完成后，組織召開預(yù)算分析會，對有關(guān)問題的解決措施達(dá)成一致意見，形成會議紀(jì)要。（5）分公司審計員負(fù)責(zé)全面預(yù)算執(zhí)行過程的檢查或?qū)徲?，對年度管理費各項指標(biāo)累計使用達(dá)到85%時進(jìn)行預(yù)警，對執(zhí)行過程中存在的問題及時報告分管領(lǐng)導(dǎo)并組織糾正。7.2預(yù)算管理臺帳企業(yè)管理部及預(yù)算責(zé)任單位，要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，及時登記，要按預(yù)算的具體項目詳細(xì)紀(jì)錄預(yù)算數(shù)量、金額、實際發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。7.3預(yù)算執(zhí)行情況報告要求：預(yù)算報告分為基本報告和特別報告?；緢蟾媸前磮蟾骖l度安排，定期編報的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營狀況和結(jié)果為對象的反饋報告。特別報告是指非定期編報的、針對預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項所做的反饋報告。7.3.1基本報告基本報告分為季報和年報，各預(yù)算單位應(yīng)于每一、二、三季度終了后6日內(nèi)向企業(yè)管理部上報季報，第四季度的報告合并在年報中于次年一季度（以通知時間為準(zhǔn)）統(tǒng)一上報。企業(yè)管理部于每季度終了后10日內(nèi)，編寫分公司預(yù)算執(zhí)行情況報告，并報公司企業(yè)發(fā)展部。報告內(nèi)容：（1）用報表顯示預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行的差異。反映出預(yù)算差異的大小、既要有絕對額，又要有相對值。其中包括分解后的本期預(yù)算指標(biāo)、實際執(zhí)行情況等，表格內(nèi)容必須包括本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù);（2）數(shù)據(jù)分析：對本期執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對差異進(jìn)行重點分析；對出現(xiàn)差異的原因進(jìn)行分析，從市場、技術(shù)、管理、人員、條件保障等方面加以分析說明。（3）情況說明：對本期本單位經(jīng)營生產(chǎn)、預(yù)算執(zhí)行等情況進(jìn)行介紹，對較特殊或較重大事件進(jìn)行著重闡述、分析執(zhí)行偏差的原因、提出整改方案，特別是對預(yù)算執(zhí)行差異較大的項目和問題突出的事項要進(jìn)行重點分析，找出癥結(jié)所在，采取措施加以改進(jìn)。7.3.2特別報告各預(yù)算單位如發(fā)生對預(yù)算影響重大的事件，則需要上報特別報告對公司說明情況，預(yù)算調(diào)整也屬于此類報告，但具體報告時間不定。內(nèi)容應(yīng)包括報告事項的原因、結(jié)果、影響、責(zé)任人、處理意見等。8.預(yù)算調(diào)整8.1預(yù)算調(diào)整包括分公司年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算單位預(yù)算調(diào)整，預(yù)算調(diào)整要分級調(diào)整，本級發(fā)生預(yù)算調(diào)整事項，只在本級進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。8.2分公司年度預(yù)算目標(biāo)調(diào)整主要指宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境或國家政策發(fā)生重大變化、公司調(diào)整下達(dá)考核指標(biāo)、發(fā)生不可抗力事件等情況下，調(diào)整年度預(yù)算總目標(biāo)。企業(yè)管理部提出分公司年度預(yù)算調(diào)整方案后，報分公司預(yù)算管理委員會審批后下達(dá)至各預(yù)算單位，各級預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)根據(jù)下達(dá)的預(yù)算調(diào)整意見，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。8.3公司預(yù)算原則上每年只調(diào)整一次，調(diào)整時間為每年10-11月份。（1）各單位必須將預(yù)算調(diào)整方案于每年9月底前上報公司企業(yè)發(fā)展部。（2）由于公司預(yù)算調(diào)整，各預(yù)算單位按要求調(diào)整完畢后，應(yīng)及時報公司企業(yè)發(fā)展部審批。（3）各預(yù)算單位如遇到特別事件，需立即調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)由本單位預(yù)算管理辦公室向公司企業(yè)發(fā)展部提交特別報告，申請調(diào)整。（4）分公司預(yù)算調(diào)整與公司的預(yù)算調(diào)整同步進(jìn)行。8.4預(yù)算單位預(yù)算調(diào)整分為以下幾種情況：（1）根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算調(diào)整指標(biāo)，編制預(yù)算調(diào)整方案，經(jīng)分公司預(yù)算管理委員會審議通過后報公司企業(yè)發(fā)展部；（2）由于公司預(yù)算總目標(biāo)發(fā)生變化的預(yù)算調(diào)整，企業(yè)管理部直接根據(jù)公司下達(dá)的預(yù)算調(diào)整指標(biāo)，對本單位的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。在接到公司下達(dá)的預(yù)算調(diào)整意見30日內(nèi)，將分公司預(yù)算調(diào)整方案，報本單位預(yù)算管理委員會審定通過后，報公司審批。（3）當(dāng)國家政策發(fā)生變化，如對某一行業(yè)或項目進(jìn)行政策傾斜或減產(chǎn)等，或發(fā)生不可抗力事件，如災(zāi)難事故等，致使預(yù)算單位業(yè)務(wù)量發(fā)生變化，對預(yù)算造成重大影響，需調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的，可根據(jù)實際情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。由責(zé)任單位提出預(yù)算調(diào)整方案，企業(yè)管理部審核，報本單位預(yù)算管理委員會審定通過后上報公司。具體按照8.5條執(zhí)行。（4）在不影響預(yù)算目標(biāo)的情況下，在公司下達(dá)的預(yù)算總額范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算項目之間的調(diào)劑，由分公司自行調(diào)整。企業(yè)管理部提出預(yù)算調(diào)整方案，并報本單位預(yù)算管理委員會審定通過后，進(jìn)行調(diào)整，并在向公司上報的季度預(yù)算報告中反映和說明。8.5預(yù)算調(diào)整一般需要經(jīng)過申請、審議、批準(zhǔn)三個主要程序。8.5.1預(yù)算調(diào)整的申請預(yù)算調(diào)整應(yīng)由預(yù)算調(diào)整單位提出申請。預(yù)算調(diào)整申請采用預(yù)算調(diào)整申請報告的形式，其主要內(nèi)容有：（1）預(yù)算調(diào)整單位：指提出預(yù)算調(diào)整，并對預(yù)算調(diào)整負(fù)有責(zé)任的預(yù)算執(zhí)行部門或項目部、其它派出機(jī)構(gòu)、分公司。（2）預(yù)算調(diào)整方案及建議包括項目名稱和項目類別：指需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的相關(guān)收入、成本和費用項目，以及相關(guān)的考核指標(biāo)。（3）預(yù)算調(diào)整的理由：指引起預(yù)算調(diào)整的預(yù)算目標(biāo)變化及其變化原因，包括內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生的變化，執(zhí)行原預(yù)算遇到的困難，調(diào)整的必要性及調(diào)整的指標(biāo)、具體調(diào)整點和調(diào)整方法。（4）預(yù)算調(diào)整金額：指對需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的項目的金額。（5）調(diào)整前后的預(yù)算指標(biāo)對比：包括調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)測算、指標(biāo)前后對比的差異、