解析績(jī)效管理的五大困惑.doc

解析績(jī)效管理的五大困惑績(jī)效管理引入中國(guó)僅十來(lái)年時(shí)間，但其理論和方法已得到企業(yè)管理者們的廣泛重視和認(rèn)同，并成為了推動(dòng)企業(yè)管理精細(xì)化和解決分配“吃大鍋飯”問(wèn)題的一貼良方。由于國(guó)情、地域、文化等因素的不同，企業(yè)遇到的困惑與難題，也不盡相同。筆者在推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)踐中，也曾遭遇許多績(jī)效管理方面的困惑，在此摘選幾個(gè)來(lái)做分析和應(yīng)對(duì)，不妥之處，敬請(qǐng)專(zhuān)家和讀者指正。 困惑之一：企業(yè)是先推行組織績(jī)效管理、再推行崗位績(jī)效管理，還是不分先后順序、同時(shí)推進(jìn)？ 按照企業(yè)的管理層次劃分，績(jī)效管理可分為組織績(jī)效管理和崗位績(jī)效管理兩個(gè)類(lèi)型。組織績(jī)效是崗位績(jī)效的綜合反映，崗位績(jī)效則是組織績(jī)效的基礎(chǔ)和保證。因此無(wú)論哪個(gè)類(lèi)型的績(jī)效管理，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講都是非常重要的。應(yīng)該如何推進(jìn)組織績(jī)效管理和崗位績(jī)效管理呢？筆者建議按以下思路操作： 小型企業(yè)，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，內(nèi)設(shè)部門(mén)不多，崗位和人員較少，全面推行績(jī)效管理的難度也相對(duì)較小。所以，可不搞組織績(jī)效管理，而直接推行崗位績(jī)效管理。企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人（正職）的崗位績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)即可視為該部門(mén)的績(jī)效管理方案；崗位績(jī)效管理由人力資源部門(mén)牽頭，統(tǒng)一組織推進(jìn)、統(tǒng)一制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一實(shí)施評(píng)價(jià)考核。采用這樣的模式推行，系統(tǒng)性強(qiáng)，見(jiàn)效也比較快，但實(shí)施方案要多征詢(xún)各方意見(jiàn)。 大中型企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)和國(guó)有大中型企業(yè)，由于組織機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績(jī)效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績(jī)效管理，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)到部門(mén)（分公司、分廠或車(chē)間、科室、團(tuán)隊(duì)）。制訂企業(yè)對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評(píng)價(jià)。第二步：在推行組織績(jī)效管理的同時(shí)，積極輔導(dǎo)各部門(mén)推行員工崗位績(jī)效管理；先在績(jī)效優(yōu)秀的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)，取得成效后在企業(yè)范圍內(nèi)全面推廣。在推行崗位績(jī)效管理時(shí)，特別要注意，企業(yè)可以統(tǒng)一制訂和下發(fā)崗位績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，但一定要把員工崗位績(jī)效的考核評(píng)價(jià)權(quán)，交由各部門(mén)來(lái)實(shí)施，不能簡(jiǎn)單地由人力資源管理部門(mén)來(lái)統(tǒng)一代替，確保崗位績(jī)效考評(píng)的真實(shí)性和可靠性。 困惑之二：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間跨度較大，如何確定適宜的目標(biāo)指標(biāo)，并將其分解落實(shí)到不同的部門(mén)和崗位？ 績(jī)效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理方法，在全球的企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，例如：國(guó)際著名的摩托羅拉公司、GE公司等運(yùn)用績(jī)效管理手段取得了卓越的成效。但對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，集團(tuán)化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰(zhàn)略目標(biāo)和措施還不夠明確，要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)下屬部門(mén)、班組和崗位，還難于操作，不太符合企業(yè)實(shí)際。如何確定企業(yè)的目標(biāo)指標(biāo)，并將其分解落實(shí)到不同的部門(mén)和崗位呢？筆者認(rèn)為可采取以下方法： 首先，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)先分解為年度的主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)確定企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；然后將企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門(mén)，形成企業(yè)對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理方案；再由各部門(mén)根據(jù)企業(yè)對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理方案，結(jié)合本部門(mén)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)或工作、業(yè)務(wù)特點(diǎn)，擬定本部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；最后將本部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解落實(shí)到班組和崗位。 其次，部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，如：生產(chǎn)部門(mén)以產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備有效作業(yè)率、安全環(huán)境等指標(biāo)為主；經(jīng)營(yíng)部門(mén)以產(chǎn)品銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、貨款回收率、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等指標(biāo)為主。崗位績(jī)效指標(biāo)在區(qū)分部門(mén)性質(zhì)的前提下，操作類(lèi)崗位以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔；業(yè)務(wù)類(lèi)崗位則以定性指標(biāo)為主、定量指標(biāo)為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現(xiàn)既注重結(jié)果又關(guān)注未來(lái)的績(jī)效管理理念。 最后，在運(yùn)用平衡記分卡、KPI管理協(xié)議等工具時(shí)，也不宜照搬、照套西方企業(yè)的指標(biāo)確定模式和推廣辦法；在績(jī)效考評(píng)周期的長(zhǎng)短、績(jī)效考核指標(biāo)范圍大小等方面，都要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。績(jī)效管理的目的是提升效益與效率，提高企業(yè)管理水平，不是“撐面子”、搞“花架子”。 困惑之三：企業(yè)管理者常常把績(jī)效管理當(dāng)作一種額外的工作來(lái)對(duì)待，怎樣做才能消除這種思想？ 不少管理者認(rèn)為，在自己日常運(yùn)用的管理方法和手段以外，企業(yè)又在推行一種新的、獨(dú)立的管理方法，叫績(jī)效管理?；谶@種認(rèn)識(shí)，管理者會(huì)把績(jī)效管理當(dāng)作一種額外的工作，產(chǎn)生抵觸情緒。認(rèn)為開(kāi)展績(jī)效管理，要制訂績(jī)效計(jì)劃、分解績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，特別是還要實(shí)施崗位績(jī)效考評(píng)、填寫(xiě)績(jī)效考評(píng)表，這是增加自己的工作量、太麻煩。怎樣才能消除這種不正確的思想呢？筆者認(rèn)為可做如下引導(dǎo)： 首先，管理者應(yīng)把績(jī)效管理看作是一種綜合的、最基本的管理方法，用績(jī)效管理的理念、方法來(lái)指導(dǎo)專(zhuān)業(yè)管理的開(kāi)展，檢查、驗(yàn)證專(zhuān)業(yè)管理的效果。把績(jī)效管理的方法滲透到其他專(zhuān)業(yè)管理中，實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)用。無(wú)論你是搞質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備管理，還是搞行政管理、黨務(wù)管理、工會(huì)管理，都可以與績(jī)效管理做到有機(jī)的結(jié)合，從而推動(dòng)管理水平的提升。 其次，管理者要把績(jī)效管理作為提升自己管理技能的有效手段。特別在現(xiàn)代企業(yè)中，許多管理者是從技術(shù)骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知識(shí)和技能，不知道怎樣管理。學(xué)習(xí)運(yùn)用績(jī)效管理的理論和方法，就能迅速達(dá)到提高管理技能的目的。 最后，管理者要樹(shù)立一天當(dāng)中的重要工作之一就是在搞績(jī)效管理的理念。無(wú)論你是搞產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，還是搞生產(chǎn)制造、后勤服務(wù)的管理者，可以想象，如果你不注重管理績(jī)效和工作績(jī)效，怎么能夠搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部門(mén)執(zhí)行力就會(huì)成為“口號(hào)”和“空談”。 困惑之四：企業(yè)開(kāi)展高、中層管理人員績(jī)效考評(píng)的阻力大、難度高，如何實(shí)施才會(huì)更有效？ 在績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐中，有的企業(yè)為了避免管理者與員工的摩擦，只考評(píng)普通員工，而不考評(píng)高、中層管理者。本來(lái)績(jī)效管理的一個(gè)最突出優(yōu)點(diǎn)就是倡導(dǎo)員工參與管理，加強(qiáng)管理者和員工的雙向交流，推動(dòng)自我管理的進(jìn)步，最終提升企業(yè)的綜合管理水平。如果管理者不直接參與績(jī)效考評(píng)，不身臨其境，自己總是考評(píng)者，他人總是被考評(píng)者。這種做法會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性，激化管理者和員工的對(duì)立情緒。那如何實(shí)施高、中層管理人員的績(jī)效考評(píng)才會(huì)更有效呢？筆者建議從以下方面來(lái)完善和改進(jìn)： 首先，企業(yè)的一把手要高度重視和親自參與績(jī)效考評(píng)。做到帶頭落實(shí)、檢查自己與公司董事會(huì)或上級(jí)管理機(jī)關(guān)簽訂的年度“績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)”中的目標(biāo)指標(biāo)，并將目標(biāo)指標(biāo)分解掛鉤到相應(yīng)的企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)，做到定期檢查回顧、年終考評(píng)兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和主動(dòng)性。在執(zhí)行過(guò)程中，要利用司（廠）務(wù)公開(kāi)、簡(jiǎn)報(bào)、會(huì)議等形式，公布目標(biāo)指標(biāo)完成情況，同時(shí)兌現(xiàn)在年初職代會(huì)上或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作會(huì)議上對(duì)職工的承諾。 其次，企業(yè)要制訂高、中層管理人員的述職考評(píng)制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。年終考評(píng)時(shí)，要求高管人員也要進(jìn)行績(jī)效自查和總結(jié)，并在中管人員和員工代表會(huì)議上進(jìn)行述職。使中管人員了解企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，主要的是讓他們知曉高層的管理意圖，以便貫徹執(zhí)行。同時(shí)聽(tīng)取中管人員和員工代表的意見(jiàn)建議，便于高層管理措施的持續(xù)改進(jìn)。對(duì)中管人員的績(jī)效考評(píng)，最好與其他員工一樣，制訂明確的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按月或按季進(jìn)行檢查、回顧，年終在部門(mén)員工會(huì)議上述職。使員工知曉本部門(mén)指標(biāo)完成情況、存在的問(wèn)題，需要做哪些方面的改進(jìn)。同時(shí)，聽(tīng)取員工的改進(jìn)意見(jiàn)或建議，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。 另外，在企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系相對(duì)完善以后，考評(píng)方法在采用以“上評(píng)下”為主要方法的基礎(chǔ)上，可適當(dāng)輔以“下評(píng)上”、同職級(jí)“互評(píng)”等方法來(lái)了解員工對(duì)企業(yè)高、中層管理者的評(píng)價(jià)，促進(jìn)管理者修正自身的“短板”，進(jìn)一步提升管理績(jī)效。 困惑之五：企業(yè)要怎樣做，才能更好地把績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用到員工的職業(yè)發(fā)展上來(lái)？ 績(jī)效考核結(jié)果與員工的薪酬分配相掛鉤，這是目前多數(shù)企業(yè)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的最常見(jiàn)方法，體現(xiàn)了收入分配向?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)作出貢獻(xiàn)的部門(mén)和崗位傾斜的分配理念。然而要將全年甚至兩三年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須達(dá)成共識(shí)，建立績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的相關(guān)制度，嚴(yán)格執(zhí)行。做到員工職位等級(jí)、技能等級(jí)晉升主要是靠績(jī)效、靠能力、靠技術(shù)，與工齡長(zhǎng)短、資歷深淺和領(lǐng)導(dǎo)印象等相脫鉤。具體可參照以下做法： 首先，建立企業(yè)中層管理人員管理制度，在制度中把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果、崗位任職考核結(jié)果與管理人員選拔、任用及考核相對(duì)接。比如：選拔公司副總?cè)诉x，必備條件是近兩年績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理；選拔部門(mén)經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管；選拔部門(mén)主管，必備條件是優(yōu)秀員工等等。員工職業(yè)成長(zhǎng)通道中的職級(jí)晉升，也應(yīng)和崗位績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)接，比如：?jiǎn)T工當(dāng)年在崗位績(jī)效評(píng)價(jià)中評(píng)為優(yōu)秀，崗位職級(jí)就可向上晉升一級(jí)，反之，被評(píng)為、“稍差”、“不合格”的員工，實(shí)行下調(diào)職級(jí)或待崗培訓(xùn)，直至解聘的措施。在實(shí)施員工空缺崗位競(jìng)聘時(shí)，對(duì)優(yōu)秀員工給予一定的加分或者優(yōu)先聘用等條件。 其次，將每年績(jī)效評(píng)價(jià)為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進(jìn)行管理。針對(duì)不同對(duì)象實(shí)施人力資本的激勵(lì)措施，如：給予職務(wù)消費(fèi)（車(chē)輛補(bǔ)貼、免費(fèi)車(chē)位、購(gòu)書(shū)卡），提供高級(jí)培訓(xùn)（國(guó)外培訓(xùn)、