商業(yè)模式=運營模式+業(yè)務模式+贏利模式

商業(yè) 模式 =運營模式 +業(yè)務模式 +贏利模式，這是筆者得出的能反映商業(yè)模式構成的公式。運營模式指企業(yè)整合其內(nèi)部或外部可獲得資源以達到經(jīng)營高效， 成本 節(jié)約，風險降低的手段、方式；業(yè)務模式指企業(yè) 創(chuàng)造客戶價值或滿足客戶需求的手段、方式；贏利模式則指企業(yè) 利潤 獲取的手段、方式。 其實，所謂商業(yè)模式 創(chuàng)新 無非就是針對商業(yè)模式構成中的一種或幾種模式的創(chuàng)新。運營模式連通成本整合，業(yè)務 模式連通價值創(chuàng)造，贏利模式連通利潤獲取。成本、價值、利潤，任何企業(yè)運作無非是圍繞這三者進行，而供大于求、客戶需求多樣化發(fā)展以及產(chǎn)品服務關聯(lián)度加大的現(xiàn)實背景使得商業(yè)模式可以細化為以上三個部分進行討論。而網(wǎng)絡與風投的興起又給商業(yè)模式錦上添花：現(xiàn)如今已不是憑借堅持、努力便能獲得成功的年代，商業(yè)模式才是獲勝關鍵。 效率、成本、風險，此三者是企業(yè)運營模式解決的問題，當然它們之間也存在著一定的相關性。通過信息技術應用提高效率，通過成本項目削減達到成本節(jié)約，通過利益方的捆綁或風險因素的互補操作降低企業(yè)運營風險，這些 都是大家常見的企業(yè)運營方式。 國美 的 “地產(chǎn) +房產(chǎn) ”模式在 銷售 層面通過 “人氣 ”有效 協(xié)同了兩個不同行業(yè)的業(yè)務，而在財務層面則是 現(xiàn)金流 量大、周轉快、利潤率低的賣場互補了現(xiàn)金需求量大、 投資 周期長、利潤率高的地產(chǎn)。 創(chuàng)造客戶價值以及滿足客戶需求著重體現(xiàn)在節(jié)約（ 便利 ）與體驗兩個層面。門戶網(wǎng)站（指提供新聞內(nèi)容時期的門戶）、搜索引擎偏向于前者， IM、 SNS 偏向于后者。企業(yè)從客戶需求出發(fā)提供的節(jié)約產(chǎn)品 /服務與體驗產(chǎn)品 /服務都可能獲得成功，但節(jié)約容易 見底，體驗不易見頂，二者對客戶擁有的議價權是不同的。百度 靠搜索起家，而后推出百科、空間、貼吧，繼而又有百度 HI 面世，這正是從節(jié)約到體驗的追隨客戶需求發(fā)展的 戰(zhàn)略 路徑。 贏利模式中 很重要的一點便是 “向誰收費 ”，這個問題在很早之前根本不能算是個問題，但隨著網(wǎng)絡 經(jīng)濟 的到來這著實成為了一個讓人頭疼的問題。網(wǎng)絡上的產(chǎn)品多半是服務性質(zhì)的，而技術門檻的降低（技術人員對技術的掌握趨同）使得其中很容易上演模仿秀的節(jié)目。服務的不可見性以及客戶忠誠度的降低使得服務提供商向服務產(chǎn)品 消費者 收費成了 “癡心妄想 ”。 而現(xiàn)在網(wǎng)絡上的贏利模式更多的是引入 “第三方 ”的概念，可以說這是由網(wǎng)絡的互動本質(zhì)所造成的。 2.0 時代的互動包含人機（軟件）互動與人人互動，人機互動使得網(wǎng)絡具備成為傳播平臺的技術條件，人人互動使得網(wǎng)絡具備成為聚合平臺的市場潛質(zhì)，此二者的有效結合便是優(yōu)質(zhì)的營銷資源，因此 “免費換人氣，人氣賣 廣告 ”成為了 互聯(lián)網(wǎng) 時代最成熟的盈利模式。 ITAT的商業(yè)模式 在胡潤公布的 “2007胡潤零售富豪榜 ”中，首次上榜的 ITAT 董事局主席歐通國以 100 億 元人民幣 財富 排名第三，僅次于 蘇寧 電器集團董事長 張近東 和國美電器董事長 黃光裕 ?？梢哉f，作為一個零售品牌， ITAT 的商業(yè)模式運作確實有可圈可點之處。 運營模式：通過品牌整合利益鏈中的兩大要素 服裝 生產(chǎn)商與商業(yè)地產(chǎn)商（二者是相對豐饒的資源，因此 ITAT 品牌占有話語權），共同成為投資方（風險承擔方）。 國內(nèi)服裝生產(chǎn)企業(yè)無論從人才、 設備 乃至生產(chǎn)經(jīng)驗都已具備了國際級的水平。但是分銷網(wǎng)絡和品牌優(yōu)勢的缺陷，制約了大部分服裝企業(yè)轉型的腳步。自行開發(fā) 代理商 和分銷商，不僅費用昂貴，而且風險巨大；選擇進貨商場、超市等分銷 渠道 ，又得承受其高額的進場費、不平等的扣點以及漫長的結算期；因為消費能量的不對等，一、二線城市的商業(yè)地產(chǎn)們，也面臨著完全不同的境地：一線 地產(chǎn)因為處在黃金地段而受到眾多商家的爭搶，二線地產(chǎn)卻無人問津，二者被現(xiàn)實的消費能量導向到一個資源利用率十分對立的層面。 ITAT 通過零進場費、零銷售費、快速結款（不預先墊付貨款，而是銷售后分成）來吸引服裝生產(chǎn)商，通過當月商品銷售額來支付場地租金。 ITAT 卸下了許多別人無法規(guī)避的 “貨品資金 ”和 “高額租金 ”的 “包袱 ”，輕裝上陣，更能集中精力與資金在銷售網(wǎng)絡的擴展上。對于只承擔店內(nèi)營運費用的 ITAT 來說，供應鏈內(nèi)風險得到他方共擔，而自身則保留下雄厚的資金用以發(fā)展。 業(yè)務模式：面向中低層消費者，定位為 “優(yōu)質(zhì)、價廉、時尚 ”，回歸品牌的基本屬性。 現(xiàn)在的服裝品牌訴求往往離不開 “時尚、個性 ”的同質(zhì)化怪圈，而 ITAT 并不刻意進行品牌宣傳，而是通過 連鎖 經(jīng)營的店鋪告知消費者這是個 “牌子 ”，因此其是回歸到了品牌的基本屬性 “質(zhì)量保證 ”。在各類服裝品牌同質(zhì)化訴求下， ITAT僅僅通過其連鎖的店鋪就達到了消費告知的目的，因此其沒投入營銷費用卻可以享受服裝品牌的 溢價。 不進行品牌訴求卻獲得了溢價的功效，因此這是種品牌變現(xiàn)行為，而其成功背景正是各類品牌訴求趨同而導致的消費者認知轉移 想當然地將 ITAT與它們歸為一類。 贏利模式：稀缺資源整合豐饒資源而獲得的利潤轉移。 供貨商提供商品，地產(chǎn)商提供店鋪， ITAT 提