2011信息系統(tǒng)項目管理師論文范例

1 1.大綱中的要求 信息系統(tǒng)項目管理師考試大綱中，要求考生根據(jù)試卷上給出的四個有關項目管理的論文題目，選擇其中的一個，按規(guī)定的要求寫論文和摘要。論文可能涉及的內容極其廣泛，主要有信息系統(tǒng)項目管理，信息安全，信息系統(tǒng)項目監(jiān)理，信息化戰(zhàn)略與實施，大型、復雜和多項目的管理，項目績效考核和績效管理 6個主要模塊的論題方向，這 6 個方向又分為若干個子內容。 2005 年上半年的考試雖然只出了一道論文題目 “論信息系統(tǒng)項目的需求管理和范圍管理 ”，似乎與考試大綱有所背離，但考試內容并沒有偏離大綱，屬于 “信息系統(tǒng)項目管理 ”方 向中的內容。所以作論文考試的準備時一定要緊緊圍繞考試大綱來進行。 歷屆高級資格考試論文寫作一般會有如下的要求： 簡述你所從事的項目及你在項目中擔任的角色； 在項目中關于論題方向碰到的問題和解決對策； 對項目實話的總結和展望。 2.為什么會覺得論文考試難 參加項目管理師的考生大致有兩種類型：在校學生和在職人員。 對于在校的學生來說，參加項目管理師這一高級別的考試無異于一種挑戰(zhàn)。這是因為： 缺乏項目實戰(zhàn)經驗； 沒有從事過項目管理； 學業(yè)繁重，沒有時間來準備考試； 考試范圍太廣，許多的知識沒有接觸過； 技術方面掌 握不扎實，基礎不牢； 沒有寫過學術論文。 大學里的計算機專業(yè)或信息管理專業(yè)都會開設軟件工程課程，也有少數(shù)的院校開設項目管理課程，即便是有，考生自己也會感覺只有理論知識沒有實踐經驗，總覺得心里不踏實，寫出來的文章會不夠力度。大多數(shù)的研究生也只是跟隨導師做一些技術性的工作，項目管理方面的工作做得較少。其它專業(yè)的學生當然會覺得難度更大。 對于在職人員來說，可能存在以下困難： 有項目經驗但要寫成論文覺得寫作水平有限； 長期從事某一個方面的工作，很少從事項目管理這種綜合性的工作； 從事技術性工作或研究工作，熱衷于技術 實現(xiàn)，管理工作做得較少； 工作任務過重，無暇復習及攥寫論文。 對于這兩類考生，又以在職人員居多。要想考試過關，一是要盡量從繁忙的學習和工作中抽出時間來應考；二是要熟悉考試論文的寫作格式及注意事項；三是掌握一定的論文寫作技巧；四是需要閱讀大量的資料來充電，五是在考試之前作適當?shù)木毩?。當然如果您項目經驗十分豐富，可以把重點放在鍛煉寫作技巧上來。3.論文的格式與寫作技巧 3.1 格式要求 項目管理師考試的論文不同于要放在學術雜志上發(fā)表的學術論文，也不同于學生的畢業(yè)論文，她主要是對自己工作經驗的總結，更象一份述職報告 ，因此在格式上的要求也比較簡單。 論文的內容分為兩部分：摘要和正文。這兩部分的書寫要注意以下的格式： 達到字數(shù)要求。摘要一般要求 200 字以上， 500 字以下，正文要求 2500 字以上。在論文寫作的方格紙上會有字數(shù)提醒。 2 不要在論文中書畫圖形，盡量用文字表述。 盡量保持卷面清潔，如果實現(xiàn)需要劃掉文字，在字上劃一橫線即可。 不必寫關鍵詞。 3.2 寫作進度把握 論文的寫作時間只有兩個小時，要在短短的兩個小時里寫出一篇高質量的論文確屬不易，需要考生有較為豐富的理論和實踐知識的積累，當然也不必害怕，因為這還是有章可循的。 這里建議的時間分配如下： 通讀論題，選定論題（ 5 分鐘）； 構思論文，寫論文提綱（ 10 分鐘）； 正文寫作（ 80 分鐘）； 摘要寫作（ 15 分鐘）； 復查論文（ 10 分鐘）。 論文的摘要由于在論文的寫作過程中論文的論點及內容可能會有所變化，建議在寫作完正文后再寫摘要。下面按寫作步驟詳細解說。 3.3 論文選題 拿到試卷后，先把試題快速通覽，找到自己最容易發(fā)揮，最擅長的方向的論題。為了照顧大多數(shù)考生的情況，論文題目會比較寬泛。 需要注意的一點是，既然是考項目管理師，論文內容當然不會關心過多的技術細節(jié)問題，重在項目管理。 選題時要考慮應和什么項目相關聯(lián)。文章至少要與一個項目關聯(lián)起來。那么如何選定項目呢？ 在校的學生由于沒有項目經驗，往往不知論文應與什么項目關聯(lián)為好。一是要看題目要求，如今年 5 月考試的論文題目中就明確指出要是參與管理過的大型信息系統(tǒng)項目，因此一般不要以如 “學生成績管理信息系統(tǒng) ”這種課程設計性質的項目來寫；二是盡量寫自己熟悉的，如一般的可寫高校人事 MIS，高校教務 MIS等，在職人員也可如此考慮。項目可以是虛構的，不需要指明開發(fā)單位，委托單位；三是如果有大型項目或可以構思出大型項目則更佳。 3.4 論文提綱 選定論題 后不要急于動筆直接在答題紙（論文的答題紙為方格作文紙）上寫作。因為直接寫作很難有一個整體的思路，而且在寫作的過程中可能會涂改而使得卷面不整潔，影響評卷人的心理。不提倡在草稿紙上書寫論文再抄至論文答題紙上，因為考試的時間本就十分有限，抄寫論文的時間也需不少。不妨先花點時間理理寫作的思路，在草稿紙上寫作論文的提綱，所謂 “磨刀不誤砍柴工 ”。 提綱中寫些什么內容呢？可有如下的內容； 擬聯(lián)系寫作的項目，思考如何聯(lián)系此項目來寫作； 擬寫論文的主要論點。 各段落的主要內容，如果直接以論點來分段就不必再寫此項了。 論文的閱 卷者一般會把論文看兩遍，第一遍快速瀏覽全文的論點，以找出文章的 “文眼 ”，第二遍再仔細閱讀。如果論點清晰，會給閱卷者以清晰明朗的感覺。 3.5 正文寫作 有了提綱了，寫正文就輕松多了。正文可采用 “總 分 總 ”式，即文章開頭提出中心思想，再分述論點，最后在結尾處作出總結；也可用 “提出問題 分析問題 解決問題 ”的逐步深入的方法。寫作時注意以下幾個方面： 理論聯(lián)系實際，一定要與項目關聯(lián)起來討論，切忌空談理論； 可以分條敘述的方式，但不要全文用此方式； 3 論點清晰，最好每段在開頭處或結尾處點明論點； 結尾處要對項 目的實施情況，以及應用論點論據(jù)應用情況作出總結。 不必列舉過多的計算公式。 文章要帶有一定的學術性，更多的應是談項目經驗。 不要關注于技術，多就論題寫管理方面的問題及采取的措施。 案例分析：告別魏忠賢式的專權主義者 A企業(yè)主要是以為當?shù)匾患抑笮陀操|合金集團做代工為主的企業(yè)，經過近十年的發(fā)展，目前擁有員工120 多名。隨著規(guī)模的不斷擴大，創(chuàng)始人兼 CEO 王輝感覺自己的壓力與日俱增，時間和精力根本不夠用。于是，有人建議王輝聘請兩個助手，但他有自己的擔憂。因為本地有多家同類企業(yè)為當?shù)氐倪@家大型硬質合金集團做代工。 如果聘請副總幫助自己進行管理，很可能培養(yǎng)出日后的競爭對手。即便他們不會 “背叛 ”，王輝也擔憂分權而失去對企業(yè)的控制。但為了企業(yè)更快的發(fā)展，王輝最終還是聘請了兩位副總。 授權不是放權 在權力分配上，王輝首先對本企業(yè)的生存需求特點進行了分析，作為代工企業(yè)的核心資源之一是 “客戶關系 ”，這是目前企業(yè)生存的關鍵。因此，王輝把生產、行政兩大次要資源部門分劃給了兩位副總，而自己緊抓銷售和財務。 分工明確后，接著就是任務控制。授權并不等于放權，授權者一定要對公司的運轉及重大項目的進度隨時掌控，否則容易權利下移。如果對公司缺乏 整體把握，極易被人利用所授予的權利謀取個人利益。 這種觀點來源于明朝時期以魏忠賢為代表的宦官專權現(xiàn)象。根據(jù)明史 魏忠賢傳的記載： “內外大權一歸忠賢 ”，魏忠賢掌握朝政，從首輔至百僚，都由他任意升遷削奪；他握有軍權，也握有經濟大權。而這一切都是其主對權利的放棄。例如明熹宗有個特殊嗜好 ,特別喜歡自己做木工活。熹宗雖然不理朝政但卻是個做事投入的人。他在做木匠活的時候，最討厭有人打攪，如果這時有大臣奏事，他會很不耐煩。于是魏忠賢就偏在此時送上奏章，結果便是熹宗把事情全部交由魏忠賢處理。長此以往魏忠賢架空了熹宗，皇 帝對國家的控制權也就到了魏忠賢的手里。 加強控制力 授權而不放權，王輝在授權的同時制定了一系列的制度，加強對事務的控制力。例如，制定匯報制度，規(guī)定哪些事情兩位副總必須要對其進行匯報，如果不匯報就將受到處罰。同時，對于具體項目的運做，王輝在交代工作任務時，也會把自己希望的結果目標清晰的告訴相關責任副總，劃定關鍵點，建議當項目進展到該關鍵點的時候，兩位副總必須對其匯報。當然，為了避免副總們由此產生的不信任感，王輝在實際工作中很少主動過問他們工作上的具體事務。 走動式管理 為了避免事實被 “文字 ”取代，王輝實行了走 動式管理。雖然不直接過問副總的工作，但他會時常下到一線，與中層管理干部及普通員工交流，詢問他們的工作狀態(tài)、項目進展以及日常生活所需等。不僅可以了解到真實的企業(yè)運行狀態(tài)，而且還能夠維護自己在企業(yè)中的地位。為了便于與基層員工交流，王輝還向全企業(yè)公布了自己的電子郵箱地址，無論誰有任何建議或意見，都可以以匿名電子郵件的方式與他交流。不追問問題提交者是誰，不追問問題 (意見 )是否屬實及正確，但對于所提事情必定一一給予調查研究，以此來強化自己對公司的掌控能力。 雖然制定了重要事務的匯報程序，但因為不直接對副總進行監(jiān)督控制 ，有效避免了副總產生的不信任感；同時，通過加強與企業(yè)其他層級員工的聯(lián)系，有效掌握企業(yè)運轉的真實情況，避免了權利濫用情況的發(fā)生。經過一段時間的平穩(wěn)過度，王輝的日常事務工作大大減少，有更多精力放到企業(yè)長遠發(fā)展及人員選拔這些更應該由總經理做的事情上來。 4 項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數(shù) IT 項目超過了時間估計。 時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制。活動定義涉及確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產生一個更加詳細的工作分解結構和支持 細節(jié)。 活動排序確定活動之間的關系或依賴關系。產生依賴關系的原因有三種：第一，基于工作性質產生的，活動之間的關系是強制性的；第二，基于項目團隊的經驗產生的，關系是任意的；第三，基于非項目活動產生的，關系是外部的。為了應用關鍵路徑分析，必須進行活動排序。 項目網(wǎng)絡圖是顯示活動順序的首選方法。創(chuàng)建項目網(wǎng)絡圖有兩種方法：箭線圖法和前導圖法?；顒又g存在四種依賴關系：完成一開始、完成一完成、開始一開始、開始一完成。 活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間估算包括實際工作時間加間歇時間。為了確定項目 開始與完成日期，在進度計劃制定過程中，須使用來自所有其他時間管理過程的結果。甘特圖常被用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的和實際的進度計劃信息。關鍵路徑法用于預測項目總歷時。一個項目的關鍵路徑是由決定項目最早完成時間的一系列活動組成的，它是項目網(wǎng)絡圖上最長的一條路徑。如果關鍵路徑上有些活動被拖延，則整個項目就會被拖延，除非項目經理能夠采取一些糾正性的措施。 趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術。項目經理及其團隊成員在接受不合理的進度計劃時必須非常小心，尤其是在 IT 項目中。 PERT 是當單個活動歷時 估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網(wǎng)絡分析技術。它使用了活動歷時樂觀的、最可能的和悲觀的估計值。 PERT 現(xiàn)在很少有人采用了。 盡管進度計劃制定技術很重要，但是大多數(shù)項目的失敗是由于人的問題，而不是沒有畫出一幅漂亮的 PERT圖。項目經理必須在進度計劃制定過程中動員所有項目干系人參與計劃制定過程。制定現(xiàn)實的進度計劃并在項目生命周期內留出一些應急儲備是很重要的。有幾項領導技能可以幫助項目經理控制進度計劃的變更，這些技能包括授權、紀律、激勵、談判。 如果用得適當，軟件有助于制定項目進度計劃。有了項目管 理軟件，你就不用手工進行繁雜的計算工作了，也不用在活動歷時估算或依賴關系發(fā)生變化的情況下進行假定方案分析。許多人由于不理解隱藏在網(wǎng)絡圖創(chuàng)建、關鍵路徑的決定及進度計劃基準計劃設定背后的概念原理，而不能正確使用項目管理軟件。 項目范圍管理是指為了順利完成項目而設置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制。 項目范圍管理的第一步就是要決定做哪個項目。要決定做哪個項目，組織就需要考察組織的戰(zhàn)略計劃，然后制定符合組織整體戰(zhàn)略的信息技術戰(zhàn)略計劃 。 公司啟動 IT 項目的原因有很多。選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將 IT 項目進行分類，進行財務分析，和運用加權評分模型。 凈現(xiàn)值分析是項目選擇較好的一種財務分析工具。凈現(xiàn)值為正的項目是一個好項目，凈現(xiàn)值越高，項目越好。其他一些重要的財務指標有項目的 ROI 和項目投資回收期。 項目章程是一個正式承認項目存在的文件。它必須經過主要項目干系人的簽字以表示對項目需求和項目內容的一致同意。 范圍說明書是范圍計劃過程產生的。這個文件的內容包括項目論證、項目產品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要 影響因素。 工作分解結構 (WBS)是范圍定義過程的重要輸出，它是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成了項目的整個范圍。 WBS 為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基 5 礎。制定好的 WBS 是很難的。制定工作分解結構的主要方法包括：指導方針的使用、類比法、由上至下法和由下至上法等。 范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。范圍變更控制是指對項目范圍的變更進行控制。范圍管理水平的低下是項目失敗的主要因素之一。對于 IT 項目來說，要實現(xiàn)高水平的項目范圍管理，重點要做好用戶參與、明確 的要求說明以及范圍變更管理的程序設置等。 項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數(shù) IT 項目超過了時間估計。 時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制?；顒佣x涉及確定為產生項目可交付成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產生一個更加詳細的工作分解結構和支持細節(jié)。 活動排序確定活動之間的關系或依賴關系。產生依賴關系的原因有三種：第一，基于工作性質產生的，活動之間的關系是強制性的；第二，基于項目團隊的經驗產生的，關系是任意的；第三，基于非項目活動產生的，關系是外 部的。為了應用關鍵路徑分析，必須進行活動排序。 項目網(wǎng)絡圖是顯示活動順序的首選方法。創(chuàng)建項目網(wǎng)絡圖有兩種方法：箭線圖法和前導圖法。活動之間存在四種依賴關系：完成一開始、完成一完成、開始一開始、開始一完成。 活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間估算包括實際工作時間加間歇時間。為了確定項目開始與完成日期，在進度計劃制定過程中，須使用來自所有其他時間管理過程的結果。甘特圖常被用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的和實際的進度計劃信息。關鍵路徑法用于預測項目總歷時。一個項目的關鍵路徑是由決 定項目最早完成時間的一系列活動組成的，它是項目網(wǎng)絡圖上最長的一條路徑。如果關鍵路徑上有些活動被拖延，則整個項目就會被拖延，除非項目經理能夠采取一些糾正性的措施。 趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術。項目經理及其團隊成員在接受不合理的進度計劃時必須非常小心，尤其是在 IT 項目中。 PERT 是當單個活動歷時估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網(wǎng)絡分析技術。它使用了活動歷時樂觀的、最可能的和悲觀的估計值。 PERT 現(xiàn)在很少有人采用了。 盡管進度計劃制定技術很重要，但是大多數(shù)項目的失敗是由于人的問題，而 不是沒有畫出一幅漂亮的 PERT圖。項目經理必須在進度計劃制定過程中動員所有項目干系人參與計劃制定過程。制定現(xiàn)實的進度計劃并在項目生命周期內留出一些應急儲備是很重要的。有幾項領導技能可以幫助項目經理控制進度計劃的變更，這些技能包括授權、紀律、激勵、談判。 如果用得適當，軟件有助于制定項目進度計劃。有了項目管理軟件，你就不用手工進行繁雜的計算工作了，也不用在活動歷時估算或依賴關系發(fā)生變化的情況下進行假定方案分析。許多人由于不理解隱藏在網(wǎng)絡圖創(chuàng)建、關鍵路徑的決定及進度計劃基準計劃設定背后的概念原理，而不能正確使用 項目管理軟件。 工程項目管理漫談 一個建設項目從概念的形成、立項申請、進行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、設計、項目的前期準備工作、開工準備、機電設備和主要材料的選型及采購、工程項目的組織實施、計劃的制定、工期質量和投資控制、直到竣工驗收、交付使用，經歷了很多不可缺少的工作環(huán)節(jié)。其中任何一個環(huán)節(jié)的成功與否都直接影響工程項目的成敗，而工程項目的管理實際是貫穿了工程項目的形成全過程，其管理對象是具體的建設項目，而管理的范圍是項目的形成全過程，這與施工管理有所不同。施工管理的對象雖然也是建設項目，但管理的 范圍僅僅是施工階段。 相關關鍵詞：可行性研究分析成本管理投資控制 建設項目一般都有一個比較明確的目標，但下列目標是共同的：即有效的利用有限的資金和投資，用盡可 6 能少的費用、盡可能快的速度和優(yōu)良的工程質量建成工程項目，使其實現(xiàn)預定的功能交付使用，并取得預定的經濟效益。實際上也可以簡單的認為工程項目管理就是限制工期、質量標準、投資額度。管理的一次性特征、明確的建設目標和既定的使用功能以及需實現(xiàn)的經濟效益和社會效益等共同組成了對建設項目的約束條件，使工程項目的管理限定在這些約束條件下進行，也就使工程項目的管理相對于 其它領域的管理來說，復雜性更明顯，管理的難度更大，對管理的要求更高。 工程項目管理的工作內容很多，但具體的講主要有以下五個方面的職能。 一、計劃職能。將工程項目的預期目標進行籌劃安排，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統(tǒng)統(tǒng)納入計劃的軌道，用一個動態(tài)的可分解的計劃系統(tǒng)來協(xié)調控制整個項目，以便提前揭露矛盾，使項目在合理的工期內以較低的造價高質量地協(xié)調有序地達到預期目標，因此講工程項目的計劃是龍頭，具有頭等重要的作用，同時計劃也是管理。 、通過收集整理和分析所掌握的各種信息資料，為項目的決策人提供工程項目需 不需要進行、有沒有可能進行、如何進行、以及可能達到的目標等一系列決策依據(jù)，因此計劃過程實際上也是一個決策過程。 工程項目的計劃可按需要編制代表發(fā)展商意愿的切實可行的總指導性控制計劃，并在此基礎上衍生出（分解出）如下若干分計劃，由相應的職能部門分頭去執(zhí)行。 ）工程項目前期工作計劃 ）拆遷安置計劃 ）設計工作安排計劃 ）工程項目招投標計劃 ）施工作業(yè)計劃 ）機電設備及主要材料采購供應計劃 ）建設資金使用計劃 ）竣工驗收安排計劃 、工程項目的各項工作的開展都是以計劃為依據(jù)，使項目實施各階段、各環(huán) 節(jié)都做到有法可依、有據(jù)可查、有章可循，以此來協(xié)調工程項目的各項活動，因此工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。 、計劃使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源都能得到合理的充分有效的運用，并在實施過程中可以及時地對各階段各環(huán)節(jié)的活動進行協(xié)調，以達到質量優(yōu)良、工期和造價合理的理想目標，因此工程項目計劃是實現(xiàn)工程項目目標的一種必要的手段。 不難想像，沒有計劃的管理，那種想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在預期內實現(xiàn)預定的目標將是一句空話。 二、協(xié)調職能。對工程項目的不同階段、不同環(huán)節(jié)，與之有關的不同 部門、不同層次之間，雖然都各有自己的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合部往往是管理的最薄弱的地方，須要有效的溝通和協(xié)調，而各種協(xié)調之中，人與人之間的協(xié)調又最為重要。協(xié)調職能使不同的階段、不同環(huán)節(jié)、不同部門、不同層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標明確、步調一致的局面，同時通過協(xié)調使一些看似矛盾的工期、質量和造價之間的關系，時間、空間和資源利用之間的關系也得到了充分統(tǒng)一，所有這些對于復雜的工程項目管理來說無疑是非常重要的工作。 三、組織職能。在熟悉工程項目形成過程及發(fā)展規(guī)律的基礎上，通過部門分工、職責劃分，明確職權 ，建立行之有效的規(guī)章制度，使工程項目的各階段各環(huán)節(jié)各層次都有管理者分工負責，形成一個具有高效率的組織保證體系，以確保工程項目的各項目標的實現(xiàn)。這里特別強調的是可以充分調動起每個管理者的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮每個管理者的工作能力和長處，以每個管理者的完美的工作質量換取工程項目的各項目標的全面實現(xiàn)。 7 四、控制職能。工程項目的控制主要體現(xiàn)在目標的提出和檢查、目標的分解、合同的簽訂和執(zhí)行、各種指標、定額和各種標準、規(guī)程、規(guī)范的貫徹執(zhí)行，以及實施中的反饋和決策來實現(xiàn)的。 、合同管理：通過與承包人或供應商簽訂合同 的形式，將工程項目的任務和目標分解后，由承包人或供應商嚴格按合同要求的有關條款為工程項目的部分任務和目標服務，合同的有關條款就是一種控制和約束手段，同時也是體現(xiàn)合同雙方利益的依據(jù)。 、招投標管理：招投標工作是通過公開招標或邀請招標或在特定范圍內議標的形式，將工程項目的任務分解后，給予資質符合要求并能承諾各項指標的承包公司承攬，或將機電設備和主要材料分類后給予符合技術要求、價格合理、售后服務好的供應商負責供應。招投標管理工作實際是目標分解的過程，也是合同管理環(huán)節(jié)前的必要的一種手段和準備工作。招投標管理工作認 真與否，將直接影響到機電設備及主要材料的供貨質量、供貨時間、建筑安裝工程的施工質量、工期和工程造價等指標的實現(xiàn)。 、工程技術管理，是工程項目能否全面地實現(xiàn)各項目標的非常關鍵的工作，它主要包括下列內容： ）技術準備階段：如設計任務的委托，施工圖紙的審查、設計交底、編制和審批施工組織設計及重大技術問題的技術交底等。 ）工程項目實施階段：如處理和辦理工程變更、洽商，技術方案和措施（包括季節(jié)性施工的技術措施）的審定，材料及半成品的技術檢驗，技術問題的處理，規(guī)范、規(guī)程和工藝標準的貫徹實施等。 ）技術開發(fā)活動： 如科學研究，技術改造，技術革新，新技術、新材料、新工藝的推廣使用及技術培訓等。 ）其它方面的技術工作：如技術裝備，技術文件、資料檔案的收集整理歸檔，技術責任制的落實等。 所有這些工作的認真開展都將有助于不斷提高技術管理人員的技術管理水平，有助于工程項目按正常規(guī)律形成，保證工程項目施工秩序，可充分發(fā)揮工程管理中人員、材料、設備的潛力，確保工程項目各項技術指標的實現(xiàn)。 、施工質量管理，是工程項目的最終質量能否滿足預定質量目標的重要工作，它主要包括下列工作： ）對有關單位的資質審查，包括對設計單位、監(jiān)理單位 和施工單位的資質審查，施工隊伍的素質以及質量保證體系的認定，機電設備和主要建筑材料供應商的資質審查等。 ）質量檢查，包括施工過程中的施工質量及安裝質量的檢查，是否按工藝標準、操作規(guī)程和規(guī)范施工，是否按設計圖紙要求或洽商變更要求施工，工序銜接是否合理，是否會有隱患，進場原材料、成品、半成品、機電設備等的質量檢查等。通過質量檢查，符合要求的可進行下道工序，不符合要求的限期糾正。 ）進行工程質量的評定，按建設工種質量檢驗評定標準的要求進行分項工程、分部工程和最終單位工程的質量評定，評出質量等級，發(fā)現(xiàn)主要存在的 質量問題，采取相應的整改措施使工程質量滿足使用功能的要求。 ）建立質量管理制度，如原材料、成品、半成品、預制品的檢查制度，隱蔽工程驗收制度，班組自檢和交接檢制度，按質量管理層次實行分級驗收制度，第三方認證制度以及質量事故處理辦法等。 、工程項目的成本管理，是工程項目實施過程中對所發(fā)生的成本費用支出有組織有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學管理工作，其主要工作內容如下： ）成本目標的分解，落實成本目標的控制者，明確工程項目的管理者對項目成本的職能分工。 ）編制成本控制計劃，以施 工預算和項目預算成本同實際成本進行比較分析，使實際成本控制在預算成本之內。 ）采取技術措施控制項目成本，主要從確定最佳施工方案、采取能降低成本的技術措施、提高交付使用率等方面著手進行。 ）實行計劃與資金的動態(tài)管理，隨時了解和掌握實際成本和計劃之間的動態(tài)關系，適時的調整計劃調整 8 決策，使資金使用更加合理。 ）認真審核組成工程成本的每一筆款項的支付，審核其內容是否為支付范圍、數(shù)額是否計算正確、是否留有余地，支付時間是否合適、支付對象是否為合同當事方等。 ）盡量減少索賠事項的發(fā)生，要求盡量減少指揮和決策的失 誤，將設計圖中的問題提前發(fā)現(xiàn)并在施工前解決，平時多積累相關的原始資料，如往來文件、指令、施工日志、記錄、氣象資料、質量隱患記錄、整改通知、人員配備和組織情況、政府的有關文件和法規(guī)等，所有這些都可作為索賠事件一旦發(fā)生時的依據(jù)。 ）合理組織施工、提高施工質量、加快工期、減少質量事故的發(fā)生、減少返工和安全生產、文明施工等均可從另一個側面相對的降低項目成本。 五、監(jiān)督職能。監(jiān)督的主要依據(jù)是工程項目的合同、計劃、規(guī)章制度、規(guī)范、規(guī)程和各種質量標準、工作標準等，一般可以通過下列手段實施對工程項目的監(jiān)督，有效的監(jiān)督是實 現(xiàn)工程項目各項目標的重要手段。 政府的監(jiān)督。由建設單位在開工前向當?shù)亟ㄔO工程質量監(jiān)督站辦理委托監(jiān)督手續(xù)后，監(jiān)督站將對工程項目進展的各個主要階段實行監(jiān)督檢查，核定工程質量，督促與工程項目有關的設計、業(yè)主、監(jiān)理和施工各方按質量管理條例的要求，負責落實各自的質量責任，同時也對維護建筑市場的秩序起到了重要的作用。 充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。監(jiān)理制度的推行，對于規(guī)范建筑市場、加強質量監(jiān)督和站在第三方的公正立場維護建設單位和施工單位的合法權益、積極協(xié)調與工程項目有關各方的關系等方面都起到了積極作用。承擔工程項目的監(jiān)理 公司一般經投標接受監(jiān)理服務后，向該工程項目派出一個以總監(jiān)理工程師為首的、配備與工程項目相適應的一套監(jiān)理工程師班子組成監(jiān)理組，根據(jù)發(fā)展商的委托參與工程項目的設計監(jiān)理或工程監(jiān)理，對工程項目實施通常所說的三控二管一協(xié)調。通過監(jiān)理的專業(yè)手段對工程項目的工期、質量和投資進行有效的控制，同時配合業(yè)主進行信息和合同的管理，對工程項目有關各方有效地進行組織和協(xié)調，使工程項目的發(fā)展盡量減少偏差和失誤，對實現(xiàn)工程項目的各項目標起到了非常重要的作用。 工程項目的各級管理人員通過日常的巡視、檢查以及反映工程進度情況的會議、會議 紀要、報表、報告、往來文件等信息來分析和發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正錯誤，解決問題，及時糾正偏離目標的現(xiàn)象，及時為施工單位提供或創(chuàng)造必要的施工條件，使工程項目永遠保持正常的秩序，健康地發(fā)展。 工程項目的形成過程都有其自身的規(guī)律，其每個階段在整個過程中所處的位置以及輕重緩急也都是有規(guī)律的，只要掌握了其中的規(guī)律，在此基礎上再安排我們工程項目的管理工作，則會取得事半功倍的效果。下面通過三個圖形的分析，簡要地說明工程項目的部分規(guī)律，用以指導我們的管理工作。 、施工管理階段即機電設備主要材料的選型、采購供應及工程項目的施工組 織和實施階段，是運作時間較長的階段，約占工程項目全部運作時間的，在該階段同時又是高投入的階段，支出約占工程項目總投資額的，也是工程項目工期和質量控制的關鍵階段。 、工程項目可行性研究、評估決策階段及設計階段對工程項目投資的控制影響非常大，因此要求在工程項目的前期認真進行投資環(huán)境的分析和市場調查，正確地對工程項目進行適合市場需求的定位，實事求是地確定工程項目的規(guī)模、基本配置、檔次標準和確定投資概算，不盲目攀比，在這樣的基礎上委托設計，再結合限額設計，認真把住設計關，則工程項目的投資將 會得到最大限度的控制。 、施工管理階段的工作量最大，也就是相對于其它幾個階段投入管理的精力最大，運作時間也長。這是與圖一中反映的運作時間較長又是高投入相一致的。 、工程項目的可行性研究、評估決策階段和設計階段，投入管理的精力雖然不大，但因對投資的影響程度卻遠大于施工管理階段及竣工驗收交用階段，這就要求我們工程項目管理人員必須清醒地認識到，前二個階段將工作做深做透對工程項目的投資控制將會起到至關重要的作用，這是一個非常有效的工作，工程項目的管理人員應充分利用這一點。 、投資的控制以及合理的挖潛工作，雖然 在施工管理階段和竣工驗收交用階段的作用不是很明顯，但畢 9 竟還有潛可挖，要求投資控制工作始終不能放松，從而最大限度地發(fā)揮出工程項目的經濟效益。 由于工程項目個體特性非常強，從所處的地理環(huán)境、風格、功能、用途、建設標準、基本配置到使用對象等方面基本上各不相同；工程項目所涉及的專業(yè)眾多，成千上萬種不同規(guī)格型號的建筑材料、機電設備及巨額的投資須分期分批地按設計要求和自身的規(guī)律投入，非常復雜的工藝要求和工序合理銜接等環(huán)節(jié)眾多，同時工程項目的形成還需要很多單位、部門、人員的共同參與和密切配合，此外還需考慮工程項目的各項預 期目標的實現(xiàn)，建設資金的運作籌集和平衡，后期的項目推廣宣傳、營銷等工作，可以說工程項目從開始的概念形成到最終的交用，中間的每個階段、每個環(huán)節(jié)都是龐大復雜系統(tǒng)中不可缺少的一部分，而且來不得半點馬虎。所有這些無不給工程項目管理增添很大的困難，這就一方面要求工程項目的發(fā)展商必須建立一套完善的工程項目管理體系和健全的工程項目管理制度，有一個強有力的組織協(xié)調和指揮體系，而且還要求該體系中每個職能部門的高效率、高質量的工作，落實到每個工程項目管理人員身上的是對各自所負工作高度的責任心，高超的處理各類問題的能力和創(chuàng)造力， 以及團隊的協(xié)作精神等。具備這些條件后，任何復雜的工程項目都將能順利地建成，工程項目的各項目標都能順利地實現(xiàn)。 施工項目成本管理基礎工作 一、施工項目成本管理基本原則 施工項目成本管理是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工項目經理部在對項目施工過櫻進行成本管理時，必須遵循以下基本原則。成本最低化原則施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的 潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據(jù)此進行分析、考核評比。全面成本管理原則長期以來，在施工項目成本管理中，存在 “三重三輕 ”問題，即重實際成本算和分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本質量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱 “三全 ”管理。 三成本責任制原則為了實行全面成本管理 ，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經理部應對企業(yè)下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。四成本管理有效化原則，所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經理部以最少的投入，獲得最大的產出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理有效性，可以采用行政方法，通過行政隸屬關系，下達指標，制定 實施措施，定期檢查監(jiān)督；二是采用經濟方法，利用經濟杠桿、經濟手段實行管理；三是用法制方法，根據(jù)國家的政策方針和規(guī)定，制定具體的規(guī)章制度，使人人照章辦事，用法律手段進行成本管理。成本管理科學化原則成本管理是企業(yè)管理學中一個重要內容，企業(yè)管理要實行科學化，必須把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用于成本管理。在施工項目成本管理中，可以運用預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方。 二、施工項目成本管理基礎工作 要加強施工項目成本管理，必須把基礎工作搞好，它是搞好施工項目成本管理的前提。 必須強化施工項目成本觀念長期以來，建筑施工企業(yè)成本管理的核算單位不在項目經理部，一般都以工區(qū)或工程處進行成本核算，施工項目或單位工程的成本很少有人過問。施工項目的盈虧說不清楚，也無人負責。建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經理部作為核算單位，要求項目經理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此， 10 要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經理部人員加強成本管理教育并采取措施，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工 項目管理與實施的每個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經濟效益及個人收入所產生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目管理中得到貫徹和實施。加強定額和預算管理為了進行施工項目成本管理，必須具有完善的定額資料，搞好施工預算和施工圖預算。除了國家統(tǒng)一的建筑、安裝工程基礎定額以及市場的勞務、材料價格信息外，企業(yè)還應有施工定額，施工定額既是編制單位工程施工預算及成本計劃的依據(jù)，又是衡量人工、材料、機械消耗的標準。要對施工項目成本進行控制，分析成本節(jié)約或超支的原因，不能離開施工定額。按照國家統(tǒng)一的定額和取 費標準編制的施工圖預算也是成本計劃和控制的基礎資料，可以通過 “兩算對比 ”確定成本降低水平。實踐證明，加強定額和預算管理，不斷完善企業(yè)內部定額資料，對節(jié)約材料消耗、提高勞動生產率、降低施工項目成本，都有著十分重要的意義三建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作原始記錄是生產經營活動的第一次直接記載，是反映生產經營活動的原始資料，是編制成本計劃、制定各項定額的主要據(jù)，也是統(tǒng)計和成本管理的基礎。施工企業(yè)在施工中對人工、材料、機械臺班消耗、費用開支等，都必須做好及時的、完整的、準確的原始記錄。原始記錄應符合成本管理要求，記錄格 式內容和計算方法要統(tǒng)一，填寫、簽署、報送、傳遞、保管和存檔等制度要健全并有專人負責，對項目經理部有關人員要進行訓練，以掌握原始記錄的填制、統(tǒng)計、分析和計算方法，做到及時準確地反映施工活動情況。原始記錄還應有利于開展班組經濟核算，力求簡便易行，講求實效，并根據(jù)實際使用情況，隨時補充和修改，以充分發(fā)揮原始憑證的作用。四宋體 ；建立和健全各項責任制度對施工項目成本進行全過程的成本管理，不僅需要有周密的成本計劃和目標，更重要的是為實現(xiàn)這種計劃和目標的控制方法和項目施工中有關的各項責任制度。對施工項目成本控制的理論和方 法將在第四章中敘述。有關施工項目成本管理的各項責任制度包括有：計量驗收制度，考勤、考核制度，原始記錄和統(tǒng)計制度，成本核算分析制度以及完善的成本目標責任制體系。 工程項目何如降低采購成本 項目的采購環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，采購環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部環(huán)境，包括國家宏觀經濟政策的變化，財政金融政策的調整，市場利率及匯率的波動，通貨膨脹及其趨勢，戰(zhàn)爭、罷工等政局動蕩，市場季節(jié)性的變化等各種因素。而微觀環(huán)境則是指項目組織的內部條件 ，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，項目資金狀況，場地、道路、碼頭等收料條件。 在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學組織物資供應，有效降低采購成本。具體做法如下： 1、在買方市場，利用供應商 (多為生產商 )之間激烈競爭 ,組織供應 這種供應方式的特點是貨源充足、穩(wěn)定，價格理想，貨款可延后支付，服務良好，相當比例的物資可直達施工現(xiàn)場。 2000 年之后的孟加拉國水泥市場就是買方市場，彈丸小國有日本太平洋、韓國現(xiàn)代、香港七環(huán)、墨西哥 Cemax、當?shù)氐睦匣?、五馬、 Shan、 Scan 等 知名品牌和其它品牌的水泥廠，供應屬這種情況。 2、利用外匯和匯率壓低采購價格 海外項目有一定比例的美元支付，為我們利用外匯和匯率降低采購成本提供了條件。美元作為世界貨幣較東南亞欠發(fā)達國家的貨幣堅挺，可與供應商簽訂用當?shù)刎泿哦▋r、用美元結算的采購合同，以交付物資當天的匯率折算為美元付款。這樣隨著當?shù)刎泿诺牟粩噘H值，等量的貨物將支付較少的美元。而供應商可拿到外匯營業(yè)收入的國家退稅，這種合作可以持續(xù)一段時間，但受國家退稅政策的制約。近年來，在緬甸、孟加拉這種供應方式取得較為理想的效果。 3、季節(jié)性備料，利用和規(guī)避 材料貨源、價格的市場乖離 市場季節(jié)性乖離有以下兩方面的情況：一、工程施工受氣候影響，處于施工淡季 (如 :冬季施工淡季和雨季 11 施工淡季 )，材料價格普遍下降；二、材料生產、運輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價格背離正常水平。 因此，季節(jié)性備料亦包括兩方面的含義，一、利用施工淡季材料需求減少、價格下降，適當備料 (如執(zhí)行菲迪克合同 ,有材料預付款條款 ,則可充分備料 )，做到淡季不淡，一樣可以報出預算，加快資金回收。二、規(guī)避因氣候和氣候衍生因素影響材料生產、運輸，而形成的貨源緊缺、價格上漲。如：在雨季，東南亞低地國家的露天磚 廠有 6 個月的停產期；水泥廠亦相應停產。而水運則進入黃金季節(jié)，適宜沙石料的備料。 4、利用全球化的國際市場，對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應 目前，我們執(zhí)行的海外項目多集中在比較小的欠發(fā)達國家，資源緊缺是其共同特點。有政府背景的大公司和國際大財團控制著當?shù)刂饕o缺物資，如：鋼材、瀝青、油料等，形成壟斷供應，嚴重影響項目執(zhí)行和成本控制。利用全球化的國際大市場，依靠祖國豐富的資源和全面開放的政策，了解和掌握國際經貿相關知識和國際市場信息，可以有效對抗有特殊地位的大供應商對某些主要物資的壟斷供應。緬 甸船廠項目的鋼材從中國進口；孟加拉公路項目的瀝青從印度進口，錨具和高強鋼絞線從中國進口是比較成功的例子。 因此，在項目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。 對進一步深化和規(guī)范施工項目管理有關問題的思考 多年來，項目管理不論是在理論上、實踐上都取得了豐碩的成果，創(chuàng)建了一批質量好、進度快、造價省的優(yōu)質工程、精品工程和名牌工程，取得了較好的社會效益和經濟效益，為企業(yè)贏得了占領國內外市場的社會信譽。但是在實施工程項目管理中，也出現(xiàn)了不少的問題。一些施工企業(yè)和工程項目經理部指導思想不明確，實際操 作上陷入了誤區(qū)，主要表現(xiàn)在沒有從經營思想上和施工組織體制上按項目管理的要求進行改造，而僅僅是改換名稱，翻版改號；以包代管，放棄了企業(yè)的層次管理；責任不明，費用失控，項目虧損嚴重，企業(yè)缺乏后勁，等等。這些現(xiàn)象如不及時加以解決，將會嚴重影響項目管理的效果和企業(yè)的發(fā)展。為了進一步深化和規(guī)范施工項目管理，當前應該進一步強調和堅持以下原則： 一、全面落實項目經理責任制和項目成本核算制是實施工程項目管理的關鍵 實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目經理責任制和項目成本核算制始終是項 目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。 1認真落實項目經理責任制。 (1)明確項目經理責任制的基本內容。項目經理受企業(yè)法人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的 3 大目標，即：企業(yè)向業(yè)主的合同承諾目標、企業(yè)對項目經理部下達的成本降低目標和施工現(xiàn)場的管理目標 (包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標準化現(xiàn)場建設等 )。這 3 大目標應該定位為項目經理責任制的基本內容。 (2)落實項目經理責任制的基本條件： 一是授權。項目經理在授權范圍內處理和協(xié)調甲乙方，總包與分 包方、監(jiān)理方、設計方以及當?shù)卣嘘P部門等各方面的關系，保證工程項目的協(xié)調有序實施。 二是機制。企業(yè)內部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經理責任制的落實。 三是素質。包括項目經理的自身素質和項目部的管理素質。高素質是項目管理運行的基礎。 四是組織。即建立項目管理的組織體系。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制 (進度、質量、安全、成本 )，四管理 (合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產要素管理 )，保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。 2認真落實項目成本核算制。 (1)充分認識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經理運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經濟效益的直接來源。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益。所以，項目成本核算既是調動企業(yè)內部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經濟效益的直接源泉。 12 (2)正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經理部成本考核的目標應該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部 “上交點子 ”等粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃 成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標。 (3)準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括項目部本身為實現(xiàn)成本目標而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費 用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落到實處。企業(yè)必須定期對項目成本進行跟蹤分析，無論盈虧，均應做到有理有據(jù)，對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。 二、實行工程項目的經營風險和施工風險的層次管理，是科學、合理的確定項目承包基數(shù)的前提 經營風險是指企業(yè)在經營活動中，為占領市場所采取的經營策略而形成的風險，主要包括： (1)投標風險，即企業(yè)在投標過程是向業(yè)主做出的讓利風險和墊資風險； (2)市場風險，項目承包后，由于外部市場發(fā)生較大變化，形成材料、勞動力等價格上漲或下跌而形成的風險； (3)意外風險，即項目在實施過程中發(fā)生不可抗力的意外風險； (4)壞賬損失風險，即項目交工決算后，企業(yè)的債權由于各種原因 (如業(yè)主破產等 )而形成的壞帳損失。 施工風險是指工程項目在施工、組織、管理過程中形成的各種風險。主要包括： (1)管理風險，即項目在施工過程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的費用風險； (2)質量風險，即由于質量狀況而產生的經濟獎罰和其它責任； (3)施工工期風險，即由于施工工期提前或拖后而形 成的經濟責任； (4)施工技術風險，即能否采取先進的施工技術而引起的費用變化。 經營風險是企業(yè)行為，應由企業(yè)來承擔。施工風險是工程項目管理的過程風險，理應由項目經理部承擔。項目部作為一次性的臨時組織，不具備承擔企業(yè)經營風險的能力。所以，實行經營風險和施工風險的分層次管理，有利于科學合理地確定項目承包基數(shù)，充分體現(xiàn)項目經理部成本中心和一次性原則；有利于使企業(yè)內部各項目部之間處于平等的競爭環(huán)境之中，使項目部的管理水平和政績的體現(xiàn)不受取費標準等合同風險的影響；有利于調動項目部發(fā)揮主觀能動性，加強施工項目自身管理的積 極性，實現(xiàn)項目的管理目標。 按照經營風險和施工風險相分離的原則，制定企業(yè)對項目的計劃成本。計劃成本既是企業(yè)對項目經理部承包的基數(shù)，也是企業(yè)進行市場投標和經營決策報價的重要依據(jù)之一。 三、進一步硬化對項目經理和項目班子的激勵和約束機制，是規(guī)范項目管理的內在要求激勵和約束機制是搞好項目管理的 “油門 ”和 “剎車 ”。只有全面有效地進行激勵和約束