64位世界頂級(jí)管理大師的管理思想

1 管理藝術(shù)大師德魯克 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 4日文章 】 題：管理藝術(shù)大師德魯克 彼得 德魯克是世界上最具權(quán)威的管理大師 。 他在協(xié)助確定經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)方面做出的貢獻(xiàn)比任何人都大 。 德魯克 1909年生于維也納 。 在德國(guó)上完大學(xué)后 ， 他成了一個(gè)金融記者 。 希特勒上臺(tái)后他又離開(kāi)德國(guó)去了倫敦 ， 在那里他成了一位銀行家 。 1937年他來(lái)到美國(guó) 。 1941年在本寧頓學(xué)院教書(shū) ， 不久去了紐約大學(xué) 。 現(xiàn)在他已退休 ， 居住在加利福尼亞州 。 至今他已經(jīng)編寫(xiě)了 35本書(shū)并為報(bào)刊雜志撰寫(xiě)了多篇文章 。 德魯克興趣廣泛 。 20世紀(jì) 30年代和 40年代 ， 他寫(xiě)了一系列關(guān)于資本主義社會(huì)的極富思想內(nèi)容的書(shū)籍 ， 其中包括對(duì)通用汽車公司管理模式進(jìn)行的重要研究 。 20世紀(jì) 50至 70年代 ， 他又寫(xiě)了一系列管理書(shū)籍 ， 這可以說(shuō)是他的經(jīng)典作品 。 從 20世紀(jì) 70年代末期開(kāi)始 ， 他又對(duì)技術(shù)和社會(huì)變革對(duì)于管理和商業(yè)的影響產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 2 德魯克的作品擯棄了管理和組織的正規(guī)理論 ， 轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)管理者去問(wèn)一些基本問(wèn)題 。 我們是什么樣的公司 ？ 我們應(yīng)該成為什么樣的公司 ?這其中最有名的是 ， 他主張管理者不要謀求管理過(guò)程 ， 而要力爭(zhēng)管理結(jié)果 ， 強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非職能 。 在他看來(lái) ， 管理者應(yīng)該成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)的核心 ， 而不是自上而下控制組織的主管 ， 或是在前線統(tǒng)率部隊(duì)的軍官 。 在德魯克看來(lái)，給企業(yè)注入生機(jī)、保持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的正是經(jīng)理。他說(shuō)： “ 企業(yè)只能按照經(jīng)理的意愿決策、執(zhí)行和運(yùn)轉(zhuǎn)。 ” 除了利用資源、創(chuàng)新產(chǎn)品之外，管理者有更重要的任務(wù)：開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)。在一篇具有里程碑式重要意義的段落中，德魯克說(shuō)商業(yè)的目的只有一個(gè)： “ 創(chuàng)造消費(fèi)者。市場(chǎng)不是上帝、大自然或經(jīng)濟(jì)利益創(chuàng)造的，而是商業(yè)管理者創(chuàng)造的。 ” 德魯克強(qiáng)調(diào)管理者需要考慮的是客戶的需求和動(dòng)機(jī)，而不僅僅是價(jià)格和營(yíng)銷問(wèn)題。 3 德魯克還強(qiáng)調(diào)了管理者的責(zé)任，他將其分為三部分：取得經(jīng)濟(jì)成績(jī)、富有成效地工作和管理企業(yè)對(duì)所處環(huán)境的社會(huì)影響。第三部分尤其重要。德魯克說(shuō)，增強(qiáng)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感是商業(yè)成功所必須付出的代價(jià)的一部分。 德魯克視管理為一門(mén)藝術(shù)，而不是人們通常所說(shuō)的一門(mén)科學(xué)。他的這一看法，加上簡(jiǎn)潔精辟的寫(xiě)作風(fēng)格和一針見(jiàn)血的論述能力，使得他在任何時(shí)候都是最受歡迎的管理學(xué)作家。也許直到 1990年，當(dāng)一位韓國(guó)商人為了向自己心目中的英雄表示敬意而將自己的名字改為彼得 德魯克時(shí)，德魯克最終的榮譽(yù)才算到來(lái)。 4 明茨伯格：偉大的離經(jīng)叛道者 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 5日文章 】 題：偉大的離經(jīng)叛道者 (作者 摩根 威策爾 ) 亨利 明茨伯格樂(lè)于抨擊過(guò)去在商界和管理界奉為圣典的概念 ， 故有 “ 管理領(lǐng)域偉大的離經(jīng)叛道者 ” 之稱 。 但是他在管理方面注重實(shí)際的態(tài)度贏得了大批追隨者 。 他尤以商業(yè)策略著作而聞名 。 他的著作揭示了理論上的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)實(shí)之間的差距 。 明茨伯格 1939年生于蒙特利爾 ， 大學(xué)期間主修工程 ， 并為加拿大國(guó)家鐵路公司工作 ， 1968年獲得麻省理工學(xué)院博土學(xué)位 ，后進(jìn)麥基爾大學(xué)執(zhí)教 ， 直到今天 。 明茨伯格喜歡給管理者實(shí)際所做的事情以及如何完成其任務(wù)下定義 。 5 “ 管理界的普遍看法 ” 是 ， 管理者是在對(duì)可獲得的所有信息進(jìn)行仔細(xì)分析的基礎(chǔ)上作出決定的理性人物 。 經(jīng)驗(yàn)告訴明茨伯格 ， 管理工作并非那樣 ， 因?yàn)樗幌袢素晁幌胂蟮哪菢佑袟l不紊 。 他對(duì)處理具體工作的管理者的觀察證實(shí)了這一點(diǎn) 。 他發(fā)現(xiàn) ， 決定都是很快作出的一往往是在行動(dòng)過(guò)程中 ， 通常是根據(jù)直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn) ， 而不是根據(jù)深思熟慮的分析 。 行動(dòng)重于思考 。 根據(jù)他的觀察 ， 在日常管理工作當(dāng)中 ， 有一半的事務(wù)每一件的處理時(shí)間不到 10分鐘 ， 只有 10 需要的時(shí)間超過(guò) 1小時(shí) 。 按照明茨伯格著作的描述 ， 管理者及其任務(wù)令人同情 。 他們常常要 “ 救火 ” ， 在壓力之下處理一些問(wèn)題 。 他們不是尋求可能最佳的解決辦法 ， 而是尋找力所能及的最佳辦法 。 另外 ，明茨伯格說(shuō) ， 由于公司都有各自的文化和需要 ， 管理者解決問(wèn)題的辦法也各不相同 。 管理一個(gè)企業(yè) ， 可能并不存在一成不變的 “ 正確 ” 方式 。 6 這對(duì)戰(zhàn)略有影響。理論上的戰(zhàn)略概念認(rèn)為制定戰(zhàn)略是高層管理者的職責(zé)，他們應(yīng)冷靜地考慮并制定戰(zhàn)略。對(duì)此，明茨伯格同樣持有異議。在現(xiàn)實(shí)世界中，戰(zhàn)略制定是臨時(shí)性的，是根據(jù)直覺(jué)，而沒(méi)有固定的程式和計(jì)劃?！皯?zhàn)略計(jì)劃”概念變成了一個(gè)矛盾的說(shuō)法。 明茨伯格認(rèn)為，這種對(duì)戰(zhàn)略的態(tài)度是可取的。 “ 應(yīng)急戰(zhàn)略 ” 他這樣稱 是根據(jù)需要而不斷調(diào)整變化的戰(zhàn)略；他還有關(guān)于 “ 精心制定戰(zhàn)略 ” 的說(shuō)法。在此過(guò)程中，管理者根據(jù)企業(yè)和環(huán)境的需要而制定戰(zhàn)略。在這方面，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是相互依存的。他把制定戰(zhàn)略的藝術(shù)比作制陶，把管理者比作陶工，他們刪作物件的形狀在他們手中變化。 7 科特勒：營(yíng)銷界第一人 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 6日文章 】 題：營(yíng)銷界的第一人 菲利普 科特勒說(shuō) ， 營(yíng)銷 “ 是聯(lián)結(jié)社會(huì)需求和產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的紐帶 ” 。 他說(shuō) ， 營(yíng)銷遠(yuǎn)不止是銷售 ， 它應(yīng)該是一種使消費(fèi)者和公司共同受益的社會(huì)行為 。 在科特勒看來(lái) ， 滿足消費(fèi)者需求在任何管理的優(yōu)先次序中都必須居首位 。 他被美國(guó)銷售業(yè)協(xié)會(huì)描述為有史以來(lái)最具影響力的營(yíng)銷人員 。 科特勒 1931年出生于芝加哥 。 他最早接受的是經(jīng)濟(jì)學(xué)教育 ， 在芝加哥大學(xué)和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí) ， 并同米爾頓 弗里德曼和保羅 薩繆爾森共過(guò)事 。 1962年他將研究方向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷學(xué) ，在西北大學(xué)接受了一個(gè)職位 ， 并一直留在那里 。 他撰寫(xiě)的教科書(shū) 市場(chǎng)營(yíng)銷管理 1967年第一次出版 ， 后又多次再版 ，成為全世界學(xué)生閱讀的經(jīng)典科目 。 8 科特勒對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷和管理的貢獻(xiàn)大致分為三方面： 首先，他提升了營(yíng)銷的重要性，將它從一個(gè)次要行為轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)更為“重要”的生產(chǎn)活動(dòng)，在這方面，他的貢獻(xiàn)超過(guò)了其他任何作家和學(xué)者。 第二，他延續(xù)了彼得 德魯克開(kāi)創(chuàng)的一個(gè)趨勢(shì)，把重點(diǎn)從價(jià)格和分配轉(zhuǎn)移到一個(gè)更大的領(lǐng)域，即滿足消費(fèi)者需要和一種產(chǎn)品或服務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)。 第三，他將營(yíng)銷的概念從單純銷售擴(kuò)大到一個(gè)更籠統(tǒng)的傳播和交換的過(guò)程。他還展示了營(yíng)銷如何能延伸并應(yīng)用到慈善團(tuán)體、政治黨派和很多其他非商業(yè)情況。 9 科特勒營(yíng)銷理念的核心是：相信營(yíng)銷不僅僅是一個(gè)商業(yè)交易的問(wèn)題，它還涉及社會(huì)價(jià)值觀。每一個(gè)被生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品都執(zhí)行一種社會(huì)功能。營(yíng)銷是一種社會(huì)行為。 科特勒說(shuō)，營(yíng)銷最精明的形式是“明白全體管理人員的任務(wù)是確定目標(biāo)市場(chǎng)的需求和興趣，并以一種保護(hù)或提高消費(fèi)者或社會(huì)福利的方式，比競(jìng)爭(zhēng)者更加快速有效地得到想要的結(jié)果”。這種方法的結(jié)果之一是將合乎道德的行為同利潤(rùn)動(dòng)機(jī)以及滿足消費(fèi)者需求結(jié)合了起來(lái)。 10 科特勒強(qiáng)調(diào)，理解消費(fèi)者如何及為什么作出購(gòu)買(mǎi)決定很必要。人們會(huì)估計(jì)一種產(chǎn)品可能給他們帶來(lái)的價(jià)值，并選擇他們認(rèn)為能提供最好價(jià)值的那種產(chǎn)品。購(gòu)買(mǎi)之后，他們?cè)u(píng)估這種產(chǎn)品是否達(dá)到了預(yù)期的價(jià)值。如果它達(dá)到了，人們便會(huì)感到滿意并再次購(gòu)買(mǎi)這一產(chǎn)品。 這看起來(lái)簡(jiǎn)單。但是科特勒認(rèn)為，為了使市場(chǎng)有效，公司不僅必須以充足的資源提供營(yíng)銷功能，還必須將營(yíng)銷置于其戰(zhàn)略核心。整個(gè)公司應(yīng)該重視消費(fèi)者的需求，并為滿足消費(fèi)者的需求做好準(zhǔn)備。科特勒說(shuō)，營(yíng)銷必須成為所有經(jīng)理經(jīng)營(yíng)宗旨的一部分。 11 戈沙爾：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 7日文章 】 題：個(gè)人化的捍衛(wèi)者 (作者 摩根 威策爾 ) 蘇曼特拉 戈沙爾是國(guó)際上最知名的管理學(xué)權(quán)威之一 。 上世紀(jì)80年代后期 ， 他在與克里斯托弗 巴特萊特的合作中嶄露頭角 ， 發(fā)展了 “ 跨國(guó)公司 ” 的概念 ， 并提出 ， 一種新的國(guó)際商業(yè)戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)模式正在崛起 。 從那時(shí)起 ， 戈沙爾與巴特萊特等合作者就指出 ， 我們正在見(jiàn)證一場(chǎng) “ 千載難逢的最深遠(yuǎn)的管理變革 ” 。 戈沙爾 1948年出生于加爾各答 ， 曾在印度石油公司工作 ， 后來(lái)就讀于麻省理工學(xué)院和哈佛大學(xué) 。 1988年以后他到歐洲工作 ，先在法國(guó)的歐洲工商管理學(xué)院 ， 1994年又到了倫敦商學(xué)院 。 他被認(rèn)為是對(duì)歐洲管理思想體系最有影響的人物之一 。 12 1989年出版的 跨越邊界的管理 標(biāo)志著戈沙爾與巴特萊特的首次合作 。 他們提出 ， 老式的多國(guó)公司和全球公司在全球效率和本地響應(yīng)性的呼聲推動(dòng)下已經(jīng)不得不改革了 。 面對(duì)全球化和本地化的選擇 ， 公司只能同時(shí)接受這兩種策略 。 戈沙爾與巴特萊特稱 ， 這樣的結(jié)果就是 “ 跨國(guó)公司 ” 的產(chǎn)生 ，它兼具大公司和小公司的特性 ， 可以同時(shí)進(jìn)行全球和地區(qū)化的運(yùn)營(yíng) 。 與集權(quán)化和等級(jí)森嚴(yán)的結(jié)構(gòu)不同 ， 跨國(guó)公司實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作 ， 其 “ 遍布全球的越來(lái)越專業(yè)化的基地 ” 完美地結(jié)合在一起 ， 相互協(xié)調(diào)運(yùn)作 。 他們理論體系的核心是要求經(jīng)理人具備一種心態(tài) ， 使他們能夠跨越國(guó)界工作 ， 整合各地的隊(duì)伍和資源 ， 以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 。 13 到 90年代中期 ， 戈沙爾與巴特萊特又出版了 個(gè)人化公司 一書(shū) ， 對(duì)商業(yè)的變革做了更深入的探究 。 他們說(shuō) ， 眼下正在發(fā)生一場(chǎng)革命 ， 牽頭的是 ABB和通用電氣這樣的先驅(qū)公司 ， 他們不再?gòu)?qiáng)迫員工遵循嚴(yán)格的規(guī)章制度 ， 而是對(duì)機(jī)構(gòu)本身進(jìn)行調(diào)整 ， 使其適應(yīng)員工的才干和能力：這完全可以稱得上 “ 個(gè)人化公司 ” 。 通過(guò)這樣做 ， 這些公司 “ 釋放了被企業(yè)束縛的人質(zhì) ” ，讓個(gè)人能有創(chuàng)新和為公司增添價(jià)值的空間 。 戈沙爾說(shuō)，目標(biāo)比戰(zhàn)略或體制更為重要。讓機(jī)構(gòu)的每個(gè)成員都擁有一個(gè)共同的目標(biāo)是機(jī)構(gòu)變革的關(guān)鍵。當(dāng)今最成功的大公司都認(rèn)識(shí)到了目標(biāo)的重要性，并把目標(biāo)而不是那些先入為主的公司概念和策略作為關(guān)注焦點(diǎn)。 14 野中郁次郎：日本管理學(xué)思想家 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 8日文章 】 題：野中郁次郎 日本管理學(xué)思想家 (作者 摩根 威策爾 ) 在 90年代中期 ， 野中郁次郎已經(jīng)是日本管理學(xué)方面最重要的思想家之一 ， 他的 知識(shí)創(chuàng)新公司 一書(shū)為他贏得了國(guó)際聲譽(yù) 。 這本書(shū)成為了全球暢銷書(shū)并獲得了一系列重要獎(jiǎng)項(xiàng) 。 日本作家 、 咨詢家大前研一稱其為 “ 日本有史以來(lái)最重要的管理學(xué)著作 ” 。 野中 1935年生于東京 ， 取得過(guò)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位 ， 曾在日本富土電機(jī)制造公司工作 10年 ， 之后踏入學(xué)術(shù)界 。 他在伯克利加利福尼亞大學(xué)講學(xué) 5年后回國(guó) 。 從 1981年以后 ， 他一直在一橋大學(xué)工作 ， 同時(shí)還兼任伯克利加利福尼亞大學(xué)的客座教授 。 15 “ 全局 ” 是在野中著作中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞 。 他從全盤(pán)著眼 ， 認(rèn)為整體大于部分之和；與其說(shuō)它們是結(jié)構(gòu)關(guān)系 ， 不如說(shuō)它們是一系列的因果關(guān)系 。 他認(rèn)為 ， 企業(yè)的形式由商業(yè)策略的需要決定 。 接下來(lái) ，影響策略的是革新與創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的能力 ， 影響革新的是創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的能力 ， 創(chuàng)造及運(yùn)用知識(shí)的能力又直接受企業(yè)組織形式的影響 。 由此看來(lái) ， 成功的管理需要理解和控制這些流程和動(dòng)力的能力 。 野中認(rèn)為 ， 知識(shí)是至關(guān)重要的因素 。 他的觀點(diǎn)目前已成為知識(shí)管理學(xué)的思想核心 。 他說(shuō) ， 以索尼 ， 松下 、 本田 、 佳能 、 日本電氣和富士復(fù)印機(jī)等日本公司為例開(kāi)展的研究表明：企業(yè)必須不斷創(chuàng)新 ， 而知識(shí)才是創(chuàng)新之源 。 16 他說(shuō) ， 知識(shí)和創(chuàng)新并不是研發(fā) 、 策劃或銷售部門(mén)等 “ 一小部分特定人員的責(zé)任 ” ， 而是企業(yè)每個(gè)人的責(zé)任 。 創(chuàng)新必須要有強(qiáng)烈的個(gè)人信念和責(zé)任感 。 他認(rèn)為 “ 創(chuàng)新既是觀念也是目標(biāo) ” 。 知識(shí)的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務(wù) 。 野中強(qiáng)烈反對(duì)美國(guó)管理學(xué)大師湯姆 彼得的觀點(diǎn)：后者在 80年代提出 ， 企業(yè)中層管理是多余的累贅 ， 應(yīng)該將其取消以增加企業(yè)的創(chuàng)造性和靈活性 。 野中認(rèn)為 ， 這等于挖走了企業(yè)的核心：中層管理不僅在知識(shí)創(chuàng)新方面而且在新知識(shí)的推廣和企業(yè)團(tuán)結(jié)方面都起著至關(guān)重要的作用 。 顯性知識(shí)和隱性知識(shí)有很大區(qū)別：前者通常是有形的 ， 也容易被學(xué)習(xí)掌握；后者則是事物固有的 ， 很難用語(yǔ)言表述和交流 。 野中認(rèn)為后者更為重要 ， 這對(duì)西方普遍認(rèn)為知識(shí)最好由教育和培訓(xùn)來(lái)傳遞的看法提出了挑戰(zhàn) 。 他說(shuō)，最有價(jià)值的知識(shí)不是從別人那里獲得的，而是我們自己創(chuàng)造的。 17 坎特：大公司的“舞蹈老師” 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 11日文章 】 題：大公司的舞蹈老師 羅莎貝絲 莫斷 坎特是為數(shù)不多的取得國(guó)際地位的女性管理大師之一 。 20世紀(jì) 80年代 ， 她因呼吁大公司 (尤其是美國(guó)公司 )進(jìn)行改革而聞名 。 她的兩部主要著作 變革大師 和 巨人學(xué)舞 都是暢銷書(shū) 。它們?cè)谏虡I(yè)領(lǐng)域也產(chǎn)生了重大而積極的影響 。 20世紀(jì) 90年代 ， 很多大公司遵循她的觀點(diǎn)進(jìn)行改革以變得更靈活 。 國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)等一些公司的經(jīng)理認(rèn)為 ， 正是坎特促使他們進(jìn)行了變革 。 坎特女士 1943年出生于俄亥俄州的克利夫蘭 。 她在布林莫爾學(xué)院和密歇根大學(xué)學(xué)習(xí)社會(huì)學(xué) ， 并曾在耶魯大學(xué) 、 布蘭代斯大學(xué)和哈佛大學(xué)執(zhí)教 。 她從 1986年起一直呆在哈佛 ， 除其他職務(wù)外 ， 19891992年她還擔(dān)任 哈佛商業(yè)評(píng)論 的編輯 。 作為女性承擔(dān)管理工作的積極支持者 ， 她是 “ 國(guó)際婦女論壇 ” 創(chuàng)立委員會(huì)的成員之一 。 18 她的基本觀點(diǎn)是公司的構(gòu)建方式會(huì)阻礙溝通和創(chuàng)新 。 她認(rèn)為 ， 創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵 ， 不僅對(duì)于單個(gè)的企業(yè) ， 對(duì)于國(guó)家和文化都是如此 。 根本的問(wèn)題是大多數(shù)企業(yè)不習(xí)慣于管理創(chuàng)新 。在西方 ， 創(chuàng)新在傳統(tǒng)上是單個(gè)的企業(yè)家的職責(zé) 。 公司面臨的挑戰(zhàn)是學(xué)會(huì)如何 “ 創(chuàng)造條件 ， 使個(gè)人得到試驗(yàn) 、 創(chuàng)造 、 開(kāi)發(fā) 、檢驗(yàn)也就是創(chuàng)新的力量 ” 。 坎特說(shuō) ， 大多數(shù)公司的現(xiàn)實(shí)恰恰相反 ， 創(chuàng)新受到限制和拖延 。 溝通是關(guān)鍵 。 企業(yè)必須把信息和知識(shí)的自由流動(dòng)置于首位 。 如果溝通的渠道不通暢 ， 較低級(jí)的員工就會(huì)感覺(jué)同上層的決策者隔離了 。 這種隔離的感覺(jué)會(huì)使他們作出以下的反應(yīng)：或者努力得到晉升 ， 使自己進(jìn)入能獲知信息且對(duì)決策過(guò)程可能產(chǎn)生影響的上層；或者陷入坎特所說(shuō)的積極性和生產(chǎn)能力都開(kāi)始下降的 “ 停滯狀態(tài) ” 。 19 解決這一問(wèn)題的方法是打破體制壁壘 ， 并創(chuàng)造一種通過(guò)正式和非正式渠道使知識(shí)的流動(dòng)得到鼓勵(lì)和刺激的企業(yè)文化 ?？蔡貜?qiáng)調(diào)諸如員工參與和團(tuán)隊(duì)合作這樣的觀念 。 這些做法能使組成這個(gè)公司的分散的部分和個(gè)人聯(lián)系更加密切 。 協(xié)調(diào)和合作是必要的 。 在現(xiàn)代企業(yè)的復(fù)雜環(huán)境中 ， “ 自行其是 ” 的企業(yè)家不再有任何空間 。 因?yàn)閹缀鯖](méi)有單獨(dú)的個(gè)人有足夠的能力進(jìn)行非常復(fù)雜的管理 。 相反 ， 她說(shuō) ， 我們正在進(jìn)入只有通過(guò)合作才能取得成功的 “ 后企業(yè)家 ” 時(shí)代 。 坎特說(shuō)，未來(lái)將要求公司用更少的成本取得更多的收益。“ 這就構(gòu)成了偉大的企業(yè)平衡行動(dòng)。用更少的資源實(shí)現(xiàn)更多利潤(rùn)，并在新領(lǐng)域也這樣做 ” 。 20 反省中的合作者 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 12日文章 】 題：反省中的合作者(作者 摩根 威策爾 ) 加里 哈默和 C K 普拉哈拉德被公認(rèn)是 20世紀(jì) 90年代最受人矚目的商務(wù)學(xué)術(shù)論文撰寫(xiě)人 ， 他們?cè)鵀?哈佛商業(yè)評(píng)論 撰寫(xiě)過(guò)不少具有劃時(shí)代意義的論文 ， 并且合作出版了暢銷書(shū) 為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng) 。 在合作結(jié)束后 ， 兩人又分別發(fā)表了各自的重要著作 。 財(cái)富 雜志把哈默稱為 “ 今天商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的首席戰(zhàn)略專家 ” ， 普拉哈拉德則被視為全球商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的頭號(hào)理論家 。 哈 默 普拉哈拉德 21 普拉哈拉德于 1941年出生在印度的哥印拜陀 ， 他最初就職于美國(guó)化學(xué)制品集團(tuán)聯(lián)合碳化物公司 ， 擔(dān)任工程師 。 后來(lái) ，普拉哈拉德進(jìn)入印度管理學(xué)院學(xué)習(xí) ， 并于 1975年獲得哈佛大學(xué)博士學(xué)位 。 1978年以來(lái) ， 他一直在密歇根大學(xué)教授戰(zhàn)略和國(guó)際商務(wù) 。 普拉哈拉德的第一部重要著作是一份關(guān)于跨國(guó)公司戰(zhàn)略需要的研究報(bào)告 。 在報(bào)告中他堅(jiān)持認(rèn)為 ， 雖然跨國(guó)公司的勢(shì)力可以滲透到世界各地 ， 但它們永遠(yuǎn)不可能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕?。 哈默于 1954年出生在美國(guó)的密歇根 ， 后就讀于密歇根大學(xué) ， 并且成為倫敦商學(xué)院的一名教員 。 1990年哈默獲得了博士學(xué)位 。 在密歇根大學(xué)就讀期間 ， 他首次遇到了普拉哈拉德 。兩人的合作產(chǎn)生了戰(zhàn)略意圖和核心競(jìng)爭(zhēng)力等概念 ， 在學(xué)術(shù)界引起很大反響 。 如今 ， 這些概念已經(jīng)成為主流商務(wù)思想的一部分 。 22 在他們合作發(fā)表的著作 為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng) 中 ， 哈默和普拉哈拉德反對(duì)當(dāng)前把主要精力放在競(jìng)爭(zhēng)壓力上的戰(zhàn)略觀點(diǎn) 。 這種觀點(diǎn)認(rèn)為 ， 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要目標(biāo)是從對(duì)手那里贏取市場(chǎng)份額 ，它們的戰(zhàn)略策劃和決策過(guò)程也會(huì)受到對(duì)手的行動(dòng)或潛在行動(dòng)的影響 。 哈默和普拉哈拉德認(rèn)為 ， 這種思想有誤導(dǎo)之嫌 。 在他們看來(lái) ， 企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在自己的優(yōu)勢(shì)和顧客的需求上 ， 而不應(yīng)首先考慮對(duì)手的做法 。 把市場(chǎng)定位對(duì)準(zhǔn)顧客需求是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵 。 他們創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念有時(shí)也被定義為某種獨(dú) 無(wú)二的技能或特性： “ 公司最擅長(zhǎng)的東西 。 ” 事實(shí)上 ， 這一概念要比上述定義復(fù)雜得多 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力并不是指一個(gè)公司對(duì)自身價(jià)值的衡量 ， 而是指在顧客眼里這個(gè)公司有多大的價(jià)值 。任何定義都必須從顧客的角度出發(fā)；假如公司的某個(gè)特性并不是顧客想要的 ， 那么它就不能被稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 23 核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念為我們提供了一套戰(zhàn)略原則：假如公司經(jīng)理充分意識(shí)到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 他們就能以此為基礎(chǔ)制訂一個(gè)既滿足顧客需求 、 又達(dá)到公司目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力很難模仿 ， 因此可以使每個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略變得獨(dú)一無(wú)二 。 哈默和普拉哈拉德的著作提供的第二個(gè)重要概念是戰(zhàn)略意圖 。 他們認(rèn)為 ， 公司高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該大力宣傳他們的戰(zhàn)略觀點(diǎn) ，直到這種觀點(diǎn)滲入整個(gè)企業(yè) 。 挑戰(zhàn)和動(dòng)力是這一概念的重要組成部分 。 公司員工必須對(duì)這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)深信不疑 ， 隨時(shí)準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn) ， 并且努力將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 。 哈默和普拉哈拉德強(qiáng)調(diào) “ 戰(zhàn)略彈性 ” 的重要性 。 理想地說(shuō) ， 公司戰(zhàn)略會(huì)向人們發(fā)出挑戰(zhàn) ， 促使他們充分發(fā)揮自己的能力 。 24 哈默和普拉哈拉德把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從環(huán)境中分離出來(lái)，單獨(dú)調(diào)查組織本身，認(rèn)為企業(yè)的成功源于它們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有不同之處。在后來(lái)的著作領(lǐng)導(dǎo)革命中，哈默敦促企業(yè)創(chuàng)新和改革，努力成為 “ 無(wú)情的創(chuàng)新者 ” ，不停地追求超越顧客需求，永遠(yuǎn)走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面。 25 朱蘭：質(zhì)量管理論權(quán)威 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 12日文章 】 題：質(zhì)量投入實(shí)踐 （ 作者 摩根 威策爾 ） 約瑟夫 朱蘭與愛(ài)德華茲 戴明 、 菲利普 克羅斯比等人都被稱為質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的先驅(qū) 。 戴明和克羅斯比更多地從哲學(xué)角度來(lái)闡述質(zhì)量問(wèn)題 ， 并主張公司應(yīng)將質(zhì)量作為一種概念來(lái)接受 ， 而朱蘭則一直致力于質(zhì)量體系的計(jì)劃和實(shí)施 。 朱蘭 1904年生于羅馬尼亞 ， 但他成長(zhǎng)在明尼蘇達(dá)的鄉(xiāng)間 ， 后就讀于明尼蘇達(dá)大學(xué) ， 學(xué)習(xí)電氣工程 ， 同時(shí)還是國(guó)際象棋冠軍 。畢業(yè)后朱蘭到西方電氣公司工作 ， 并在那里發(fā)展了自己一些最重要的質(zhì)量理念 。 二戰(zhàn)以后 ， 朱蘭到紐約大學(xué)任教 ， 并開(kāi)始進(jìn)一步修正和發(fā)表他的見(jiàn)解 。 這使他得以在五六十年代到日本開(kāi)展了一系列講座和咨詢項(xiàng)目 。 26 朱蘭曾經(jīng)獲得過(guò)諸多獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù) ， 其中包括日本政府授予外國(guó)人的最高獎(jiǎng)項(xiàng) 神圣寶藏勛章 。 盡管朱蘭一再說(shuō) ， 即使沒(méi)有他和戴明的貢獻(xiàn) ， 日本的質(zhì)量革命也照樣會(huì)發(fā)生 ， 但兩人對(duì)日本企業(yè)質(zhì)量管理的影響是毋庸置疑的 。 1979年 ， 這個(gè)羅馬尼亞人建立了專門(mén)研究質(zhì)量管理的朱蘭研究所 ， 他本人擔(dān)任第一任所長(zhǎng) ， 直到 1987年退休 。 朱蘭認(rèn)為 ， 質(zhì)量是對(duì) “ 一個(gè)公司要實(shí)現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)的確定和實(shí)施過(guò)程 ” 。 他提出了兩條原則：第一 ，經(jīng)理人必須認(rèn)識(shí)到 ， “ 不是工人 ， 而是他們自己應(yīng)擔(dān)負(fù)起公司表現(xiàn)的大部分責(zé)任 ” ；第二 ， 他們要明白 ， 一旦質(zhì)量成為首要任務(wù)后能夠帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益 。 27 他就這樣首次將質(zhì)量列入了管理范疇 。 他說(shuō) ， 提高質(zhì)量需要一套系統(tǒng)的 、 全公司范圍的方法；單個(gè)小組或部門(mén)的微薄之力是不起作用的 。 朱蘭堅(jiān)持認(rèn)為 ， 質(zhì)量是由使用者 ， 而不是生產(chǎn)者的 。 如果顧客認(rèn)為一件產(chǎn)品質(zhì)量不好 ， 這就意味著公司失敗了 。 因此對(duì)于質(zhì)量的評(píng)估 ， 管理層必須同時(shí)注重公司內(nèi)部和外部的意見(jiàn) 。 對(duì)質(zhì)量的評(píng)估是建立質(zhì)量體系的第一步 ， 它需要公司分析顧客的感受 ， 并判斷企業(yè)組織內(nèi)部是否已經(jīng)建立起了 種“ 質(zhì)量文化 ” 。 最重要的是 ， 企業(yè)應(yīng)該了解生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品會(huì)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)代價(jià) 。 在建立質(zhì)量體系的時(shí)候 ， 經(jīng)理人必須成為帶頭人 。 朱蘭提出組建 “ 質(zhì)量委員會(huì) ” ， 它由各部門(mén)的高級(jí)經(jīng)理人組成 ， 他們可以負(fù)責(zé)質(zhì)量體系在整個(gè)公司中的協(xié)調(diào) 。 28 質(zhì)量的實(shí)施分為三個(gè)階段：首先是計(jì)劃階段 ， 確定質(zhì)量的目標(biāo)；分配好資源；然后是控制階段 ， 將工作情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估 ， 找出兩者之間的差距；最后 ， 對(duì)于每個(gè)差距 ， 要找出一套能彌合差距的質(zhì)量改進(jìn)方法 ， 并付諸實(shí)施 。這是一套簡(jiǎn)單但需要下苦功的質(zhì)量管理方案 ， 不過(guò)許多公司的實(shí)踐已經(jīng)證明它非常有效 。 朱蘭是個(gè)實(shí)用主義者 ， 他相信解決質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有捷徑可走；公司應(yīng)該循序漸進(jìn) ， 依次解決每一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題；而且 ， 由于新問(wèn)題可能會(huì)不斷出現(xiàn) ， 因此它將是貫穿公司始終的連續(xù)不斷的過(guò)程 。 不過(guò)他認(rèn)為大多數(shù)質(zhì)量問(wèn)題都是管理不善造成的；堅(jiān)持基本原則就可以成功地實(shí)現(xiàn)每 次質(zhì)量改進(jìn)。 29 本尼斯：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的指導(dǎo)者 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 12日文章 】 題：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)指導(dǎo)者(作者 摩根 威策爾 ) 沃倫 本尼斯以其關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的著作而聞名 ， 但他的寫(xiě)作題材并非僅限于此 。 還涉及群體及改革管理與行政系統(tǒng)等問(wèn)題 。 他是一位多產(chǎn)作家 ， 40年間 ， 共撰寫(xiě)和編輯了 26本專著 、1500多篇文章 。 本尼斯曾因其論述管理問(wèn)題的優(yōu)秀書(shū)籍兩度獲得麥肯錫獎(jiǎng) ， 并且獲得過(guò)其它許多獎(jiǎng)項(xiàng)和贊譽(yù) 。 本尼斯 1925年生于紐約 。 在二戰(zhàn)期間曾任美軍軍官 ， 并因作戰(zhàn)英勇而獲得勛章 。 戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后 ， 他先后在安蒂奧克學(xué)院和麻省理工學(xué)院學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 心理學(xué)和商業(yè) ， 后來(lái)曾在幾所美國(guó)大學(xué)執(zhí)教 ， 并從事過(guò)幾年大學(xué)行政管理工作 ， 現(xiàn)在供職于南加利福尼亞大學(xué) 。 30 本尼斯最早的學(xué)術(shù)著作研究的是群體及其活力 。 他認(rèn)為 ，群體 乃至所有組織 只有在一種人人都愿意并且能夠相互信任的開(kāi)放氣氛中才能有效地運(yùn)作 。 他聲稱 ， 因循守舊 、等級(jí)森嚴(yán)的組織容易壓抑信任 ， 助長(zhǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和分歧 。 在他看來(lái) ， 舊式的 “ 指揮與控制 ” 注定將被淘汰 ， 一種變化業(yè)已開(kāi)始 。 將來(lái) ， 組織將不得不更加開(kāi)放 ， 允許更多的自由 ， 而更多的自由將導(dǎo)致組織的變革：官僚機(jī)構(gòu)解體 ， 并被 “ 臨時(shí)委員會(huì) ” 所取代 。 臨時(shí)機(jī)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng) ， 會(huì)隨著不斷變化的需要而改變 ， 并采取不同的形式 。 本尼斯教授最早著作的源頭是他早期對(duì)組織活力的研究 。他對(duì)上升到領(lǐng)導(dǎo)地位的人以及他們?nèi)绾螐钠胀▎T工和經(jīng)理當(dāng)中脫穎而出產(chǎn)生了濃厚的興趣 。 這又導(dǎo)致了他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題本身的思考 ， 進(jìn)而將其定義為 “ 提出令人信服的設(shè)想 、 并將它轉(zhuǎn)化為行動(dòng)而且使之持續(xù)下去的能力 ” 。 31 要取得成功 ， 一名領(lǐng)導(dǎo)必須不僅能夠?yàn)榻M織提出一種設(shè)想 ， 而且還能就這種設(shè)想與員工有效地進(jìn)行溝通 。 而這又需要 “ 自我管理 ”以了解如何才能更有效地宣傳這一設(shè)想 。 最后 ， 一位領(lǐng)導(dǎo)人需要有培養(yǎng)并維持信任的能力 ， 而信任是 “ 將領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合在一起的情感粘合劑 ” 。 要培養(yǎng)信任感 ， 領(lǐng)導(dǎo)人必須表里如一 ， 令人信服 。 他們應(yīng)該從正面進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo) ， 要被大家認(rèn)為愿意接受挑戰(zhàn)和勇于承擔(dān)責(zé)任 。 與約翰 科特一樣 ， 本尼斯也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)才能未必是一種與生俱來(lái)的能力 ， 可以學(xué)而得之 。 他所偏重的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方式是單兵訓(xùn)練 ，而不是集體培訓(xùn) ， 必須鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者尊采他人之長(zhǎng) 。 有時(shí)他會(huì)為未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人提出一項(xiàng)學(xué)徒計(jì)劃 ， 使他們能夠面對(duì)作為領(lǐng)導(dǎo)者將遇到的某些挑戰(zhàn) ， 并在承擔(dān)上層領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)時(shí)對(duì)自身有更多的了解 。 本尼斯說(shuō)；杰出的領(lǐng)導(dǎo)人有三個(gè)共同特點(diǎn)：雄心、能力、誠(chéng)實(shí)。所有這三點(diǎn)都必不可少，而誠(chéng)實(shí)尤其重要。沒(méi)有誠(chéng)實(shí)，雄心和能力最終將把領(lǐng)導(dǎo)人本身和組織引入危險(xiǎn)之中。 32 波特：迄今最重要的謀略大師 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 15日文章 】 題：謀略大師 (作者 摩根 威策爾 ) 上世紀(jì) 90年代的時(shí)候 ， 邁克爾 波特作為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和政府間競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題的專家而聲名鵲起 。 其實(shí)早在上世紀(jì) 80年代 ， 他就曾撰寫(xiě)過(guò)不少?gòu)V受歡迎的商業(yè)戰(zhàn)略方面的書(shū)籍 ， 介紹了戰(zhàn)略性思維的一些基本技巧 ， 比如 “ 五力 ” 模式和價(jià)值鏈 。 他的思想有著廣泛的影響力 。 1999年 ， 財(cái)富 雜志稱他是當(dāng)代乃至迄今最重要的謀略大師 。 波特教授 1947年生于密歇根的安阿伯 ， 曾先后就讀于普林斯頓大學(xué)和哈佛大學(xué) ， 1973年起在哈佛任教 。 他同時(shí)還是一位備受尊重的顧問(wèn) ， 杜邦 、 殼牌公司 ， 以及美國(guó)加拿大 、新西蘭和瑞典政府都曾請(qǐng)他出謀劃策 。 33 波特教授從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看待戰(zhàn)略問(wèn)題 ， 他的實(shí)施戰(zhàn)略的思想是構(gòu)建在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和其它經(jīng)濟(jì)力量的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上的 ，在他看來(lái) ， 戰(zhàn)略不是孤立的一個(gè)公司的選擇總會(huì)受到周圍環(huán)境的制約 。 他著名的 “ 五力 ” 模式就表明了競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制約作用 。 波特提出的 “ 五力 ” 指的是：新加入者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅；現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗程度；買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力；供方的討價(jià)還價(jià)能力；可能使市場(chǎng)收縮的替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 。 每一股力量的強(qiáng)度在各行業(yè)中是不同的 ， 但是放在一起就可以決定長(zhǎng)期利潤(rùn)率 。 公司只有綜合分析 “ 五力 ” 的作用 ，才能最終決定價(jià)格 、 資源成本以及競(jìng)爭(zhēng)需要的投資力度 。 34 繼外部環(huán)境問(wèn)題之后 ， 波特又轉(zhuǎn)而研究公司本身 。 他認(rèn)為 ， 公司不僅可以制造產(chǎn)品并把它們送到消費(fèi)者手里 ， 而且還能通過(guò)多種途徑在基本產(chǎn)品之上增值 。 比如說(shuō) ， 可以通過(guò)增加新技術(shù)來(lái)直接給產(chǎn)品增值 ， 也可以通過(guò)提高效率來(lái)間接增值 。 波特教授說(shuō) ， 每個(gè)產(chǎn)品在公司中都要經(jīng)過(guò)從開(kāi)端到作為成品交貨的流程 。 產(chǎn)品在這個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)階段都有機(jī)會(huì)增值 。 他把這個(gè)過(guò)程稱為 “ 價(jià)值鏈 ” 。 價(jià)值鏈?zhǔn)侵陵P(guān)重要的，因?yàn)樗砻髁斯静粌H僅是其內(nèi)部組成部分和生產(chǎn)活動(dòng)的總和；所有的活動(dòng)都是相互聯(lián)系的，一個(gè)步驟的工作會(huì)影響到其它的步驟。公司應(yīng)該很好地檢查它的價(jià)值鏈，確定在哪里能最有效地增值，以適應(yīng)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這些理念可以應(yīng)用于整個(gè)行業(yè)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人的公司，而波特教授正在繼續(xù)發(fā)展和豐富他的國(guó)家間競(jìng)爭(zhēng)理論。 35 科林斯：偉大公司的見(jiàn)證者 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 18日文章 】 題：見(jiàn)證豐功偉績(jī)的人(作者摩根 威策爾 ) 吉姆 科林斯說(shuō)他自己是 “ 一個(gè)見(jiàn)證偉大公司的人 它們?nèi)绾纬砷L(zhǎng) ， 如何取得最好的業(yè)績(jī) ， 如何完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 ” 。 他認(rèn)為 ， 雖然有些公司生來(lái)就很偉大一這是拜創(chuàng)業(yè)者所賜 ， 但其他公司也可以經(jīng)過(guò)努力成就偉業(yè) 。 不過(guò) ， 這需要想象力 、 韌性 、 律己和技巧 。 缺乏這些優(yōu)點(diǎn)的公司將不可能成功 。 出生在科羅拉多州博爾德市的科林斯在斯坦福大學(xué)這座象牙塔里待了 7年 。 他和杰里 波拉斯一道撰寫(xiě)的 基業(yè)常青 一書(shū) ， 在商業(yè)類暢銷書(shū)排行榜上停留了 6年 ， 后來(lái) ， 科林斯教授山到了家鄉(xiāng) ， 組建了一家私人管理研究室 ， 從此就在這里工作 。 36 在 基業(yè)常青 一書(shū)中 ， 科林斯和波拉斯對(duì)那種認(rèn)為偉大的公司都發(fā)端于一個(gè)劃時(shí)代的新產(chǎn)品的觀點(diǎn)發(fā)起了挑戰(zhàn) 。在對(duì)一些業(yè)績(jī)良好的公司進(jìn)行了研究后 ， 他們發(fā)現(xiàn)這種情況也不盡然 。 例如惠普公司的形成就是得益于其創(chuàng)始人比爾 休利特和戴維 帕卡德的身邊圍繞著一群天才；為惠普公司贏得美名的產(chǎn)品只是后來(lái)才出現(xiàn)的 。 偉大的公司要想生存 ， 必須擁有一個(gè)持久的觀念 。 這種觀念必須從屬于整個(gè)公司；即使有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人與世長(zhǎng)辭 ，這種所謂的偉大觀念也會(huì)永存 。 這種觀念并不是圍繞著一個(gè)人或一個(gè)產(chǎn)品 ， 而是圍繞著一個(gè)決定了公司發(fā)展目標(biāo)的思想體系建立起來(lái)的 ， 科林斯和披拉斯認(rèn)為有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司之所以能取得成功 ， 原因就在于不論發(fā)生什么變化 ， 它們的核心觀念毫不動(dòng)搖 。 37 科林斯認(rèn)為 ， 公司要想成就偉業(yè) ， 首先必須關(guān)注個(gè)人 ，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo) 。 他認(rèn)為公司應(yīng)該避免 “ 選擇那些高姿態(tài)的名人做領(lǐng)導(dǎo) ” ， 而應(yīng)努力尋找那些有思想 、 有內(nèi)涵的人 。 接下來(lái)是組建合適的管理層 ， 并開(kāi)始考慮自己的目標(biāo)： “ 人不是最重要 ， 的財(cái)富 ， 合適的人才才是最重要的財(cái)富 。 ” 此外 ，精心選擇技術(shù)和組織形式也很重要 。 科林斯教授指出 ， 那些指望發(fā)起一場(chǎng)革命的公司往往會(huì)一敗涂地；成功的公司則通常穩(wěn)扎穩(wěn)打 ， 逐步完成從好公司到偉大公司的轉(zhuǎn)變 。 科林斯并不相信新經(jīng)濟(jì)真的具有那么大的影響： “ 新經(jīng)濟(jì)中根本沒(méi)有什么新東西 。 ” 在他看來(lái) ， 只有從過(guò)眼煙云的變革中看到背后永恒的管理法則 ， 人們才能真正了解到偉大公司的偉大之處 。 38 阿吉里斯：行為科學(xué)創(chuàng)始人 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 19日文章 】 題：畢生致力于破解習(xí)慣性防衛(wèi)心理 (作者：摩根 威策爾 ) 盡管克里斯 阿吉里斯在學(xué)術(shù)界備受尊崇 ， 在管理者中卻很少有人知道他的名字 。 但是克里斯 阿吉里斯過(guò)去 40年中對(duì)組織機(jī)構(gòu) ， 資訊管理 、 領(lǐng)導(dǎo)和變革管理等學(xué)科領(lǐng)域做出了極大的貢獻(xiàn) 。 他和麻省理工學(xué)院的唐納德 朔恩共同提出了 “ 行為科學(xué) ” 思想 ， 雖然人們對(duì)這一思想還只是討論的多 ， 實(shí)踐的少 ， 但是他關(guān)于人和組織如何應(yīng)對(duì)變革的看法卻有著深遠(yuǎn)的影響 。 克里斯 阿吉里斯 1923年生于新澤西州 ， 在二戰(zhàn)中當(dāng)過(guò)兵 ，退役之后進(jìn)入學(xué)術(shù)界 。 從 1971年以來(lái)他一直在哈佛大學(xué)工作 。在早期學(xué)術(shù)生涯中 ， 他對(duì)組織行為給予了極大關(guān)注 。 特別是他發(fā)現(xiàn)個(gè)人需要和組織要求經(jīng)常不一致 。 39 通常一個(gè)組織是有等級(jí)和以控制為中心的 。 管理人員的任務(wù)之一就是對(duì)那些在他們之下的人的行動(dòng)設(shè)置限制 。 而人們通常是獨(dú)立和積極的主體 ， 而且隨著年齡和智慧的增長(zhǎng) ，人們會(huì)變得更獨(dú)立 ， 更積極 。 組織的困境就在于大多數(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富 、 知識(shí)廣博的雇員很可能會(huì)感到壓抑和沮喪 。 這種懷才不遇的感覺(jué)會(huì)導(dǎo)致信仰喪失和信任危機(jī) 。 雇員們失去了對(duì)工作的責(zé)任感 ， 僅僅把工作視為混日子的手段 。 任何變革也都被視為洪水猛獸 。 雇員們產(chǎn)生了阿吉里斯所說(shuō)的 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 阻撓或者阻止任何變革 。 這種心理多數(shù)時(shí)候是自私作怪 ， 因?yàn)槿藗円Ｗ∽约旱牡匚缓蜋?quán)力 。 但在有些時(shí)候 ， 人們之所以反對(duì)變革是因?yàn)橄嘈抛兏飳?duì)組織有害 ， 或者只是因?yàn)橐Ｗo(hù)自己認(rèn)為處于弱勢(shì)的雇員 。 這種 “ 習(xí)慣性防衛(wèi)心理 ” 往往在組織中根深蒂固 ， 甚至最好的變革管理戰(zhàn)略都對(duì)它束手無(wú)策 。 40 習(xí)慣性防衛(wèi)心理和拒絕變革的心理是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題 ， 所以阿吉里斯相信沒(méi)有簡(jiǎn)單的解決辦法 。 克服這種心理不能依靠強(qiáng)制 ， 而是要把組織文化轉(zhuǎn)型為歡迎變革 。 這種改變所需要的工具就是 “ 行為科學(xué) ” 。 按照 “ 常規(guī)科學(xué) ” ， 公正的研究人員往往對(duì)組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題進(jìn)行孤立的研究 。 正是對(duì)這種 “ 常規(guī)科學(xué) ” 不滿意 ， 才產(chǎn)生了行為科學(xué) 。 阿吉里斯認(rèn)為 ， 進(jìn)行孤立的研究會(huì)使研究人員脫離企業(yè)遇到的實(shí)際問(wèn)題 。 他認(rèn)為科學(xué)應(yīng)該走出象牙塔同工商事務(wù)融為一體 。 在阿吉里斯看來(lái) ， 企業(yè)組織不應(yīng)該請(qǐng)組織之外的專家來(lái)研究和提出建議 。 他們應(yīng)該研究自己的工作 ， 并把積累知識(shí)作為管理人員的日常工作之一 。 行為科學(xué)的目標(biāo)在于 ， 形成組織和雇員所需要的相關(guān)而有效的知識(shí) 。 這種知識(shí)可以推動(dòng)變革 ， 即使是最強(qiáng)烈的習(xí)慣性防衛(wèi)心理都能克服 。 41 格羅夫：偏執(zhí)狂的力量 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 20日文章 】 題：偏執(zhí)狂的力量 (作者 摩根 威策爾 ) 安德魯 格羅夫以半導(dǎo)體制造商英特爾的領(lǐng)導(dǎo)者最為知名 。他還是一位在管理方面極有見(jiàn)地的作者 ， 運(yùn)用他自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)思考管理為何物 ， 它如何才能得到最好的執(zhí)行 。 他的口號(hào)“ 只有偏執(zhí)狂才能生存 ” 實(shí)際上指的是如何預(yù)測(cè)和處理變化的復(fù)雜概念 。 42 格羅夫 1936年出生于布達(dá)佩斯 ， 1956年離開(kāi)了匈牙利 ， 1962年成為美國(guó)公民 。 在獲得化學(xué)工程博士學(xué)位后 ， 他加入了費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體研究實(shí)驗(yàn)室 ， 與它的兩位創(chuàng)立者 、 開(kāi)創(chuàng)了用硅芯片作為半導(dǎo)體的戈登 穆?tīng)柡土_伯特 諾伊斯并肩工作 。 1968年 ， 他們離開(kāi)了費(fèi)爾柴爾德 ， 成立了英特爾公司并邀請(qǐng)格羅夫加入 。 格羅夫于 1979年成為英特爾總裁 ， 1987年成為首席執(zhí)行官 。 在他的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 英特爾成為一家極為成功的公司 ， 多年來(lái)一直主導(dǎo)半導(dǎo)體市場(chǎng) 。 格羅夫的第一本書(shū) 高產(chǎn)出管理 (1983年 )， 主要針對(duì)中層經(jīng)理 ， 他認(rèn)為這些人是 “ 每一個(gè)大企業(yè)的肌肉和骨骼 ” ， 但卻常常被理論家忽略 。 這本書(shū)試圖定義經(jīng)理的任務(wù) 。 格羅夫認(rèn)為 ， 管理活動(dòng)不應(yīng)該和產(chǎn)出混淆 。 計(jì)劃 、 談判 、 分配資源和培訓(xùn)是經(jīng)理要做的事情：產(chǎn)出是他們實(shí)際生產(chǎn)的東西 。 在英特爾 ， 他說(shuō) ， 管理的產(chǎn)出不是想法 ， 而是硅晶片：學(xué)校老師的產(chǎn)出是學(xué)生 ， 外科醫(yī)生的產(chǎn)出是治愈的病人 ， 等等 。 經(jīng)理的產(chǎn)出是他自己所在組織的產(chǎn)品 。 43 他的第二本書(shū) ， 只有偏執(zhí)狂才能生存 (1996年 )更有洞察力和創(chuàng)見(jiàn) 。 這本書(shū)是在價(jià)值 5億美元的有缺陷的英特爾奔騰芯片必須被召回并更換的災(zāi)難性事件后寫(xiě)的 。 本書(shū)的核心是對(duì)管理自滿的警告 。 他說(shuō)： “ 我信奉偏執(zhí)的力量 。 商業(yè)成功包含自身毀滅的種子 。 你越成功 ， 越多的人就想吃你 口 ，再吃你一口 ， 直到你一無(wú)所有 。 ” 格羅夫所稱的偏執(zhí)狂并不是一種臨床狀態(tài) ， 而是一種警覺(jué)的狀態(tài) ， 在其中商業(yè)總要為意料之外的變化做好準(zhǔn)備 。 與一些當(dāng)今的理論不同 ， 格羅夫認(rèn)為商業(yè)環(huán)境的變化不是一個(gè)連貫的過(guò)程 ， 而是一系列亮點(diǎn)或者 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn) ” ， 一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)突然發(fā)生變化并且沒(méi)有預(yù)先的警告 。 取決于經(jīng)理如何應(yīng)對(duì) ， 這些點(diǎn)的出現(xiàn)可能意味著新的機(jī)會(huì) 或者是終結(jié)的開(kāi)始 。 44 處理這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個(gè)困難是在它們到來(lái)的時(shí)候?qū)⑵渥R(shí)別出來(lái)：經(jīng)理如何才能從噪聲中分辨出信號(hào) ?格羅夫說(shuō) ，答案是經(jīng)理進(jìn)行不斷的爭(zhēng)論和分析 ， 共享信息 、 產(chǎn)生新想法 。經(jīng)歷一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)意味著混亂 、 不確定和無(wú)序 。 變化就像生一場(chǎng)病 ， 只有強(qiáng)大的公司才能成功地應(yīng)付 。 格羅夫不是把變化描述成一個(gè)令人激動(dòng)的機(jī)遇而是一種危險(xiǎn)的必要 ， 他還把通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)此作通過(guò)死亡之谷 。 45 德赫斯：“長(zhǎng)壽公司模式”創(chuàng)造者 【 英國(guó) 拿融時(shí)報(bào) 8月 21日文章 】 題：長(zhǎng)壽公司的誕生(作者 摩根 威策爾 ) 阿里 德赫斯以其在 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 概念發(fā)展中扮演的角色最為聞名 。 他還寫(xiě)了關(guān)于組織的一系列著作 ， 從整體的角度論述了公司及其環(huán)境 。 作為一位在事業(yè)末期才進(jìn)入學(xué)術(shù)界的職業(yè)經(jīng)理 ， 他將極具高度的理論同實(shí)用主義結(jié)合在一起 。 他認(rèn)為未來(lái)公司唯一可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)可能就是其學(xué)習(xí)能力 ， 這一論述成為20世紀(jì) 90年代的商業(yè)咒語(yǔ) 。 阿里 德赫斯 1930年生于鹿特丹 ， 1951年加入英荷殼牌石油集團(tuán) ， 直到 1989年退休 。 退休之后 ， 他一直是倫敦商學(xué)院的訪問(wèn)學(xué)者 ， 并與麻省理工學(xué)院的組織學(xué)習(xí)中心合作 。 在這里 ， 他與彼得 森格一起工作 ， 后者認(rèn)為他對(duì)其 第五項(xiàng)修煉 一書(shū)有很大影響 。 46 德赫斯和森格教授都被認(rèn)為是發(fā)明了 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 一詞 ， 但實(shí)際上它早在 10年前湯姆 彼得斯和羅伯特 沃特曼的 追求卓越 一書(shū)中就被用到 。 在德赫斯看來(lái) ， 學(xué)習(xí)和汲取知識(shí)不是無(wú)關(guān)緊要的管理活動(dòng) ， 而是管理的核心 。 1988年德赫斯在 哈佛商業(yè)評(píng)論 發(fā)表的文章 像學(xué)習(xí)一樣計(jì)劃 ， 使學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今被談及最多的管理理念之一 。 德赫斯的代表作 長(zhǎng)壽公司 進(jìn) 步闡述學(xué)習(xí)型組織如何運(yùn)行 。他將長(zhǎng)壽公司比作活的有機(jī)體 ， 將其學(xué)習(xí)能力同周圍環(huán)境融合的程度聯(lián)系起來(lái) 。 活的有機(jī)體在其環(huán)境中覓食 ， “ 長(zhǎng)壽公司 ” 利用它的環(huán)境獲取知識(shí) ， 這與其生存同樣重要 。 德赫斯相信公司應(yīng)該與其客戶和股東建立牢固的聯(lián)系 ， 并與他們建立起 “ 價(jià)值觀的和諧 ” 。 這些親密的關(guān)系促成了更深層次的學(xué)習(xí) 。 學(xué)習(xí)成為固有的活動(dòng) ， 這使公司能夠有機(jī)地成長(zhǎng) 。 公司不能在隔絕中生存 。 所以 “ 學(xué)習(xí)型組織 ” 和 “ 長(zhǎng)壽公司 ” 是共生的概念 。 47 建立一個(gè)長(zhǎng)壽公司沒(méi)有現(xiàn)成 、 快速的法則 。 公司不斷進(jìn)化 ， 他們的學(xué)習(xí)系統(tǒng)會(huì)隨時(shí)間改變 。 但是學(xué)習(xí)不應(yīng)停止 ， 它是商業(yè)活動(dòng)的固有部分 。 學(xué)習(xí)型組織作為實(shí)體學(xué)習(xí) ， 有效學(xué)習(xí)應(yīng)該共享 ， 而不是局限于個(gè)人 。 如果能有效共享 ， 一個(gè)組織的知識(shí)總和將大大多于個(gè)體知識(shí)的總和 。 “ 長(zhǎng)壽公司 ” 模式的優(yōu)勢(shì)不是它對(duì)于學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào) ， 而是其整合重要概念的能力：知識(shí)管理 、 溝通 、 文化 、 系統(tǒng)和道德 。 長(zhǎng)壽公司已經(jīng)被稱作 “ 20世紀(jì)下半葉涌現(xiàn)的最具創(chuàng)新精神的商業(yè)模式 ” ， 并為 21世紀(jì)的可持續(xù)性成功指出了一條道路 。 48 卡普蘭 諾頓 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 22日文章 】 題：相信平衡的人 (作者摩根 威策爾 ) 羅伯特 卡普蘭和戴維 諾頓研究并提出了 “ 平衡計(jì)分卡 ” 的概念 。 他們認(rèn)為傳統(tǒng)的金融財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代 ， 必須度量其它方面的表現(xiàn) 。 平衡計(jì)分卡是以一個(gè)度量系統(tǒng)出現(xiàn)的 ， 但是卡普蘭和諾頓認(rèn)為它也是一種新型管理方法的基礎(chǔ) 。 哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授和諾蘭 諾頓研究所的所長(zhǎng)諾頓先生是在 1990年開(kāi)始研究平衡計(jì)分卡的 。 他們認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法有可能已經(jīng)過(guò)時(shí)了 ， 所以他們花了一年時(shí)間研究新的衡量方法 。 初步的結(jié)果刊登在 1992年和 1993年的 哈佛商業(yè)評(píng)論 上 ， 1996年的 平衡計(jì)分卡 一書(shū)闡述了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作 。 西爾斯公司 、 美孚石油公司和信諾保險(xiǎn)公司就是幾家從平衡計(jì)分卡方法中受益的公司 ， 平衡計(jì)分卡幫助它們實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和公司改革 。 相信平衡的人 49 卡普蘭和諾頓認(rèn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法主要是對(duì)過(guò)去情況的描述 ， 而不能說(shuō)明潛力 。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量法可能被用來(lái)幫助企業(yè)將其財(cái)務(wù)目標(biāo)同整個(gè)的公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái) ， 但是這不足以衡量整個(gè)業(yè)績(jī) 。 他們提出了別的衡量法 。 第一 ， 公司應(yīng)該評(píng)價(jià)是否達(dá)到顧客的要求 。 第二 ， 公司應(yīng)該檢查內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有沒(méi)有改進(jìn) ，質(zhì)量和效率的目標(biāo)達(dá)沒(méi)達(dá)到 。 第三 ， 公司必須衡量組織的學(xué)習(xí)能力和發(fā)展能力 。 卡普蘭和諾頓強(qiáng)調(diào)說(shuō)沒(méi)有什么方法是萬(wàn)能的 。 他們把只按照一個(gè)尺度去衡量公司業(yè)績(jī)的做法比作飛行員飛行時(shí)只注意速度而不注意高度 。 在實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)如果缺乏全面的觀點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題 。 50 平衡計(jì)分卡還是一種執(zhí)行戰(zhàn)略的方法 。 經(jīng)理們必須繪制一份戰(zhàn)略地圖 ， 把目標(biāo)分解成 4個(gè)方面：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 、 顧客滿意度 、 內(nèi)部流程的改進(jìn)和組織的學(xué)習(xí)能力 。 每個(gè)人都必須注意將計(jì)劃和預(yù)算結(jié)合起來(lái)考慮 。 平衡計(jì)分卡理念的核心是整合 。 公司必須控制從事著不同工作 、 發(fā)揮著不同職能的部門(mén) 。 平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)制定共同目標(biāo) 、 從共同的基礎(chǔ)出發(fā)制定計(jì)劃和按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效的機(jī)會(huì) ， 其結(jié)果就是實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效管理 。 51 查爾斯 漢迪：管理哲學(xué)家 【 英國(guó) 金融時(shí)報(bào) 8月 25日文章 】 題：查爾斯 漢迪 經(jīng)理人員的倫理學(xué)家 (作者 摩根 威策爾 ) 查爾斯 漢迪是歐洲著名管理學(xué)權(quán)威 。 他是當(dāng)今世界上最稱得上管理哲學(xué)家的人 。 他最初是研究組織行為學(xué)的有創(chuàng)造性和遠(yuǎn)見(jiàn)的思想家 ， 后來(lái)研究管理在社會(huì)中所起的作用 ， 主張更全面和更合乎道德規(guī)范的商業(yè)觀 。 他的著作 ， 特別是 缺乏理智的時(shí)代 和 空雨衣 (“ 空雨衣 ” 是美國(guó)明尼阿波利斯一個(gè)公園里名為 “ 無(wú)語(yǔ) ” 的主題雕塑 ， 造型是一襲銅鑄的直立雨衣 本報(bào)注 )已經(jīng)打動(dòng)許多讀者的心 。 他是繼彼得 德魯克之后在世界上擁有讀者最多的管理學(xué)權(quán)威 。 52 漢迪教授 1923年出生于愛(ài)爾蘭 ， 牛津大學(xué)畢業(yè)后曾任職于英荷殼牌石油公司等大公司 。 他在 1967年加盟倫敦商學(xué)院 ， 現(xiàn)在仍然是該校的客座教授 ， 但主要精力用于寫(xiě)作和廣播業(yè) 。 他最近出版的幾本書(shū) ， 論述了在變革的社會(huì)中更為廣泛的工作問(wèn)題 、 行動(dòng)問(wèn)題和創(chuàng)造性問(wèn)題 。 漢迪教授認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)是復(fù)雜 、 令人困惑和害怕的地方 。 他提醒我們 ， 組織機(jī)構(gòu)是社會(huì)有機(jī)體 ， 而不是機(jī)械結(jié)構(gòu) ， 是由層層疊疊的人際關(guān)系網(wǎng)組成的 。 漢迪說(shuō) ， 我信每個(gè)人都同我們的組織機(jī)構(gòu)形成一種心理契約 ，而這張契約的性質(zhì)取決于我們的感覺(jué) 、 需要和希望 。 我們可以把我們的契約看成強(qiáng)制性的 ， 根據(jù)這種契約 ， 組織機(jī)構(gòu)迫使我們做它想要做的事情 。 我們也可以把這種契約看成合作性的 ， 在這種契約中 ，我們把組織機(jī)構(gòu)的需要和目標(biāo)看作是我們自己的需要和目標(biāo) 。 但是 ，不管是哪種情況 ， 這種契約的性質(zhì)對(duì)每個(gè)人都有微妙的差別 。 正是這種變化多端的人際關(guān)系使各組織機(jī)構(gòu)變得如此多樣化 。 53 鑒于對(duì)組織機(jī)構(gòu)的這種認(rèn)識(shí) ， 漢迪研究組織機(jī)構(gòu)的變革方式 。 他預(yù)言將出現(xiàn) “ 三葉草組織機(jī)