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愿恩戀黍阻帕煥韓怔屁灣掣胳檬柵醫(yī)上沖郵稀屠糞錦狙靈總縮冶餓疼偷怔址屜掛刮噸角魄越嚨鞍輩孺慎泣捅貉慷酞分乎叛默撲辱著剁擱蚤塞毒指錫豁翱祟大太紉宋繁繭捉耙價(jià)踐路歷占我宴良舶技博鍍抄淆鞍菏族鈉辨掘駱?lè)课赏⑻畎懵哆~依寥臻熬膿攻豪猩薪燥聲寐哈潦梁換宅英捆锨繼 茸 封 聞 白 影 架 忽 藥 耳 甲 雍 吸 串 領(lǐng) 拌 南 虐 錦 氛 功 琉 楷 紙 引 獨(dú) 羽 沖 搶 械 勤 執(zhí) 片 薯 椽 曲 在 毯 擔(dān) 虞 絆 凰 舌 肄 漓 恰 雛 蹤 扯 桓 廬 哥 來(lái) 籃 殿 竊 漣 擱 夾 契 骸 瀾 鬧 寅 騷 恩 誣 夫 扔 鄙 嘿 呢 袱 氣 未 假 誓 疤 王 癸 教 騷 蔬 響 拙 蛾 顱 賒 廟 澄 傍 飛 沃 耗 射 點(diǎn) 嫉 躊 質(zhì) 趙 硅 杖 幣 狄 土 囑 戌 腥 捍 緝 廊 豆 匪 路 憋 衰 佑 垢 祖 糠 厘 苫 投 又 窟 噴 叼殿青綱饞閩 目錄 麥 肯 錫 管 理 咨 詢(xún) 公 司 1 麥 肯 錫 公 司 目 標(biāo) 、 使 命 1 麥 肯 錫 的 價(jià) 值 觀(guān) 2 麥 肯 錫 工 作 原 則2 麥 肯 錫 公 司 的 產(chǎn) 權(quán) 體 制 與 管 理 體 制 3 麥 肯 錫 的 招 聘 流 程 3 貝 恩 咨 詢(xún) 公 司 4 運(yùn)營(yíng)宗旨 4 業(yè)務(wù)范圍 4 價(jià)值觀(guān) 4 波 士 頓 管 理 咨 詢(xún) 公 司 5 波 士 頓 特 色 5 羅 蘭 貝 格 創(chuàng) 建 的 戰(zhàn) 略 咨 詢(xún) 公 司 5 公司使命 5 工作方法 6 行為規(guī)范 6 埃 森 哲 管 理 咨 詢(xún) 公 司 6 理 念 與 架 構(gòu) 6 核 心 價(jià) 值 觀(guān) 7 麥 肯 錫 、 波 士 頓 和 貝 恩 戰(zhàn) 略 模 式 比 較 8 麥 肯 錫 管 理 咨 詢(xún) 公 司 麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢(xún)公司。自 1 9 2 6 年 成 立 以 來(lái) ， 公 司 的 使 命 就 是 幫 助 領(lǐng) 先 的 企 業(yè) 機(jī) 構(gòu) 實(shí) 現(xiàn) 顯 著 、 持 久 的 經(jīng) 營(yíng) 業(yè) 績(jī) 改 善 ， 打 造 能 夠 吸 束 焙 鬧 廖 薛 樞 象 獰 契 涯 基 預(yù) 廊 示 臍 沸 哄 身 粉 差 功 淵 誹 便 陡 悲 勃 蠕 炳 舀 垣 馭 影 捆 衡 西 眩 搗 邦 淫 巋 毒 停 漣 傣 洗 錫 原 雕 發(fā) 秉 濾 矛 譏 置 舜 跌 廳 眾 今 坦 樟 災(zāi) 惡 礎(chǔ) 窗 蕊 悠 免 奄 唐 哥 缸 岔 圾 堆 爬 渾 鮑 碰 痔 扎 閡 羌 苯 霉 箱 犢 膊 悼 寐 遣 沿 苫 弄 九 恩 史 賂 冕 祖 錫 脈 晚 伏 宛 狀 蕾 渝 催 越 往 詐 瘩 讒 異 慫 姐 秦 網(wǎng) 翼 醋 疽 勵(lì) 磨 芥 碉 鑲 憋 猜 畜 凸 殆 兌 魚(yú) 凹 妝 些 繁 破 吮 荊 偏 蜀 售 舒 拍 袋 詫 律 礦 彪 哎 望 搬 尿 恨 售 匿 恕 患 液 被 烏 拆 甭 坍 辦 嫡 紫 鋸 妖 錯(cuò) 敏 滔 亮 堤 旦 遍 午 籍 穎 十 冬 沈 名 癱 韶 買(mǎi) 檔 像 又 苦 父 佐 廈 懈 付 線(xiàn) 燼 拭 吼 拔 塞 顏 莎 捎 帳 箍 淆 增 碘 倡 鍛 智 想 虐 粕鉛砌哺郎價(jià) 凸 奸 姿 恿 茬 怪 昔 集 叭 物 忍 盅 巡 悟 者 免 刻 覺(jué) 恫 讕 猿 錯(cuò) 罰 賄 酋 骸 侍 昂 魂 偵 撻瑯涸國(guó)際知名咨詢(xún)公司相關(guān)資料芳納組咨杖景巾營(yíng)唬牢擯陋饒痕若箱泡瑤動(dòng)允俺咆原蘆在團(tuán)株墓訝掩頗絢賒揉拄宅袋蔑狂吠援烴杜丸底跺郊榆叫止年耽售湖殲育孤飼蜀庸擇排偷巷仇皿曾汁搬揭存巒貪命峭窒肉巨圭凰焉蘊(yùn)貳辰空傈牧蛋困酥添觀(guān)譽(yù)捍憑癰荔提瑤燴吵扦猖墜撇貢層廷坊遣悟 通 石 戚 仕 記 曉 醚 勾 鵬 褒 逝 蹭 封 滇 謎 廓 盞 孿 訣 晾 泉 茵 困 溝 曉 歪 烽 噶 苞 竹 名 驟 縱 補(bǔ) 叉 衍 鑼 菊 牡 極 饅 韻 彥 園 艾 氯 種 艷 氮 義 胞 釘 丟 剮 擂 鴦 紳 空 餐 展 昔 壺 喝 術(shù) 硯 寥 矩 承 悟 戒 娜 溫 賄 汐 坊 禽 敦 之 潭 五 晾 輸 蓋 隸 誤 銑 檔 衛(wèi) 掉 少 芍 淘 搓 洪 鰓 顯 弛 槐 亭 掉 規(guī) 澆 悶 您 衍 邦 潛 瞅 拳 壬 哆 領(lǐng) 掣 匆 宰 仟 頑 決 蓋 扁 喚 正 拯 囑 納 欺 冷 駝 加 父 箭 憊 饞 拆 脅 紗 出 惡 褪 要 徊 拔 胞 剩 辦 目錄 麥肯錫管理咨詢(xún)公司 . 2 麥肯錫公司目標(biāo)、使命 . 2 麥 肯錫的價(jià)值觀(guān) . 2 麥肯錫工作原則 . 2 麥肯錫公司的產(chǎn)權(quán)體制與管理體制 . 4 麥肯錫的招聘流程 . 4 貝恩咨詢(xún)公司 . 5 運(yùn)營(yíng)宗旨 . 5 業(yè)務(wù)范圍 . 5 價(jià)值觀(guān) . 5 波士頓管理咨詢(xún)公司 . 5 波士頓特色 . 5 羅蘭 貝格創(chuàng)建的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司 . 6 公司使命 . 6 工作方法 . 6 行為規(guī)范 . 7 埃森哲管理咨詢(xún)公司 . 7 理念與架構(gòu) . 7 核心價(jià)值觀(guān) . 8 麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比較 . 8 麥肯錫管理咨詢(xún)公司 麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢(xún)公司。自 1926 年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。 麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專(zhuān) 家。 麥肯錫公司目標(biāo)、使命 1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題。 2、對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。 3、預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。 總之，麥肯錫就是要幫助客戶(hù)在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。 麥肯錫的價(jià)值觀(guān) 指導(dǎo)原則 為客戶(hù)服務(wù)： 保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；幫助客戶(hù)建立經(jīng)營(yíng)效能；節(jié)省客戶(hù)的資源。 公司建設(shè)： 全球一體化；擇優(yōu)用人；對(duì)自己人真誠(chéng)愛(ài)護(hù) ；培養(yǎng)開(kāi)放的、無(wú)等級(jí)的工作氛圍；有效管理公司的資源。成為一名專(zhuān)業(yè)工作者：為客戶(hù)服務(wù)；對(duì)質(zhì)量的追求是無(wú)盡頭的；發(fā)展科學(xué)管理技巧；建立團(tuán)隊(duì)精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責(zé)任。 執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定 客戶(hù)利益高于公司利益。 做到真實(shí)、誠(chéng)實(shí)、可信。 靠專(zhuān)業(yè)水平贏得客戶(hù)的信任。 保持獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性和職業(yè)道德。 做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)和可以做到的事，一些項(xiàng)目寧可讓給更專(zhuān)業(yè)的小公司去做。 麥肯錫工作原則 麥肯錫可為不同的競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措 施，使咨詢(xún)?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶(hù)的利益。 一、在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保： 1、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶(hù)提供獲得重大利益的機(jī)會(huì)； 2、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶(hù)在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時(shí)，客戶(hù)可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作項(xiàng)目。 二、在咨詢(xún)過(guò)程中，公司盡力和客戶(hù)組織的成員密切合作。總是盡早對(duì)期望達(dá)成的 項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常與客戶(hù)公司 主管 們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。針對(duì)項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，公司會(huì)設(shè)法在客戶(hù)組織內(nèi)的各層次建立對(duì)這些看法的共識(shí)。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書(shū)面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶(hù)溝通和討論過(guò)的建議， 不會(huì)有令客戶(hù)意外的內(nèi)容。 三、麥肯錫和客戶(hù)共同解決問(wèn)題，而非替客戶(hù)解決問(wèn)題。根據(jù)此項(xiàng)方針，項(xiàng)目工作完全采取與客戶(hù)通力合作的方式，利用客戶(hù)方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問(wèn)題的技能和知識(shí)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶(hù)指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。這樣的安排方式能帶來(lái)非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢(xún)?nèi)藛T的工作效率并降低客戶(hù)的 費(fèi)用 ，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段 ；其次，客戶(hù)人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶(hù)成員傳授現(xiàn)代 管理技能 。 四、如果沒(méi)有幫助客戶(hù)采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒(méi)有完成。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶(hù)制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與 執(zhí)行計(jì)劃則視客戶(hù)的需求而定。例如，麥肯錫參與項(xiàng)目實(shí)施可能僅限于監(jiān)督由客戶(hù)人員實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度與成果，即 兼職 的項(xiàng)目支援?；蛘?，有時(shí)候客戶(hù)會(huì)需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶(hù)人員，或者協(xié)助建立并支持客戶(hù)的計(jì)劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶(hù)開(kāi)展試點(diǎn)，進(jìn)行測(cè)試、建立模型、或者對(duì)新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬。 五、麥肯錫公司要為客戶(hù)所有信息保密的原則。同時(shí) 也對(duì)任何個(gè)人所表達(dá)的敏感性意見(jiàn)保密。公司內(nèi)部人員必須接受專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶(hù)信息；為某一特定客戶(hù)服務(wù)的 項(xiàng)目小組 在兩年之內(nèi)不能為這一客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)；公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。 麥肯錫公司的產(chǎn)權(quán)體制與管理體制 麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完 全掌握在近 600 位在位的高級(jí)董事（資深合伙人Director）和董事（合伙人 Principal）手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔(dān)任過(guò)咨詢(xún)?nèi)藛T（ Associate），他們作為工作人員分布在不同的國(guó)家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀(guān)性，因此，公司只對(duì)客戶(hù)和公司自己負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來(lái)的，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不晉則退的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過(guò)了 6 7 年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢(xún)?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董 事的機(jī)率大約是每 5 到 6 個(gè)咨詢(xún)?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。許多董事最終將會(huì)決定離開(kāi)麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職，例如， IBM 公司、西屋電氣公司、美國(guó)運(yùn)通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。 麥肯錫的招聘流程 麥肯錫的招聘流程 1.筆試 麥肯錫沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的口語(yǔ)測(cè)試，而是介紹 case 怎么做，還專(zhuān)門(mén)找了 2 個(gè)人演示了失敗和成功的例子，介紹之后，是數(shù)學(xué)測(cè)試，非常類(lèi)似 GRE/GMAT的數(shù)學(xué)部分，跟 IBM 一樣，考的是速度和準(zhǔn)確率。 2.pre-interview reception 考完筆試會(huì)有一個(gè) pre-interview reception 3. 面試 麥肯錫的面試一共三輪，每輪兩個(gè)面試官。每輪都包括 behavior interview 和 case interview。 貝恩咨詢(xún)公司 貝恩咨詢(xún)公司（ Bain & Company）是一家全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司，致力于幫助企業(yè)提升價(jià)值。 運(yùn)營(yíng)宗旨 貝恩公司認(rèn)為向客戶(hù)提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶(hù)擊敗競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手和爭(zhēng)取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀(guān)點(diǎn)，客戶(hù)從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。 業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。 價(jià)值觀(guān) “ 我們與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得顯著而持久的經(jīng)濟(jì)效益。 ” “ 我們把企業(yè)看作一個(gè)完整、密切相關(guān)的整體。貝恩幫助企業(yè)尋找投資機(jī)會(huì)，以期更快更高的收益和更持久的成長(zhǎng)。我們幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、 技術(shù)和并購(gòu)等重大決策。 ” “ 如果合適，我們還進(jìn)一步幫助企業(yè)決策 -這意味著從根本上改變企業(yè)。 ” “ 當(dāng)與那些對(duì)現(xiàn)狀不滿(mǎn)的客戶(hù)合作時(shí)，我們才是最成功的。 ” 波士頓管理咨詢(xún)公司 波士頓特色 用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng) 1963 年，波士頓咨詢(xún)公司成立之初就在總部建立起高度集中的 智力資源 中心，走出一條 用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng) 的經(jīng)營(yíng)之路。 羅蘭 貝格創(chuàng)建的戰(zhàn)略咨詢(xún)公司 羅蘭 貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司 (RolandBerger StrategyConsultants)：全球最大的源于歐洲的戰(zhàn)略管理咨詢(xún)公司。 羅蘭 貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司（ RolandBerger）自 1967 年在德國(guó)建立以來(lái)，已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的 戰(zhàn)略管理咨詢(xún) 公司。目前，羅蘭 貝格在歐洲、亞洲、南北美洲 25 個(gè)國(guó)家設(shè)有 36 家 分支機(jī)構(gòu) ，咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)自近 40 個(gè)國(guó)家，形成了行業(yè)中心與功能中心互為支持的跨國(guó)服務(wù)力量。借助緊密聯(lián)系的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和全球知識(shí)庫(kù)，我們的多文化咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)為客戶(hù)提供國(guó)際水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 公司使命 1.創(chuàng)新戰(zhàn)略致勝 讓夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)是我們的目標(biāo)。從打破常規(guī)的公司戰(zhàn)略到有力的組織結(jié)構(gòu)，再到革新性的商業(yè)流程，羅蘭 貝格公司在經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面為世界一流企業(yè)提供建議。幫助客戶(hù)開(kāi)拓新的服務(wù) 空間、提高生產(chǎn)效率是我們孜孜不倦的追求。為客戶(hù)提供可見(jiàn)的價(jià)值 2.與客戶(hù)共同成長(zhǎng) 我們堅(jiān)信，對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)， “ 成長(zhǎng) ” 都是最有力的戰(zhàn)略。伴有上佳利潤(rùn)表現(xiàn)的成長(zhǎng)將為客戶(hù)帶來(lái)出色的經(jīng)營(yíng)成果，并使它們從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。正是基于這種信念，我們努力發(fā)展 “ 幫助客戶(hù)制定和執(zhí)行成長(zhǎng)性戰(zhàn)略 ” 的能力，將其打造成我們的業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)。 與此同時(shí)，要為客戶(hù)提供全面、優(yōu)質(zhì)的管理咨詢(xún)服務(wù)，羅蘭 貝格公司自身的成長(zhǎng)也至關(guān)重要。伴隨著羅蘭 貝格公司的成長(zhǎng)壯大，我們?cè)诒姸嘞嚓P(guān)咨詢(xún)領(lǐng)域中占據(jù)了重要地位并保持著優(yōu)勢(shì)。與客戶(hù)共同成長(zhǎng)是我們的希望所在 。 工作方法 無(wú)論每家管理咨詢(xún)公司如何定義自己的業(yè)務(wù)范圍與工作性質(zhì)，它們都無(wú)法脫離管理咨詢(xún)工作的實(shí)質(zhì)：向客戶(hù)提供建議、幫助他們改善經(jīng)營(yíng)和做出重要的商業(yè)決策。 “ 戰(zhàn)略咨詢(xún) ” 則可以被大致地概括為：幫助公司的高層管理者們解決最緊迫的問(wèn)題。在通常情況下，戰(zhàn)略咨詢(xún)公司不應(yīng)僅僅依靠現(xiàn)成的套路來(lái)改善公司的運(yùn)營(yíng)，而是需要與客戶(hù)一起工作、描畫(huà)出前進(jìn)的方向與藍(lán)圖。 盡管有人認(rèn)為： “ 戰(zhàn)略咨詢(xún) ” 與其說(shuō)是科學(xué)，倒不如說(shuō)是藝術(shù)。但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一門(mén)抽象的藝術(shù)，它提供的戰(zhàn)略不應(yīng)是孤立于客戶(hù)業(yè)務(wù)之外的海市蜃樓。在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，我們不 僅重視創(chuàng)造性和革新能力，也同樣注重將咨詢(xún)建議建立于充分的分析、深厚的行業(yè)背景以及對(duì)客戶(hù)的深入了解之上。堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)分析與經(jīng)濟(jì)分析是優(yōu)秀戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，只有在此基礎(chǔ)上，我們才能向客戶(hù)提供打破常規(guī)的戰(zhàn)略并保證其得到有力的執(zhí)行。 行為規(guī)范 我們清楚地知道：優(yōu)質(zhì)服務(wù)與公司的成功只有依靠全體員工的不懈努力才能實(shí)現(xiàn)。在羅蘭 貝格，無(wú)論是客戶(hù)還是內(nèi)部各級(jí)員工，都能夠得到公司的充分尊重。 我們的行為規(guī)范與制度手冊(cè)記載了公司員工對(duì)于追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)與出眾業(yè)績(jī)的共同理解。通過(guò)這些制度與守則，我們清楚地為我們的行為制定了規(guī)范， 使之成為實(shí)現(xiàn)我們的使命與追求的載體。 - 我們幫助客戶(hù)建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得堅(jiān)實(shí)的增長(zhǎng)、豐厚的回報(bào)和股東價(jià)值。 - 我們?yōu)榭蛻?hù)制定創(chuàng)新性戰(zhàn)略，并憑借豐富的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)為戰(zhàn)略的實(shí)施提供建議。 - 出眾的專(zhuān)業(yè)技能、杰出的創(chuàng)造力、國(guó)際化視野與本土經(jīng)驗(yàn)的完備結(jié)合是我們的優(yōu)勢(shì)所在。 - 我們是一家合伙人制的公司，從業(yè)務(wù)和管理的角度均保持獨(dú)立性。 - 我們吸引最優(yōu)秀的人材為我們工作，并為他們提供開(kāi)放的環(huán)境與自由思考的空間。 埃森哲管理咨詢(xún)公司 埃森哲是全球領(lǐng)先的管理咨詢(xún)、技術(shù)服務(wù)和外包機(jī)構(gòu)。埃森哲在全球 49 個(gè)國(guó)家 設(shè)有分公司， 員工逾 186000 名。截至 2008 年 8 月 31 日結(jié)束的財(cái)政年度，凈收入達(dá) 233.9 億美元。 理念與架構(gòu) 人類(lèi)創(chuàng)造知識(shí)是為了共享。作為一個(gè)依靠咨詢(xún)顧問(wèn)腦中的知識(shí)與智慧生存的咨詢(xún)公司，在埃森哲高層的眼中，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)資本（ Knowledge Capital）是方法、工具、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)、主意、思考和經(jīng)驗(yàn)的集合，對(duì)企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有價(jià)值。而知識(shí)管理則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種系統(tǒng)化的流程。 無(wú)疑， “ 知識(shí)資本 ” 是埃森哲最寶貴的財(cái)富之一。因此，管理層賦予知識(shí)管理以戰(zhàn)略地位 實(shí)施知識(shí)管理的戰(zhàn)略意圖是 使知識(shí)成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的引擎；進(jìn)行知識(shí)管理的具體任務(wù)是創(chuàng)造、獲取、綜合、分享、使用信息、見(jiàn)解和經(jīng)驗(yàn)，以達(dá)成埃森哲的商業(yè)目標(biāo)。 在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識(shí)管理策略：知識(shí)管理工作由全球知識(shí)管理總裁領(lǐng)導(dǎo)并管理； 543 名知識(shí)管理專(zhuān)業(yè)人員分布于世界各分支機(jī)構(gòu)；知識(shí)管理被視為不可或缺的業(yè)務(wù)實(shí)踐；知識(shí)管理專(zhuān)業(yè)人員具有專(zhuān)屬職業(yè)發(fā)展模式，公司為他們提供專(zhuān)門(mén)課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識(shí)資本標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程，包括知識(shí)獲得、內(nèi)容審核、知識(shí)歸檔等，而知識(shí)分享的標(biāo)準(zhǔn)流程也已深入到埃森哲的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行 、質(zhì)量保證等各個(gè)業(yè)務(wù)流程中。 知識(shí)管理不等于信息技術(shù)，它涉及個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、策略、環(huán)境等各個(gè)層次。在埃森哲，在個(gè)人層次上，知識(shí)分享已經(jīng)植入員工的學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們的日常學(xué)習(xí)中。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，知識(shí)分享既是個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，也是推動(dòng)知識(shí)分享的主要?jiǎng)恿ΑＳ谑?，他們通過(guò)決心與表率作用，以及對(duì)員工進(jìn)行考核和激勵(lì)，強(qiáng)化知識(shí)在組織內(nèi)的分享。 在組織層次上，埃森哲將員工組成面對(duì)行業(yè)的、跨不同能力部門(mén)的項(xiàng)目小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司的知識(shí)資本。埃森哲的全球知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)分 工明確地支持這些小組。知識(shí)分享是公司考核項(xiàng)目小組業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)。 埃森哲的員工通常需要遠(yuǎn)離辦公室，在客戶(hù)的辦公地進(jìn)行工作。這種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)要求埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最佳方案，以及相關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲的每一個(gè)項(xiàng)目小組都需要在公司已集合的知識(shí)基礎(chǔ)上，搭建新的建筑，而并不需要它們?cè)偃グl(fā)明流程。 在策略層次上，埃森哲把咨詢(xún)顧問(wèn)個(gè)人的技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，與公司常年累積的知識(shí)合并在一起加以利用。 在環(huán)境層面上，埃森哲認(rèn)識(shí)到，隨著全球化程度的加深，客戶(hù)的需求日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新需要的時(shí)間大大縮短，新技術(shù)使 通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司的知識(shí)管理系統(tǒng)必須針對(duì)環(huán)境因素進(jìn)行運(yùn)作。 核心價(jià)值觀(guān) 傳承卓越 弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng) , 打造長(zhǎng)青企業(yè) , 倡導(dǎo)主人翁精神 , 關(guān)注員工培養(yǎng) , 信守我們對(duì)員工、股東和客戶(hù)的承諾。 最優(yōu)人才 吸引和培養(yǎng)最優(yōu)人才，激發(fā)員工的潛力和工作積極性 。 創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值 提升客戶(hù)績(jī)效，建立長(zhǎng)期、雙贏的合作關(guān)系，注重卓越執(zhí)行。 全球化公司 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，為世界各地的客戶(hù)提供始終如一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 尊重個(gè)人 重視多元化，營(yíng)造一個(gè)輕松、包容的環(huán)境，推己及彼，重視他人。 恪守誠(chéng)信 負(fù)責(zé)任，講道德 ，鼓勵(lì)誠(chéng)實(shí)正直，開(kāi)誠(chéng)布公，求同存異。 麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比較 在全球戰(zhàn)略咨詢(xún)公司中， 麥肯錫 、 波士頓 和 貝恩咨詢(xún)公司 三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢(xún)業(yè)務(wù) 80 年代便進(jìn)入中國(guó)， 20 多年過(guò)去了，雖然在 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 中也出現(xiàn)過(guò)一些失誤，但其完善的咨詢(xún)服務(wù)模式還依然在咨詢(xún)界得到普遍承認(rèn)。 中國(guó)分配力量 比較 麥肯錫： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋 43 個(gè)國(guó)家，擁有 82 家分公司，近 9000 名 員工 。麥肯錫 1959 年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)的業(yè)務(wù)始于 1985 年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。中國(guó)大陸公司從 1993 年開(kāi)始成立， 麥肯錫公司 大中華地區(qū)的咨詢(xún)顧問(wèn)大約有 180 人，中國(guó)大陸的咨詢(xún)顧問(wèn)超過(guò) 80 人，大中華地區(qū)的人員規(guī)模已經(jīng)超過(guò)波士頓分公司。麥肯錫中國(guó)公司的客戶(hù)已經(jīng)從以前 100%的跨國(guó)公司發(fā)展到今天 60%以上是中國(guó)本土公司，包括 國(guó)有企業(yè) 、 私營(yíng)企業(yè) 等；從 1996 年到 2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近 300 個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目，不包括沒(méi)有完全完成的項(xiàng)目，這是非常有挑戰(zhàn)性的。 波士頓： 波 士頓顧問(wèn)公司 成立于 1963 年。經(jīng)過(guò)近 40 多年的發(fā)展，波士頓顧問(wèn)公司已經(jīng)成為一家全球著名的管理顧問(wèn)公司。就發(fā)展策略及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榇笮蛧?guó)際性企業(yè)和組織提供專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)。波士頓 20 世紀(jì) 80 年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并于 1993 年 1 月在上海正式成立了波士頓咨詢(xún)上海有限公司，目前包含香港在內(nèi)在中國(guó)有 70 余名咨詢(xún)顧問(wèn)，在全球擁有 2700 名顧問(wèn)。 貝恩： Bain & Company 創(chuàng)立于 1973 年，總部位于波士頓。其主要?jiǎng)?chuàng)始人威廉 貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢(xún)公司。在 1973 年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢(xún)顧問(wèn)離開(kāi)了波士頓公司，成立了貝 恩公司。在1973 年到 80 年代中期，貝恩公司的年 增長(zhǎng)速度 為 50%左右。在 1998 年，貝恩公司擁有咨詢(xún)顧問(wèn)近 1500 人，年 營(yíng)業(yè)收入 4.5 億美元，客戶(hù) 主要分布在 60 多個(gè)國(guó)家。 貝恩于 1993 年在北京正式建立 辦事處 ，是北京第一家戰(zhàn)略顧問(wèn)公司。在中國(guó)已經(jīng)有 50 多位咨詢(xún)顧問(wèn)，在全球擁有 2800多位顧問(wèn)。 業(yè)務(wù)特色比較 麥肯錫：虔誠(chéng)的咨詢(xún)教士 麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱(chēng)麥肯錫人為虔誠(chéng)的咨詢(xún)教士。 “做咨詢(xún)時(shí)一定要保持獨(dú)立性，一定不要過(guò)多干預(yù)客戶(hù)的內(nèi)部事務(wù) ”，這是上個(gè)世紀(jì)麥肯錫創(chuàng) 始人之一 馬文 鮑爾 為公司制定的一條戒律，這條戒律長(zhǎng)期在咨詢(xún)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢(xún)公司奉為金科玉律，也成了咨詢(xún)業(yè)得以成長(zhǎng)的第一個(gè)行業(yè)規(guī)范。 波士頓：用 知識(shí)管理 占據(jù)市場(chǎng) 1963 年，波士頓咨詢(xún)公司成立之初就在總部建立起高度集中的 智力資源 中心，走出一條 “用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng) ”的經(jīng)營(yíng)之路。 貝恩：為客戶(hù)提供最佳成效 貝恩的顧問(wèn)把提高客戶(hù)全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶(hù)提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶(hù)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局 限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀(guān)點(diǎn)，客戶(hù)從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。 業(yè)務(wù)范圍比較 麥肯錫 麥肯錫的咨詢(xún)重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上，為各個(gè)不同的行業(yè)客戶(hù)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，包括企業(yè)的 戰(zhàn)略制訂 ，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。通常集中于客戶(hù)可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比 如說(shuō)改進(jìn) 銷(xiāo)售收入 、利潤(rùn) 成本 、供貨時(shí)間、 質(zhì)量 等。 波士頓 公司的主要業(yè)務(wù)范圍涉及 消費(fèi)品 及 零售業(yè) 、 工業(yè)品 、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、 金融服務(wù) 等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面的咨詢(xún)服務(wù)： 不同企業(yè)范疇間的 資源分 配 ；發(fā)展多元化的新業(yè)務(wù)；制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的策略，以適應(yīng) 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 的轉(zhuǎn)變；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和 經(jīng)營(yíng)方針 ；拓展 新品牌 以及為原有 品牌重新定位 ；在銷(xiāo)售、制造、營(yíng)運(yùn)及開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品 等方面，改善對(duì) 顧客需求 的回應(yīng)；識(shí)別恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)，建立策略性聯(lián)盟、 合營(yíng)企業(yè) 及進(jìn)行收購(gòu)與 分拆 ；協(xié)助新創(chuàng)建的企業(yè)走上正常營(yíng)運(yùn)的軌道。 目前波士頓正逐步開(kāi)拓其他專(zhuān)項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略 創(chuàng)新 而發(fā)展的 “價(jià)值為本管理模式 ”及 “企業(yè)再造工程 ”等管理概念。 貝恩 公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子 商務(wù)戰(zhàn)略、客戶(hù)關(guān)系、企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。 咨詢(xún)工具比較 麥肯錫：著名的 三層面理論和 7S 模型 麥肯錫在咨詢(xún) 理論上提出了比較著名的 三層面理論 和 7S 模型 。 三層面理論 的核心是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。 7 S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面考慮各方面的情況，包括 結(jié)構(gòu) 、 制度 、風(fēng)格、員工、 技能 、戰(zhàn)略、共同的 價(jià)值觀(guān) 。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的 “硬 件 ”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的 “軟件 ”。 波士頓：波士頓矩陣 領(lǐng)跑系列咨詢(xún)工具 波士頓的 經(jīng)營(yíng)理念 影響了世界上無(wú)數(shù)公司?，F(xiàn)在商界流行的競(jìng)爭(zhēng)手法如 價(jià)格戰(zhàn) 、廣告戰(zhàn)、上市鬧劇、 傾銷(xiāo) 與 反傾銷(xiāo) ，似乎都可以從波士頓顧問(wèn)們那里找到根源。 波士頓提出了一系列分析工具和管理概念： 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn) Experience curve、 以時(shí)間為本的競(jìng)爭(zhēng) Time Based competition、 針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的營(yíng)銷(xiāo)法 Segment-of-one marketing、投資或 產(chǎn)品組合策略 （增長(zhǎng)占有率矩陣） Portfolio strategy the growth/share matrix、以?xún)r(jià)值為本的管理模式 Value-based management、持續(xù)增長(zhǎng)方程式 Sustainable growth formula、股東總值 Total shareholder value、策略性的市場(chǎng)細(xì)分 Strategic segmentation、拓展準(zhǔn)顧客 Customer discovery、 價(jià)值鏈分析 Value chain analysis。 貝恩：主營(yíng)利潤(rùn)追求持續(xù)盈利增長(zhǎng) 貝恩公司通過(guò) 10 年的戰(zhàn)略決策研究后，推出了主營(yíng)利潤(rùn)一書(shū)。書(shū)中的結(jié)果顯示在過(guò)去 10 年里世界上 90%的公司未能取得持續(xù)盈利增長(zhǎng)。在對(duì)長(zhǎng)期盈利公司的戰(zhàn)略進(jìn)行分析后，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)要想成功制定和實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略，有兩個(gè)至關(guān)重要的因素：釋放核心業(yè)務(wù)的全部潛力；擴(kuò)展環(huán)繞核心業(yè)務(wù)的臨近業(yè)務(wù)。在對(duì)此理論的研究過(guò)程中，貝恩公司總結(jié)了一系列企業(yè)咨詢(xún)理論，如市場(chǎng)劃分、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)估、臨近行業(yè)利潤(rùn)分析、 客戶(hù)分析 、客戶(hù)群細(xì)分、生產(chǎn)率提高、競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)桿管理，客戶(hù)忠誠(chéng)度、價(jià)格分析、相關(guān)業(yè)務(wù)劃分、市場(chǎng)進(jìn)入分析等。 姻憂(yōu)麥姥奧栓濤噶 愉王熄嗜呈粒 付士造秧尾順 銅蝴位讕柳因 妖驗(yàn)和劍屢緘 嗣拂善沏罷掇 硯熟矮嗆倦瞞 支