項目管理論文.doc

第一章 項目管理及其主要知識領域1.1 項目管理 在我們現(xiàn)代生活的各個方面，每天都有著大量的項目在不斷地產(chǎn)生、發(fā)展、完成，大到載人飛船、三峽大壩、地鐵工程，小到層出不窮的IT、電信產(chǎn)品甚至我們的每一次出行都可以說是項目，由此我們可以感受到一個項目的策劃和執(zhí)行的成功與否對于國家、社會、企業(yè)和個人都有著巨大影響。根據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）的定義，項目是為了生產(chǎn)一種獨特的產(chǎn)品、服務或結(jié)果而進行的臨時性努力。而為了滿足項目的要求，應用相應的知識、技能、工具、和技術對項目的活動進行管理的方法即稱之為項目管理。 項目管理這一概念其實對我們來說已經(jīng)不陌生了，美國著名的項目管理大師戴維克利蘭博士曾預測，項目管理將會在發(fā)展中國家得到蓬勃發(fā)展。我國現(xiàn)代意義上的項目管理理念和方法雖然起步較晚，但是最近幾年來卻得到了各種組織和研究機構(gòu)的重視和青睞，對項目管理教育和培訓的需求越來越強勁和旺盛。在我國，項目已經(jīng)成為經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，項目實施的好壞成為國家和企業(yè)最關心的問題。從目前我國的實際情況分析，由于世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢、建設創(chuàng)新型國家和組織的需要、全球競爭的需要、提高資源利用率的需要、大項目或項目群管理的需要這五大方面將使項目管理在我國有著前所未有的發(fā)展。而且涉及9大知識領域的內(nèi)容，分別為項目范圍管理、質(zhì)量管理、風險管理、成本管理、集成管理、時間管理、人力資源管理、溝通管理、采購與合同管理。1.2 項目管理的主要知識領域1.2.1 項目范圍管理項目范圍管理主要就是保證項目利益相關者在項目要產(chǎn)生什么樣的可交付成果方面達成共識，也要在如何生產(chǎn)這些可交付成果方面達成一定的共識。項目從其成立開始，項目各方面的利益相關者都會期望項目能夠按照既定的計劃順利的走向最后的成功。項目范圍管理是指為了成功完成項目，對項目工作包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個過程用于確保項目團隊和項目利益相關者對項目的可交付成果以及生產(chǎn)這些可交付成果所進行的工作有一個共同的理解，并保證項目包含了所有要做的工作而且只包含了這些工作（沒有多余的工作）。項目范圍管理的基本流程包括：范圍管理計劃編制和范圍定義階段、工作分解階段、范圍核實階段和范圍變更控制階段。1.2.2項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理是指圍繞項目質(zhì)量所進行的指揮、協(xié)調(diào)、和控制等活動。進行項目質(zhì)量管理的目的是確保項目按規(guī)定的要求圓滿的實現(xiàn)，它包括使項目所有的功能活動能夠按照原有的質(zhì)量及目標要求得以實施。項目的質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)過程，在實施過程中，應創(chuàng)造必要的資源條件，使之與項目質(zhì)量要求相適應。項目各參與方都必須保證其工作質(zhì)量，做到工作流程程序化、標準化和規(guī)范化，圍繞一個共同的目標-實現(xiàn)項目的最佳化，開展質(zhì)量管理工作。項目質(zhì)量管理是由優(yōu)化的質(zhì)量方針、質(zhì)量計劃、組織結(jié)構(gòu)、項目過程中的活動以及相應的資源所組成，包括為確保項目能夠滿足質(zhì)量需求所展開的過程和整體管理職能的所有活動，這些活動包括確定質(zhì)量政策、目標和責任。再項目生命周期內(nèi)，需要持續(xù)使用質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和改進措施，最大限度的滿足顧客的需求和期望，并爭取最大的顧客滿意度。1.2.3項目風險管理 項目風險管理是一種系統(tǒng)過程活動，是項目管理過程中的有機組成部分，涉及到諸多因素，應用到許多系統(tǒng)工程的管理技術方法。根據(jù)美國項目管理學會的報告，風險管理有三個定義：1.風險管理是系統(tǒng)識別的評估風險因素的形式化過程2.風險管理是識別和控制能夠引起不希望變化的潛在領域和事件的形式、系統(tǒng)的方法3.風險管理是在項目期間識別、分析風險因素、采取必要措施的決策科學與藝術的結(jié)合。綜上所述，項目風險管理是指項目管理組織對項目可能遇到的風險進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應對、監(jiān)控的過程，是以科學的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱。項目風險管理的目標是控制和處理項目風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本取得對項目安全保障的滿意結(jié)果，保障項目的順利進行。項目風險管理的目標通常分為兩部分：一是損失發(fā)生前的目標，二是損失發(fā)生后的目標，兩者構(gòu)成了風險管理的系統(tǒng)目標。1.2.4項目成本管理 項目成本管理指的是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個過程進行的管理。進行成本管理主要是為了確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成并提供衡量項目管理績效的客觀標尺，在我國項目管理通常包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核這六部分，而在此過程中要時刻遵循全生命周期成本最低原則、全面成本管理原則、成本責任制原則、成本管理有效化原則、成本管理科學化原則這五項原則。 項目管理中的9大領域中這四方面是比較寬泛且不容易掌握的。一個項目在實施過程中，主要對項目的質(zhì)量、成本和時間進行有效控制，并采取相應的數(shù)學分析方法、價值工程、價值分析、技術經(jīng)濟學等工具或技術對項目管理的知識領域進行分解、處理和控制，使其沿事前確定的目標和方向發(fā)展。項目成本管理是項目管理的核心組成部分，項目成本管理就是對實現(xiàn)項目目標所付出的的代價的計劃、組織與控制。接下來將重點論述一下在建筑工程項目中成本管理的方面。 第二章 項目成本管理2.1項目生命周期與項目成本項目成本是圍繞項目而發(fā)生的資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費。對于不同的項目干系人（即項目利益關系者）來說，參與項目的工程階段、時機不同，其所經(jīng)歷的項目生命周期長度是不同的。不同的干系人會在不同的時間以不同的方式測算成本。因此，不存在統(tǒng)一的項目成本構(gòu)成。但任何成本構(gòu)成都應該包括項目干系人眼中的項目生命周期各種工作的資源耗費。因此進行成本管理，首先應該識別項目干系人的項目生命周期，進而確定各階段的項目資源耗費和項目成本構(gòu)成。項目生命周期定義了一個項目的開始與結(jié)束。雖然許多項目生命周期有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但實際上他們很少是一樣的。從項目的生命周期看，項目成本應包括項目全過程所發(fā)生的成本，主要有：一項目啟動成本。項目啟動是每個項目都必須經(jīng)歷的，也是項目形成的第一個階段。項目啟動成本包括市場調(diào)查費，可行性研究費等。二項目規(guī)劃成本。任何一個項目都要開展項目規(guī)劃設計工作。這些工作同樣要發(fā)生費用，這項費用是構(gòu)成項目成本的一個重要組成部分。三項目實施成本。項目實施成本是指在項目實施過程中，為完成“項目產(chǎn)出物”所耗用的各種資源，項目實施成本包括采購費、研制費、開發(fā)費、建設費及分包費等。四項目終結(jié)成本。項目結(jié)束階段會發(fā)生竣工驗收費、調(diào)試測試費及試生產(chǎn)費等，這些費用構(gòu)成項目終結(jié)成本。2.2 項目成本要素項目成本的要素主要包括五大方面：（1）人工費：人工費是為項目工作的各類人員如：設計師、計算機程序員、研究院、油漆工及其他方面項目工作人員的報酬，包括工資、津貼和獎金等全部發(fā)放在構(gòu)成人員勞動上的成本。人是項目管理中首要的因素，這比項目中不可或缺的設備和工具更為重要。（2）材料費：這部分是項目組織和項目團隊為實施項目所購買的各種原料、材料的成本，比如油漆、木料、墻紙、灌木毛毯、紙、藝術品、食品、計算機等。（3）設備費：設備費包括設備或儀器、工具的折舊、修理費、運行費等，在某些情況下，包括設備的租賃費用。有時項目組織為實施項目會使用到某種專用儀器、工具或設備，則需要購買這種設備或儀器，在某些情況下也可以租用這種設備，這些都是項目成本的組成部分。（4）分包費（顧問費用）：分包費是部分項目工作內(nèi)容分包出去時發(fā)生的成本。當承包商或項目團隊缺少某項技術或沒有完成項目任務的資源時，可以委托分包商完成這些任務。例如，項目經(jīng)理可以把項目的對外宣傳委托給某個廣告公司，可以請管理和法律顧問協(xié)助項目的管理。（5）其他費用：其他費用包括多項內(nèi)容，如在項目期間需要有關項目人員出差，就會發(fā)生差旅費（如飛機票、住宿費、必要的伙食費和出差補貼），其他費用還包括各種為項目實施所需要的臨時設施費等。以上各項費用在不同項目中所占比例不同。例如，開發(fā)一套信息管理系統(tǒng)時，開發(fā)人員的成本是所耗原材料的幾十倍甚至幾百倍；而工程建設項目中設備及材料費可能高達70%。2.3項目的成本、造價、投資、費用在項目成本管理的范疇中有兩方面的概念需要澄清：一是對項目“成本”與項目“造價”、“投資”與“費用”這幾個概念的區(qū)別與聯(lián)系的理解；項目成本與項目造價的區(qū)別主要體現(xiàn)在概念性質(zhì)不同和概念定義的角度不同兩個方面。工程造價的直意就是工程的建造價格，含有“價格”之意，是價值的貨幣體現(xiàn)，成本則是項目過程中耗費資源的貨幣形式。項目成本與項目造價的共同點則主要體現(xiàn)在兩者構(gòu)成上有相同之處，即兩者均影響項目利潤。項目成本和項目投資索要表達的側(cè)重點是不同的，通常投資是指通過投入一定資金、土地、設備、技術等要素以便在未來獲得一定的收益，投資強調(diào)資金付出的目標：在未來獲得收益；成本通常是強調(diào)付出本身，可以是資源，但最后以貨幣衡量。成本的補償速度相對于投資來說更快，一般不會在較長時間內(nèi)沉淀，但投資與成本均是為了達到一定目標而發(fā)生的支出，二者之間的界限再某些情況下是較模糊的，在一定情況下可以相互轉(zhuǎn)化；在會計上，認為“成本”與“費用”有區(qū)別?！俺杀尽笔轻槍σ欢ǖ某杀竞怂銓ο蠖缘?，“費用”則是針對一定期間而言的，也可以說，“成本”的發(fā)生能直接與支出對象之間建立聯(lián)系，而“費用”則是指在一定的會計期間發(fā)生的支出，支出額與支出對象之間難以建立直接的對應關系。二是對項目“成本管理”的理解，國外有關文獻基本認為項目成本管理是由項目經(jīng)理部進行的成本管理，國內(nèi)則更多將成本管理理解為是圍繞項目進行的，此時，不僅項目經(jīng)理部，而且項目所在組織，如企業(yè)、團體的其他職能部門也會參與到項目的成本管理中，如企業(yè)財務部門對項目成本進行的會計核算。2.4項目成本構(gòu)成及主要任務 從財務角度將項目成本構(gòu)成按性質(zhì)劃分可分為直接成本和間接成本。直接成本是可直接歸因于項目組織或項目實施的有關成本，包括直接人工費、直接材料費、直接設備費及其他直接費；間接成本不直接歸因于任何組織內(nèi)的特定領域，往往是組織執(zhí)行項目時發(fā)生的，包括管理成本、保險費、融資成本等。影響項目成本的因素也很多，主要有項目范圍、質(zhì)量、工期、價格、管理水平等。 項目成本管理的任務主要有以下兩個方面：第一，確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成，項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好的完成而對所需的各個程序進行管理。成本管理側(cè)重項目生命周期自身的支出，在項目產(chǎn)品交付使用后，項目商品（軟件、工廠、建筑物、道路）的支出管理，即項目運行期間的成本管理不屬于項目管理范疇，而屬于工業(yè)企業(yè)或其他常規(guī)組織的成本管理范疇。因此，項目成本管理食欲項目啟動，止于項目的結(jié)束，是在整個項目生命周期中以項目執(zhí)行組織為主體的成本管理，其目標就是確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成項目的各個過程。項目成本管理首先關心的是完成項目活動所需資源的成本，但也會考慮對項目交付使用后成本的影響。例如，利用限制設計審查次數(shù)可以降低項目成本，但可能增加顧客的運營成本。第二，提供衡量項目管理績效的客觀標尺，項目成本管理的好壞反映了項目管理的水平。對項目管理績效的評價，首先是對成本管理績效的評價。通過對成本管理水平和成果的評價，可以使企業(yè)掌握項目管理狀況和實際達到的水平，為項目績效評價提供直觀、量化的佐證。第三章 工程項目成本管理的原則及內(nèi)容3.1 工程項目成本管理的原則3.1.1全生命周期項目成本最低原則項目成本管理的效果如何直接影響到項目的績效。因此，應盡可能降低項目成本。但是在進行成本管理時不能片面要求項目形成階段成本之和最低，而是要是項目全生命周期成本最低，即考慮項目從啟動到結(jié)束，到項目產(chǎn)品的壽命期結(jié)束的整個周期的成本最低，這是項目經(jīng)濟性評價的合理期限。例如施工工程項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能為了追求低成本而降低施工現(xiàn)場的設施水平和工程質(zhì)量標準。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變成現(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據(jù)此進行分析、考核評比。3.1.2項目全面成本管理原則全面成本管理是針對成本管理的內(nèi)容和方法而言的。從全面性出發(fā)，需要對項目形成的全過程開展成本管理，對影響成本的全部要素開展成本管理，由項目全體團隊成員參加成本管理。因此，全面成本管理就是全員、全過程和全要素的成本管理，亦稱“三全管理”?！叭币粋€也不能少，才能使施工工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。長期以來，在施工工程項目成本管理中，存在“三重三輕”問題，即重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重工程成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保工程項目成本的有效降低，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。3.1.3成本責任制原則為了實行全面成本管理，必須對項目成本進行層層分解，使成本目標落實到項目的各項活動、各個人員。項目的各個參與人員都承擔不同的成本責任，按照成本責任對項目人員的業(yè)績進行評價。工程項目是一次性的。成本管理應強調(diào)項目的中間管理，工程準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本成定局，這兩個都不是成本管理的最直接最有效的環(huán)節(jié)，必須在“動工”中落實。為了實行全面成本管理，必須對工程項目成本逐層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。工程項目經(jīng)理部應對企業(yè)下達的成本指標負責，其余工作人員對項目經(jīng)理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各小組和個人都來關心工程項目成本。3.1.4成本管理有效化原則所謂成本管理有效化，主要有兩層意思：一是促使工程項目經(jīng)理部以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理的有效性，可以采取行政方法，通過行政隸屬關系，來進行項目目標管理，其內(nèi)容包括目標的責任到位和執(zhí)行；檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。二是采用經(jīng)濟方法，利用經(jīng)濟杠桿、經(jīng)濟手段實行管理，項目工程成本目標明確，獎罰分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標；三是用法制手段，根據(jù)國家的政策方針和規(guī)定，制定具體的規(guī)章制度，使人人照章辦事，用法律手段進行成本管理。3.1.5成本管理科學化原則成本管理的科學化原則，即把有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用于成本管理，包括預測與決策方法、不確定性分析方法和價值工程等3.2 工程項目成本管理的內(nèi)容3.2.1成本預測成本預測是指運用一定的科學方法，對未來成本水平及其發(fā)展趨勢趨勢所做的描述與判斷。通過成本預測，有助于減少決策的盲目性，使經(jīng)營者易于選擇最優(yōu)方案，做出正確的決策。3.2.2成本計劃對項目計劃期內(nèi)的成本水平所作出的籌劃，是對項目指定的成本管理目標。成本計劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總預算的一部分，它以貨幣形式規(guī)定企業(yè)在計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)耗費和各種產(chǎn)品的成本水平以及相應的成本降低水平和為此采取的主要措施的書面方案。成本計劃屬于成本的事前管理，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要組成部分，通過對成本的計劃與控制，分析實際成本與計劃成本之間的差異，指出有待加強控制和改進的領域，達到評價有關部門的業(yè)績，增產(chǎn)節(jié)約，從而促進企業(yè)發(fā)展的目的。3.2.3成本控制成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在項目實施過程中，對影響項目成本的各項因素進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)、，并采取一系列預防和調(diào)節(jié)措施，將實施中發(fā)生的各項支出控制在成本計劃范圍以內(nèi)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，通過成本控制，最終保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。32.4成本核算成本核算是施工項目管理中一個極其重要的子系統(tǒng)，也是項目管理最根本標志和重要內(nèi)容。利用核算體系，對項目實施過程中所發(fā)生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。成本核算是對項目實施過程中所發(fā)耗費進行如實反映的過程，也是對各種耗費的發(fā)生進行監(jiān)督的過程。正確核算施工項目成本，便可提供對決策有用的成本信息，提高施工項目成本管理水平。3.2.5成本分析成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程。在成本形成過程中，利用統(tǒng)計核算、業(yè)務核算、會計核算提供的資料，將項目實際成本與計劃成本進行比較，對項目成本的形成過程和影響成本變化的因素進行分析，了解成本的變動情況，系統(tǒng)分析影響成本變動的因素，以尋求進一步降低成本的途徑。成本分析是根據(jù)成本資料對成本指標所進行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三個方面。成本的事前分析是指在成本未形成之前所進行的成本預測。進行事前成本分析，可使企業(yè)的成本控制有可靠的目標。成本的事中分析是指對正在執(zhí)行的成本計劃的結(jié)果所進行的分析。事中分析主要是為了進行成本控制，防止實際成本超過目標成本的范圍。成本的事后控制是指對成本實際執(zhí)行的結(jié)果所作的分析。事后分析主要是對成本執(zhí)行的結(jié)果進行評價，分析產(chǎn)生問題的原因，總結(jié)成本降低的經(jīng)驗，以利于下一期的成本控制活動的開展。3.2.6成本考核 成本考核，是在項目完成后，對項目成本形成過程中的成本管理的成績或失誤進行總結(jié)與評價，其目的在于貫徹落實責權利相結(jié)合的原則，促進成本管理工作的健康發(fā)展，更好的完成施工項目的成本目標。項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，而成本考核是系統(tǒng)的最后一個環(huán)節(jié)，如果不按正常的工作要求進行，前面的成本預測、成本控制、成本核算、成本分析都將提不到及時的正確的評價，會給企業(yè)今后的成本管理與控制帶來不可估量的損失，關系到企業(yè)的興衰與發(fā)展.第四章 我國建筑工程成本管理現(xiàn)狀及其存在問題4.1我國建筑工程項目成本管理現(xiàn)狀 建筑工程項目成本管理一般是指承包企業(yè)為使項目成本控制在計劃目標之內(nèi)所進行的預測、計劃、控制、核算、分析和考核等管理工作。項目成本管理是一個復雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入 WTO 后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)在對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，加強工程成本管理，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。建筑施工企業(yè)是一個高投資，高風險，相對利潤大的一個行業(yè)。工程管理比較不注重成本控制，因為企業(yè)的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產(chǎn)性企業(yè)一樣有一個標準的成本控制方法。這也是該行業(yè)不注重成本控制的原因之一。建筑業(yè)是國民經(jīng)濟中一個獨立的、重要的物質(zhì)生產(chǎn)部門，是國民經(jīng)濟的主要支柱之一。世界發(fā)達國家將建筑工程項目咨詢機構(gòu)、設計部門、建筑公司、國家建筑管理監(jiān)督部門、建筑科研與教育部門，有效地綜合在建筑整體內(nèi)。而我國目前建筑還未與國際慣例接軌，施工承包企業(yè)對建筑工程項目成本的管理較國外的先進水平還有很大差距。因此，中國的建筑企業(yè)要在世界舞臺上逐漸成熟，就必須要在技術經(jīng)濟、管理和法規(guī)上不斷完善，從方法、觀念、組織和手段入手，為接軌創(chuàng)造條件?？v觀我國當前建筑工程企業(yè)的項目成本管理中也存在著很多的問題，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和長期發(fā)展。4.2建筑工程項目成本管理存在的問題4.2.1沒有形成一套完善的責、權、利相結(jié)合的成本管理體制。建筑企業(yè)原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預測和成本計劃職能在經(jīng)營預算部門；成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門等。由于責任未能得到完整、明確的劃分，當面臨成本的具體問題時， ，或者“誰都有責任，又誰都負不了責任”的狀況，這樣就成了“誰都該管，誰都管不了”的責任制是無法得到貫徹落實的。4.2.2忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量現(xiàn)象，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。4.2.3忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本缺乏足夠的重視，對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。4.2.4 成本核算流于形式，指導意義不大。一般來說，每個項目雖配有預結(jié)算員，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項日沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工指導意義不大。獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入沒有直接掛鉤，因此，管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟上，總體感覺就很良好。另一方面，由于沒有分階段成本控制，沒有分部分項成本控制，所以無法對成本進行有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。4.2.5缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行.工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性：因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標成本）十分關鍵。建筑工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。但是很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求。項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 第五章加強建筑工程項目成本管理的措施與對策企業(yè)為了爭奪市場和生存空間，應該站在戰(zhàn)略的高度，培育長期競爭優(yōu)勢，此時在建筑工程項目中的成本管理具有著十分重要的戰(zhàn)略地位和作用。目前我國建筑企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀已經(jīng)不適應當前以科學化、正規(guī)化、信息化為特點的新制造環(huán)境，既不利于企業(yè)成為市場競爭的主體，又不利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。為此必須對企業(yè)的成本管理方法進行改革，功能進行擴展，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理體系。這樣不僅有利于保證建筑工程項目的順利進行，有利于對不確定的項目成本進行核算，還有利于在工程進行中根據(jù)成本決策制定企業(yè)的成本目標，編制成本計劃，制定相應的消耗定額和有關的規(guī)定制度，及時正確地進行成本核算，并且分析和考核各項消耗定額和成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果，促進企業(yè)改進生產(chǎn)經(jīng)營管理。51建立工程項目成本管理體系 為更好地進行工程項目成本管理，承包企業(yè)應建立健全項目成本責任管理體系，明確管理業(yè)務分工和責任關系，將項目成本管理的目標分解與滲透到各項工作中去。承包企業(yè)的項目成本管理體系應包括兩個不同層次的管理職能。 1企業(yè)管理層的成本管理。企業(yè)管理層應是項目成本管理的決策與計劃中心，確定項目投標報價和合同價格；確定項目成本目標和成本計劃，通過項目管理目標責任書確定項目管理層的成本目標。 2項目管理層的成本管理。項目管理層應是項目生產(chǎn)成本的控制中心，負責執(zhí)行企業(yè)對項目提出的成本管理目標，在企業(yè)授權范圍內(nèi)實施可控責任成本的控制。5.2建設工程項目管理科學體系的建立 為適應市場經(jīng)濟條件下的外部環(huán)境，施工企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營方式和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要性越來越突出，施工企業(yè)內(nèi)部推行項目管理及一系列配套改革措施，如項目經(jīng)理負責制、項目核算制、利益掛鉤、施工管理層與勞務作業(yè)分離制等等，以經(jīng)濟效益為中心，提高施工企業(yè)的經(jīng)營管理和競爭能力，是當前建筑施工企業(yè)面臨的首要任務。建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的是通過工程項目的施工建設，發(fā)揮本企業(yè)技術、設備、管理能力，合理配置生產(chǎn)要素、優(yōu)化施工方案，在合同規(guī)定的時間內(nèi)，完成約定質(zhì)量標準的工程建設任務，取得合法利潤，進而對社會進步做出貢獻。在實現(xiàn)這個目的的過程中，作為企業(yè)成本中心的工程項目是企業(yè)利潤的主要來源和發(fā)展依托，因而其成本控制管理顯得尤為重要。建筑施工企業(yè)項目成本管理在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，造價編制與管理人員加強建筑工程項目成本管理對控制工程造價，增加經(jīng)濟效益，提高職工的主人翁意識和工作積極性都有極其重要的作用。各部門應該有章可循，互相協(xié)調(diào)，加強監(jiān)督，真正使得整個建筑工程項目有序成功的進行。5.3對人員管理的控制 在人工費控制上實耗工日數(shù)不得超過定額工日數(shù)，并結(jié)合實際發(fā)放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。為防止“窩工”，項目部很有必要培養(yǎng)、配備一批一專多能的技術工人，便于調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，這樣既能加快工程進度，又能節(jié)約人工費用。5.4材料管理問題 材料控制上應著重把好價格關和數(shù)量關，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制；材料采購數(shù)量原則上不得超過預算，實耗數(shù)與預算數(shù)有差異時，應認真進行分析。如有正式設計變更或口頭變更應及時簽證補充預算，按時計算進度款和價差。5.5提高財務人員素質(zhì) 對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。嚴格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)成本控制的目標。5.6工程成本的合理預測 工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，應以定額標準為依據(jù)，搞好施工圖預算，同時依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的施工定額測算出按工種、按各分部分項工程的人工費、材料費、機械費耗用標準；對各種技術方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行評價，探索降低成本的各種途徑，從而確定工程項目的目標成本。5.7優(yōu)化施工組織設計施工階段是根據(jù)設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控