銷售團隊管理最新版本.ppt

銷售團隊建設(shè)和管理 主講人 1 目前銷售經(jīng)理的四種類型及特點2 現(xiàn)代銷售經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變3 銷售經(jīng)理的四個主要職能4 銷售經(jīng)理的素質(zhì)要求5 銷售經(jīng)理的成長階段6 銷售管理的幾個層面7 銷售經(jīng)理的主要工作 一 銷售經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 鉆頭 Adrillsergeant 文書 Administration 槍頭 Topgun 教練 Thecoach 1 銷售經(jīng)理的四種管理類型 鉆頭 Adrillsergeant 并不真正信任別人 只盯著銷售人員正在做錯的事 認為銷售人員本性希望盡量少干事 X 理論 把對銷售人員的贊揚和鼓勵看成是管理的弱點 而不是對銷售人員有好處 與銷售人員保持距離 把對銷售人員的友好看成易被手下利用 用對業(yè)務(wù)員的恐嚇和叫喊作為原始的管理手段和激勵工具 文書 Administration 非常執(zhí)著于日常運作管理 對行動和任務(wù)完成 注重條理整潔和細節(jié)完美 只見樹木 不見森林 忽視銷售人員 很少與銷售人員交流 精力集中在細節(jié)和可見的工作部分 非?？粗厣霞夘I(lǐng)導(dǎo)對他工作的評價 槍頭 Topgun 覺得他被提升為銷售經(jīng)理 唯一的原因是他的銷售技巧 忽視經(jīng)常跳出來進行和操縱客戶拜訪 甚至這些幫助不被業(yè)務(wù)員希望 不必要和不適合的情況下 集中精力完成個人銷售 忽視銷售團隊成員的培訓(xùn)和成長 希望其他銷售人員完全按照他的方法進行銷售 教練 Thecoach 有規(guī)則和一致和銷售人員的銷售 根據(jù)事先行動和銷售人員一起工作 用肯定的方式領(lǐng)導(dǎo) 指示和培訓(xùn)銷售人員 Y理論 用肯定的方式和大多數(shù)銷售人員進行溝通 抓住銷售人員真在做的事前 并告訴他們?nèi)绾巫?通過區(qū)域戰(zhàn)略 計劃和財務(wù)來教授銷售人員 不會寬恕無能 但試圖用肯定的方式教授和指導(dǎo)業(yè)務(wù)員的行為改變 討論 對照以上的類型 你認為自己屬于哪一類 目前自己在銷售團隊管理中面臨哪些問題 傳統(tǒng)銷售經(jīng)理 命令 監(jiān)視 獎懲 現(xiàn)代銷售經(jīng)理 企劃 教練 激發(fā) 你的業(yè)務(wù)員應(yīng)該是 思想 行為上的主動 2 現(xiàn)代銷售經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變 1 企劃能力 2 溝通能力 3 激勵能力 4 培訓(xùn)能力 3 銷售經(jīng)理的四個主要職能 1 企劃能力 區(qū)域年度營銷計劃 團隊年度 季度 月度銷售計劃 專題的促銷策劃 2 溝通能力 反應(yīng) 決策 學(xué)習(xí) 智慧 說服 指令 激勵 驅(qū)動 3 激勵能力 讓部下充滿激情 在困難的時候 提供正能量 引導(dǎo)他們積極 主動 4 培訓(xùn)能力 對員工進行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 促進銷售人員的成長 培養(yǎng)一個有戰(zhàn)斗力的團隊 1 業(yè)務(wù)素質(zhì) 產(chǎn)品知識 推銷技巧 銷售理念 4 銷售經(jīng)理的素質(zhì) 2 人品素質(zhì) 1 誠實 2 公正 3 有激情 自覺不自覺 無技能有技能 銷售經(jīng)理的能力提升過程和提拔原則 5 銷售經(jīng)理的成長階段 領(lǐng)導(dǎo)管控流程工作 6 銷售管理的幾個層面 銷售計劃和目標(biāo)管理 銷售人員管理 銷售進程管理 考核與改善管理 7 銷售經(jīng)理的工作 1 如何進行企劃溝通2 如何分工合作3 如何授權(quán) 二 銷售經(jīng)理企劃的3C模式 1 溝通 Communication 2 合作 Corporation 3 奉獻 授權(quán) Commotion 二 銷售經(jīng)理企劃的3C模式 3C企劃模式對銷售團隊的作用 1 增加銷售團隊的精神 2 發(fā)揮每個成員的智慧 3 集體學(xué)習(xí)過程 4 激發(fā)個體的主動性和創(chuàng)造性 1 四種類型的溝通模式2 克服的具體措施 三 對銷售團隊的溝通 四種溝通技巧類型 支持型 情緒型 反思型 主導(dǎo)型 沒有好壞 只有自知之明和組合 如何容易犯錯誤 低支配高支配 高合作低合作 情緒型 高主導(dǎo) 高合作說話率直 熱情 易激動 與別人很快能形成隨意和輕松愉快的氣氛 給人比較忙的印象 顯得很活潑和主動 在許多情況下 會主動合作 喜歡非正式的鼓勵 不隱瞞自己觀點 表達意見比較情緒化 主導(dǎo)型 高主導(dǎo) 低合作坦率 主動 進攻性 很獨斷 不喜歡浪費時間 談話直入主題 給人印象是喜歡說不喜歡聽 態(tài)度嚴肅 認真 表達觀點意見鮮明 反思型 低主導(dǎo) 低合作 控制情緒表達 喜歡規(guī)規(guī)矩矩 表達觀點深思熟慮 有根有據(jù) 了解他們很難 支持型 低主導(dǎo) 高合作 給人安靜和保守的印象 非常注意聆聽別人說話 傾向于避免使用權(quán)力 作決策時理性和深思 管理團隊溝通風(fēng)格 了解他們的缺點 發(fā)展溝通風(fēng)格的靈活性 情緒型 表達觀點太情緒化 姿勢和表情夸大其詞 不愿聆聽別人 口快易冒犯別人 冷靜 反思 主導(dǎo)型 對其他人沒有耐心 獨斷 不承認錯誤 極有競爭性 處理關(guān)系冷淡 合作 熱情 反思型 在社交中呆板 正式 不愿作決定 討厭變化 過分注重細節(jié) 交往的熱情 主動性 支持型 同意每個人的觀點 不能堅持自己的立場 對贏得別人的贊同過分擔(dān)心 努力迎合別人 不斷尋找保證 確認 主動 主見 1 如何樹立銷售人員的信心 2 如何對銷售人員的進行考核 3 如何設(shè)計富有成效的銷售人員的酬薪制度 4 如何管理銷售人員的認知 四 對銷售人員進行激勵 激勵的根源 1 區(qū)別動力 Movement 和動機 Motivation 動力是外部壓力的結(jié)果 是 不得不干 動機是內(nèi)在的要求 是 我要干 2 外在動力設(shè)計 薪水設(shè)計 兩種薪水設(shè)計的利弊 低工資 高回扣 高工資 低回扣 業(yè)務(wù)晉升和目標(biāo)分層設(shè)計穩(wěn)定性和流動性 3 內(nèi)在的動機設(shè)計 動機的深層 安全 認同 自尊 自我實現(xiàn)動機的顯現(xiàn) 保障 人際溝通 晉升 視工作為愛好原則導(dǎo)向 積極思維 4 考評的方法 考評的目的 考評的方式 月度考評 季度 半年 年度考核的區(qū)別 激發(fā)驅(qū)動 解決問題 提升能力 促進進化 1 如何使手下業(yè)務(wù)人員有好的銷售理念 2 如何培養(yǎng)銷售人員的兩個基本能力 3 如何使銷售人員把握好銷售節(jié)奏 4 如何使銷售人員與客戶溝通順暢 五 如何對業(yè)務(wù)員培訓(xùn) 培訓(xùn)主要內(nèi)容 1 如何培養(yǎng)銷售人員的兩個基本能力 智慧的心靈 mindset 智慧的行為 skillset 2 銷售人員智慧的心靈 關(guān)鍵的銷售觀念 把握好銷售節(jié)奏 銷售節(jié)奏 1 贏得權(quán)力 2 了解需求 3 作出推薦 4 完成銷售 智慧的行為包括 1 推銷技巧2 溝通技巧建立友好關(guān)系聆聽獲取銷售機會確認作出產(chǎn)品推薦觀察克服銷售障礙提問解釋 銷售經(jīng)理對銷售人員培訓(xùn)要點 培訓(xùn)的目標(biāo) 1 心理 信心和主動性的振作 2 思想和行為的改善 培訓(xùn)的技巧 1 觀念與行為并重 2 積極思維和肯定 3 讓每個人的經(jīng)驗共享 4 案例與創(chuàng)造性的最佳場所 討論 對照上面的四個能力 你覺得自己在哪些方面做得較好 在哪些方面需要改進 給自己制定一個改進計劃和方法 1 銷售的企劃平臺市場策劃 銷售計劃2 銷售人員的績效平臺 六 建立銷售管理平臺 銷售人員自我管理平臺 1 銷售人員的時間管理 2 銷售人員的記錄管理拜訪記錄 費用記錄 銷量記錄 3 銷售人員的壓力管理壓力的表現(xiàn) 壓力的緩解 客戶管理平臺的設(shè)計 客戶管理的設(shè)計步驟 1 確立顧客管理流程 2 定義管理的主要因素 3 了解顧客的觀點和公司的要求 4 設(shè)計富有競爭行的顧客管理包 5 進行市場實驗 6 建立執(zhí)行控制 討論 目前在你的管理中 銷售管理的平臺如何 對管理平臺的作用和實際運作 你對自己的銷售平臺建立有什么設(shè)想 1 銷售人員的成長四個階段2 如何進行有針對性的成長 3 達到高效的銷售團隊的標(biāo)準(zhǔn)是什么 4 如何提升整體銷售團隊績效 七 如何形成高效銷售團隊 不愿意 無能力 認同但沒有能力 認同 有能力 愿意 有能力 銷售團隊意識和能力發(fā)展 針對性的管理 管理銷售團隊風(fēng)格的發(fā)展 沒有主觀意愿 沒有能力的團隊 告訴有認識 沒能力 誘導(dǎo)有認識 有能力 積極參與有主觀意愿 有能力 委派與授權(quán) 練習(xí) 請給你的人員按四個類型劃分 如何對他們進行管理 第一階段 正式觀望 第二階段 飛速發(fā)展 第三階段 經(jīng)受考驗 第四階段 富有成效 第五階段 走向成熟 第六階段 衰敗墮落 銷售團隊發(fā)展周期 正式觀望 試探 隱藏自己的想法 服從已建立的規(guī)則 對變化的理解 以權(quán)威為中心 很少聆聽 很少關(guān)系別人 個人弱點被掩蓋 把錯誤作依據(jù) 沒有提出目標(biāo) 目標(biāo)沒有溝通 飛速發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)被評價 相互關(guān)系有很大進步 小集團 和 小派系 形成 個人強弱項被了解 任務(wù)受到爭議 對團隊氛圍很在乎 團隊需要被放在第一位 更公開表達不同觀點 經(jīng)受考驗階段 成員抗拒團隊 不遵循一致方法工作 工作不講究方式方法 更主動性和激情 不動聲色的人開始展示能力 對運作方法進行修正 開始進行行動改善 愿意嘗試 價值和設(shè)定條件受到爭議 風(fēng)險問題被公開提出來 領(lǐng)導(dǎo)受到議論 開始涉及個人之間的憎惡反思自己 更好地聆聽 富有成效 運作方法受到檢查 程序得到修正 問題解決技巧得到發(fā)展 頻繁的改善 清晰的目標(biāo) 尋找更效率的方法 問題被創(chuàng)造性地處理 團隊自豪感 走向成熟 公開 關(guān)心和改善三階段的關(guān)系 有效的工作方法 正式 相互尊重 成功被其他人效仿 工作愉快和獲益回報 歡迎外部幫助 公開于其他團隊關(guān)系 衰敗墮落 思想保守 沒有熱情 自滿 缺乏創(chuàng)造性沖突 思想正統(tǒng) 唯上主義綜合癥 缺乏外部挑戰(zhàn) 呈現(xiàn)疲憊厭倦 處處考慮周全 不現(xiàn)實 保守 無理性決策 不能容忍意見分歧 1 清晰的遠景 價值 目標(biāo) 2 有推動力的領(lǐng)導(dǎo) 7 個人的發(fā)展 6 合適的團隊能力 5 有效發(fā)揮能力的組織結(jié)構(gòu) 3 增加價值系統(tǒng) 4 肯定的氣氛 8 有效團隊工作 有效團隊關(guān)鍵因素 1 清晰的遠景 價值 目標(biāo) 它是組織的大腦和心臟缺乏遠景 價值 目標(biāo)表現(xiàn)在 對組織的核心價值存在懷疑 在決策時沒有核心的遠景指導(dǎo) 在把遠景變成現(xiàn)實的目標(biāo)不存在 沒有清晰確立成功的標(biāo)準(zhǔn)并能夠進行檢測 銷售團隊的遠景 價值 目標(biāo) 公司遠景 個人遠景規(guī)劃 明確的銷售價值 海爾 海信銷售目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo)過程目標(biāo) 2 推動力的領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略層面領(lǐng)導(dǎo) 功能層面領(lǐng)導(dǎo) 任務(wù)層面領(lǐng)導(dǎo) 缺乏有推動力領(lǐng)導(dǎo)的團隊 組織缺乏英雄和口號 個人潛力不能轉(zhuǎn)化為組織成績 缺乏明確的目標(biāo) 政策 標(biāo)準(zhǔn) 順序和導(dǎo)向 明顯的動力不足和對組織地位的認同 感到對組織不抱希望 對上級缺乏信任 個人主動行動與組織目標(biāo)不一致 來至環(huán)境的挑戰(zhàn)被低估和忽視 3 增加價值的系統(tǒng) 控制系統(tǒng) 確保成員行為在確定范圍內(nèi) 計劃系統(tǒng) 為未來挑戰(zhàn)創(chuàng)造合適能力 學(xué)習(xí)系統(tǒng) 提升個人和集體能力 創(chuàng)新系統(tǒng) 創(chuàng)造適合未來銷售的產(chǎn)品服務(wù) 能量系統(tǒng) 聚集和鼓動個人能量 認知系統(tǒng) 對外界和內(nèi)部的刺激保持警惕 有效組織系統(tǒng)特點 系統(tǒng)包含集體智慧 阻止重復(fù)犯同樣錯誤 系統(tǒng) 透明度高 有益于成員開放學(xué)習(xí) 系統(tǒng)確保有效的行為可以復(fù)制 系統(tǒng)確保計劃達到應(yīng)有的結(jié)果 系統(tǒng)通過減少復(fù)雜性和提供原則產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn) 無效組織系統(tǒng) 沒有能力調(diào)整學(xué)習(xí) 擴展的管理系統(tǒng)不能增加價值 部門和專業(yè)之間缺乏整體性和統(tǒng)一行動 高級管理人員缺乏理解公司業(yè)務(wù)的手段 重復(fù)錯誤 4 肯定的氛圍 缺乏肯定氣氛團隊特點 成員對團隊并不盡心盡力 成員普遍存在擔(dān)心和焦慮 缺乏信心和 將要贏 的感覺 通常存在自我挫敗的沖突 很少有人關(guān)心組織集體的表現(xiàn) 缺乏或低的忠誠度 信息不能公開分享 不強調(diào)把競爭優(yōu)勢作為成功關(guān)鍵因素 高級經(jīng)理把肯定氣氛看成是實現(xiàn)計劃的障礙而不是幫助 有效發(fā)揮能力的組織結(jié)構(gòu) 兩種結(jié)構(gòu) 集權(quán)項目組織 分權(quán)合作組織 關(guān)鍵因素 環(huán)境可預(yù)測程度 操作者需要自治程度 多學(xué)科專業(yè)需要 對參與者管理授權(quán)程度 6 發(fā)揮組織能力的結(jié)構(gòu)特點 結(jié)構(gòu)突出為了任務(wù)達成 充分的資源被利用 組織有些部分可能靈活 適應(yīng) 缺乏規(guī)則 組織有些部分可能不靈活 堅持原則 不能變通 在不能直接導(dǎo)致達到組織目標(biāo)成果的區(qū)域 需要強權(quán) 組織內(nèi)的緊張意味著 管理者經(jīng)常把成績不佳和障礙怪罪于組織結(jié)構(gòu) 認識和解決組織問題很難甚至不可能 6 合適的能力 組織的核心能力不等于個人能力 關(guān)鍵步驟 明確公司的戰(zhàn)略遠景和競爭戰(zhàn)略 識別需要達到戰(zhàn)略和競爭成功的不同層次能力 審視現(xiàn)有的能力 找到缺口 從事彌補 引發(fā) 革新能力發(fā)展方案 填補缺口 沒有適合能力 系統(tǒng)弱項連續(xù)導(dǎo)致組織績效下降 革新比競爭對手慢 組織沒有能力貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃 過度投資不相關(guān)領(lǐng)域或隨意投資 組織能力沒有核心一致東西 能力分散 7 個人的發(fā)展 自我管理能力 充分利用時間 精力 清晰的個人價值觀 工作和個人生活平衡 清晰的個人目標(biāo) 自我發(fā)展 物質(zhì)滿足 生涯追求 連續(xù)的個人發(fā)展 問題解決能力 影響力 面對未來挑戰(zhàn)需要的能力 缺乏個人發(fā)展 在關(guān)鍵工作上缺乏必要能力 個人不能為自己的學(xué)習(xí)負責(zé) 不能滿足組織對個人技能發(fā)展的要求 潛能沒有被開發(fā) 關(guān)鍵技能沒有充分發(fā)展或被忽視 成員并不感到為組織工作能力得到發(fā)揮 由于不能得到個人發(fā)展 缺乏個人激情 大家變得懶散 8 有效團隊工作特點 建立清晰的目標(biāo)并為此工作 成員間開發(fā)的關(guān)系 通過分享不同觀點 從爭論中獲益 促使組織更強大 高水平相互支持 個人關(guān)系建立在個人知識和信任基礎(chǔ)上 潛在有害的沖突可通過努力解決 決策程序和過程行之有效 領(lǐng)導(dǎo)技巧和能力適合團隊需要 不