工程成本管理.doc

論施工企業(yè)的成本管理 2005-3-25 隨著我國建筑市場的不斷規(guī)范，市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營實體，面臨著如何深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，建立科學合理的經(jīng)營管理體系等問題。使得施工企業(yè)的成本管理成為施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)的管理人士必須依據(jù)施工項目管理的內(nèi)在規(guī)律，以施工項目成本管理為中心，履行工程的承包合同，實現(xiàn)項目的各項承包指標，降低工程成本，真正使項目成為企業(yè)利潤的源泉。然而時下各施工企業(yè)對成本管理的內(nèi)涵及界定和認識比較模糊，所采取的管理方式也不盡科學。所以本文擬對施工企業(yè)成本管理作一些粗淺的探討。一、施工企業(yè)成本管理的內(nèi)涵及分類一）理論成本的概念理論成本是指在正常生產(chǎn)、合理經(jīng)營下所消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。建筑產(chǎn)品的理論成本是指建筑生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料價值（C）和建筑企業(yè)職工為自己勞動所創(chuàng)造的價值（V）之和。它是產(chǎn)品價值構(gòu)成的主要部分，產(chǎn)品的成本加上利潤就構(gòu)成了產(chǎn)品的價格。在保證質(zhì)量的前提下，成本費用越低，為社會創(chuàng)造的剩余產(chǎn)品就越多，企業(yè)的利潤就越多。理論成本是社會平均成本，不是企業(yè)成本，但它對企業(yè)理解、化分實際成本有著重要意義，對企業(yè)制定成本管理計劃也有重要意義。目前我國建筑產(chǎn)品實際成本中的物質(zhì)消耗、活勞動消耗、生產(chǎn)性支出、再分配等資金互相串項，即產(chǎn)品價格的構(gòu)成中C、V、M三部分劃分不清，你中有我，我中有你，給企業(yè)經(jīng)濟核算和成本控制帶來了嚴重的影響，這都是由于實際應(yīng)用成本脫離理論成本的指導而造成的。二）現(xiàn)實中的施工企業(yè)成本現(xiàn)實中的施工企業(yè)成本是指施工企業(yè)或項目部為取得并完成某項工程所支付的各種費用的總和；是轉(zhuǎn)移到建筑工程項目中的被消耗掉的生產(chǎn)資料價值和該工程施工的勞動者必要的勞動價值及為完成合同目標所支付的各種費用。在傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理中，由于我國建筑業(yè)自身發(fā)展的限制，在很長的一段時間里僅對施工中消耗的人、材、機等進行控制，然而隨著我國市場經(jīng)濟體系的建立、招投標制度的實施使得成本的范疇發(fā)生了改變?，F(xiàn)在一個施工企業(yè)獲得工程的主要途徑是通過參加招投標，為獲得工程，施工企業(yè)就必有為獲得招投標信息的專門人員并編制招投標文件，在這個過程中必然會發(fā)生費用的支出。眾所周知，建筑產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中有三大目標，即：工期目標、質(zhì)量目標及成本目標；與之相關(guān)的諸如為保證工期、質(zhì)量所發(fā)生的一切必要的費用或因工期、質(zhì)量未達合同約定要求而蒙受的索賠等損失；再如施工項目為解決施工擾民所支付的擾民費及市容環(huán)衛(wèi)、交通等部門的罰款等等。以上這些費用在施工過程中直接或間接發(fā)生，所以這些費用也應(yīng)計入施工企業(yè)成本。三）施工企業(yè)成本的分類根據(jù)上述分析和結(jié)合施工企業(yè)實際，我們可將施工企業(yè)的成本劃分為五大類：前期成本、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本及不可預見成本。1、前期成本前期成本是指施工企業(yè)為獲得某項工程而發(fā)生的費用。我國招投標法已頒布并開始實施，今后我國建設(shè)項目一般都要通過招投標形式。因此施工企業(yè)獲得工程將不得不參與競爭，參加投標。要參加投標活動就得事先組織有關(guān)人士從各種途徑獲得招投標信息，并組織人員編寫投標文件。但投標后不一定會中標，若未中標則企業(yè)為編制招投標文件的費用將無法挽回。一旦中標便會簽訂合同，在簽訂合同中，施工企業(yè)與業(yè)主便會進行艱苦的談判和擬訂合同，這期間會發(fā)生很多難以確定的費用。2、生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本是指完成某工程項目所必須消耗的費用。施工項目部為進行生產(chǎn)必然要消耗各種材料、物資，使用的施工機械、生產(chǎn)設(shè)備也要發(fā)生磨損；要對從事施工管理和生產(chǎn)的職工支付工資以及支付必要的管理費用。這些費用的支出就是生產(chǎn)成本。3、質(zhì)量成本質(zhì)量成本是指項目部為保證和提高質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。一般情況下，質(zhì)量成本分四類：施工項目內(nèi)部故障成本（如返工、停工、降級、復檢等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量檢驗費用及質(zhì)量預防費用。4、工期成本工期成本是指項目部為實現(xiàn)工期目標而采取的相應(yīng)措施所發(fā)生的一切必要的工期索賠有關(guān)的費用總和。5、不可預見成本不可預見成本是指施工項目部在施工過程中所發(fā)生的除前期成本、生產(chǎn)成本、工期成本、質(zhì)量成本以外的成本。諸如擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門罰款等不可預見費用。此項成本可能發(fā)生也可能不發(fā)生。二、施工企業(yè)成本管理及其方法一）成本管理的概念及含義：施工企業(yè)成本管理是指對施工企業(yè)發(fā)生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達到成本控制的預期目標。施工企業(yè)成本管理的好壞直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，能集中體現(xiàn)企業(yè)全部工作的經(jīng)濟效果：如企業(yè)勞動生產(chǎn)率的高低，材料消耗的浪費或節(jié)約，施工機械利用程度，工程質(zhì)量的優(yōu)劣，工程進度的快慢，管理費用的節(jié)約或超支，以及施工技術(shù)和經(jīng)營管理的水平。二）成本管理的一般方法施工企業(yè)成本管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它涉及到跨部門（材料采購部門、技術(shù)部門、施工隊伍、預算部門）、多手段（技術(shù)、經(jīng)濟、管理、法律）、長時間（施工期少則幾個月，多則幾年）。這就要求施工企業(yè)內(nèi)部要有靈活機智的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。因此施工企業(yè)的成本管理人士不僅要根據(jù)定額，更要根據(jù)企業(yè)自身情況對施工項目成本進行預測、計劃在實施中進行控制，并且核算實際與計劃的差額，分析原因總結(jié)經(jīng)驗。下面介紹一種比較先進的成本控制的確定方法：按市場價倒推項目成本。1、倒推項目成本控制計劃的概念及其與計劃成本的區(qū)別所謂“倒推”就是在中標價中先將其所含應(yīng)交國家規(guī)定稅費和應(yīng)留企業(yè)提留、統(tǒng)一開支的費用扣除；其次在扣除企業(yè)承擔該項工程預定應(yīng)取得的經(jīng)營效益后，其余部分才允許項目開支的成本消耗控制額。換言之，就是項目成本控制計劃是按中標價事先扣除上繳國家稅費、企業(yè)留用和企業(yè)發(fā)展積累后的剩余額結(jié)合市場價格“比著箍箍買鴨蛋”倒推。它與過去的計劃成本（或可控成本計劃）的區(qū)別如下：1）計劃成本是以工程量和施工組織設(shè)計為依據(jù)，消耗定額和費用指標為標準編制的；倒推項目成本控制計劃是以市場中標價為依據(jù)，先保上繳國家稅費，次保企業(yè)足額提留，再為項目開支控制的順序倒推。2）計劃成本是正算，由于人為因素的影響，可能出現(xiàn)項目成本計劃超出中標價或所剩無幾的情況，企業(yè)法定利益得不到保證；倒推法是按中標價分解，按規(guī)定將國家、企業(yè)、項目的費用分開，互不侵占，企業(yè)能足額提留，發(fā)展積累有保證。3）計劃成本是計劃經(jīng)濟條件的管理方法，項目只需按定額組織生產(chǎn)不耗就行了，沒有風險，也沒有市場壓力；倒推法則引入了市場機制，把市場競爭價值直接傳遞到了項目包價，它要求項目在施工生產(chǎn)全過程中不但要按照定額組織生產(chǎn)，不超耗，還必須承擔市場壓力，著力挖潛提效，節(jié)約開支，否則就會有承包風險。這是二者根本區(qū)別所在。2、倒推項目成本控制的方法確定應(yīng)交國家規(guī)定稅費和應(yīng)留企業(yè)統(tǒng)一開支的費用并將其在中標價中扣除：由于建筑施工的地域性不同，所以各地方規(guī)定施工企業(yè)應(yīng)繳納的稅費也不盡相同，并且各企業(yè)規(guī)定各項目部上繳公司的費用也不同。因而應(yīng)根據(jù)實際發(fā)生的費用，由成本控制人員將其從中標價中扣除。項目成本控制額的分解：項目成本分解應(yīng)以項目成本控制計劃為依據(jù)，由項目經(jīng)理主持，具體工作由主管工程師牽頭、施工人員、財務(wù)主管、預算員、材料主管等參加。按相應(yīng)定額及費用指標進行分解，分解時項目部應(yīng)視現(xiàn)場具體情況，可對相關(guān)的消耗指標進行適當?shù)恼{(diào)整，使其更切合實際，但總成本必須控制在計劃內(nèi)。建立橫向和縱向的控制網(wǎng)絡(luò)：橫向控制網(wǎng)絡(luò)是項目部將成本控制計劃按人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)料及小型機械租賃或加工費、運雜費、現(xiàn)場管理費等費用進行分解，落實到相關(guān)業(yè)務(wù)部門，建立責任制；在堅持“一枝筆”的前提下由業(yè)務(wù)部門按費用額實行內(nèi)部包保，控制開支，加強使用的管理和監(jiān)督，費用的超支和節(jié)余與對部門的考核掛鉤獎罰。縱向控制網(wǎng)絡(luò)是項目部對作業(yè)隊或班組實行經(jīng)理簽訂的包括工期、質(zhì)量、安全、實物消耗等四項主要指標考核的“四包”責任合同，明確指標掛鉤考核獎罰條件。三、施工企業(yè)成本管理的具體內(nèi)容一）施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和三級成本管理隨著項目經(jīng)理制的實行現(xiàn)在一般大型施工企業(yè)都有許多項目部，由于各個項目部的特點不同，因而公司將大部分權(quán)利下放到各項目部，實行項目經(jīng)理負責制，便形成了公司項目部施工隊的三級管理體制。而且項目部就工程的不同而將某些專業(yè)工程進行分包（例如在北京許多施工企業(yè)僅是施工管理型企業(yè)，其工程主要是分包給外地施工隊）因而對一個施工企業(yè)來說就應(yīng)建立起公司項目部施工隊的三級成本管理和核算體系。二）公司的宏觀成本管理公司是全體項目部的管理機構(gòu)，應(yīng)從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展前景。因此公司對項目部的總體要求應(yīng)是符合公司發(fā)展需要，甚至以不惜代價犧牲某各項目部的利益而換取整個企業(yè)的利益。所以公司的成本控制應(yīng)站得高看得遠，不能被瑣碎得事物而拖累，對每個項目部應(yīng)要求其提供月度報表，來監(jiān)控各項目部得運行情況。公司還有一個重要任務(wù)就是到外以公司得名義參加招投標活動。在此過程中的成本控制就是前面提到的前期成本，對前期成本的管理是要求公司領(lǐng)導班子要有廣泛的信息渠道和良好的社會關(guān)系。時下獲得工程不僅僅是招投標實際上發(fā)生的費用，因此公司要從工程的質(zhì)量、公司的信譽上來減少前期成本的投入。三）項目部的成本管理項目部的成本管理應(yīng)抓好三個層次的工作。一是項目領(lǐng)導，特別是項目經(jīng)理和主管工程師應(yīng)抓好成本的分解，建立橫向到部門，縱向到班組的控制網(wǎng)絡(luò)，落實責任制，加強檢查、考核，按期組織經(jīng)濟活動分析，及時制定相應(yīng)措施；二是相關(guān)業(yè)務(wù)部門按費用額制定開支，加強實物消耗的使用、管理和監(jiān)督，建立控制臺帳，及時提出市場動態(tài)分析與對策；三是作業(yè)隊和班組在確定工程進度、質(zhì)量、安全的前提下控制實物的消耗，建立日核算、旬分析制度。下面具體從量和價的角度談?wù)勆a(chǎn)成本、質(zhì)量成本、工期成本和不可預見成本在施工企業(yè)成本中的管理。1、生產(chǎn)成本管理：生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。1）人工費的成本管理人工費大約占工程總造價7-12%，人工費的確定在量和價的確定。若按定額人工價來進行成本管理，非常不可行。因為人工費受市場因素變法大，所以在人工費的成本控制中應(yīng)抓效率，盡量減少用工，采取新的施工措施和先進的施工機械來提高生產(chǎn)效率。由于施工企業(yè)正在由粗放型向著集約型逐步轉(zhuǎn)化，而農(nóng)村剩余勞動力又不斷增加，城市建筑勞動的主要來源是外施隊。但各類以勞務(wù)輸出為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建筑公司的勞動人員有很大的流動性。因此，項目部必須選擇一批相對固定的外施隊，多招臨時工。該做法有利施工企業(yè)項目部更好地進行人工費和材料成本的控制。對這類施工隊的管理人工費采用承包方式，簽訂勞動合同。目前承包的方式主要有兩種：分項工程單價承包制和建筑面積平米包干制。前一種方式多用于裝飾和設(shè)備安裝工程，后一方式主要用于結(jié)構(gòu)和住宅安裝工程。對于分項工程承包制其單價根據(jù)施工定額和市場勞務(wù)單價比較容易確定，此方式下的成本管理重點控制在量上，如臨星用工和預算外用工。這就要求成本管理人員必須對勞務(wù)分包合同內(nèi)容有深入的理解和認識，力求做到分項工程單價已包括的工序不再開具工日；其次現(xiàn)場管理工作應(yīng)盡可能使臨星用工和預算外用工降低到最底限度。但該方式存在著臨星用工和預算外用工的活口，而加大了人工費控制的難度，為了方便控制可采用在分項工程單價基礎(chǔ)上乘以一定的系數(shù)進行包干。如：某工程衛(wèi)生間墻面瓷磚粘貼的勞務(wù)單價為22元/平方米，確定臨星用工和預算外用工系數(shù)為0.1，則該分項工程包干單價為24.2元/平方米。對于建筑面積平米包干承包制其成本管理的重點在于如何確定平米包干和勞務(wù)分包合同條款中平米包干所包括的工作內(nèi)容。確定平米包干單價必須將單項、單位工程套用施工定額后匯總工日用量，同時將其它直接費所對應(yīng)的勞務(wù)量匯總，然后將以上兩部分工日量匯總乘以預測的市場平均勞務(wù)單價后再除以建筑面積作為勞務(wù)分包合同談判和簽訂的基礎(chǔ)價格。但是目前施工企業(yè)、項目部再進行勞務(wù)分包合同談判和簽訂的過程中，多以相臨工程或類似工程的勞務(wù)價格作為參考依據(jù)和標準，并未體現(xiàn)本工程的具體特征（如主體結(jié)構(gòu)每平方米建筑面積中的模板、鋼筋、砼的含量）進行分析。該方式的單價為包干價，因此勞務(wù)分包合同條款中的勞務(wù)工作內(nèi)容原則上應(yīng)包括從包干工程開始到工程全部結(jié)束的所有工作，再勞務(wù)分包合同條款中約定的工作內(nèi)容就應(yīng)列全，對于確屬包干工程外的臨星勞務(wù)亦應(yīng)盡可能的采用包干形式，從而可減少施工過程中計劃成本外人工費的發(fā)生和雙方因合同所產(chǎn)生的糾紛。2）材料費的成本管理材料費占工程總造價的60-70%左右，因此材料費便成為生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容，必須加強材料在預算計劃采購運輸簽收保管領(lǐng)料使用監(jiān)督回收的各個環(huán)節(jié)中的責任制。如采取加強檢查、考核并與負責人的獎罰掛鉤等方式。（1）材料量、價的確定建安工程概預算定額計取的成本，反映的是施工企業(yè)的平均成本水平。其定額中材料的量、價構(gòu)成如下：定額量=凈用量*（1+損耗率），而單位在編制材料期的價格如下：預算價格=供銷部門手續(xù)費+包裝費+采購保管費=供應(yīng)價格+運輸費+采購保管費。由工程成本總量分解到材料這一塊的成本和材料預算成本相比較，分析其差額，再根據(jù)市場的情況和工程具體情況來對材料進行采購。從上可看出在量上的控制主要是節(jié)約和減少損耗。而對于工程結(jié)算時材料預算價格的調(diào)整各地不盡相同，如江西允許對鋼筋、水泥等主材按照市場價進行調(diào)整，北京對材料價格的管理辦法是材料分指定價和指導價，指導價又分最高限價和非限價材料。結(jié)算時指導價按北京造價信息定期公布的最高價執(zhí)行，取消發(fā)票結(jié)算且指導價只計稅不能計取其它費用，指定價材料可計費。因此材料成本的降低主要在量上降低。（2）轉(zhuǎn)換機制，加強材料成本的管理材料采購價的控制首先應(yīng)盡可能有一支愛企敬業(yè)，經(jīng)營意識強的材料隊伍。這是材料采購成本控制的一大保障。在采購前必須先掌握需采購材料量的預算價格、用量和預測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格；對比預算價格、預測結(jié)算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標采購價格。原則上目標采購價格應(yīng)在預測結(jié)算價格與現(xiàn)行價格中較低者以下，然后貨比三家，在質(zhì)量、運輸服務(wù)等方面確定采購地點、采購方式。對于需中長期供貨的材料應(yīng)在調(diào)查分析市場行情的基礎(chǔ)上，確定一次性訂貨還是分階段訂貨的方式，應(yīng)注意考慮資金的時間價值以做全面衡量。（3）材料包干，管理一體強化材料量的管理施工項目管理中要使材料的質(zhì)量有保證、數(shù)量能控制就必須加強現(xiàn)場管理，根據(jù)成本分解對材料實行包干、管用一體的制度，做到職責明確、獎罰兌現(xiàn)。現(xiàn)在城市建設(shè)的施工作業(yè)隊伍基本上是外施隊，由于材料的領(lǐng)用和現(xiàn)場管理、施工的質(zhì)量、材料的回收等都與外施隊有關(guān)。這就要求建立合理的機制，現(xiàn)場材料量的管理要調(diào)動項目部材料人員和外施隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。具體操作是材料進場后外施隊和項目部材料員共同就進場的材料的數(shù)量和質(zhì)量簽收，數(shù)量和質(zhì)量不符合規(guī)定并與進料單不符的，雙方材料人員有權(quán)拒簽，該簽單作為公司物資部門與項目部材料價款結(jié)算的依據(jù)。簽收后出材料現(xiàn)場管理與使用均由外施隊負責，使得管用一體化，項目部有關(guān)人員依據(jù)雙方共同認可的施工預算計劃用量進行監(jiān)督、考核，經(jīng)理不根據(jù)考核結(jié)果，對項目部材料員和外施隊依合同獎罰。這種做法可以劃清職責調(diào)動各方積極性，減少材料簽收與使用中“量”上的漏洞，有利于節(jié)約用量、方便施工，創(chuàng)造文明施工。3）機械費的成本管理在預算定額中機械費的組成有：折舊費、大修費、經(jīng)常維修費、安拆及場外運輸費、料動力費、人工費、養(yǎng)路費及車船使用費。在結(jié)算時機械費原則上不予調(diào)整，因此就需要施工企業(yè)與項目部共同參與機械費的管理協(xié)調(diào)與控制。首先，從機械設(shè)備的購置來說。施工企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模和預測近期（三到五年）生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模的基礎(chǔ)上統(tǒng)一購置大中型機械設(shè)備，以租賃的形式配給各項目部，同時了解各項目部機械設(shè)備的利用現(xiàn)狀，通過企業(yè)在各項目部之間調(diào)配使機械的有效利用率達到最高限度。第二，從施工項目組織方案來說。項目部編制施工方案時，必須在滿足質(zhì)量、工期的前提下，力求使用機械配備最少和機械使用時間最短；同時通過施工現(xiàn)場的合理布局和各個工序的合理交叉安排來提高進場機械的綜合利用率。第三，從使用費用上來說。機械使用費由可變費用和不可變費用構(gòu)成。其中不可變費用包括基本折舊費、大修費、安裝拆卸費及進出場等規(guī)定費用；可變費用包括工資、津貼、燃料費、養(yǎng)路費、運管費等。不可變成本應(yīng)按照有關(guān)法規(guī)級和上級的有關(guān)規(guī)定如數(shù)上繳，但可變費用則可控制：養(yǎng)路費、車船使用稅等地方部門征收的費用，應(yīng)結(jié)合施工項目的具體情況，盡量采用地方和甲方合同有關(guān)的條款的優(yōu)惠政策，征得有關(guān)部門同意盡量少交或補交。燃料和附屬油料要購進符合要求得油料，認準品牌、規(guī)格，控制質(zhì)量、數(shù)量，如果用量大要盡可能采用批量和批發(fā)購買的形式，同時要正確使用，嚴格控制，杜絕浪費。2、質(zhì)量成本管理質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量好的建筑物是無言的廣告，然而很多施工企業(yè)為謀求高的利潤而使用劣質(zhì)不合格的材料，在施工中偷工減料，導致工程發(fā)生事故。這不僅僅有損企業(yè)的形象，更是對人民生命和財產(chǎn)的損害。因而施工企業(yè)的成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來的損失。質(zhì)量成本分四類：一是施工項目內(nèi)部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應(yīng)當減少，并