管理培訓(xùn)十七——項目管理知識體系-第二章.doc

第二章 項目管理的環(huán)境 項目和項目管理是在一個大于項目本身的環(huán)境中進行的。項目管理班子必須理解這個大于項目的環(huán)境要想取得項目的成功，對項目的日?；顒舆M行管理是必要的，但這還不夠。本章介紹本書其它章節(jié)未曾涉及的項目管理環(huán)境的主要方面。本章討論的題目包括： 2.1 項目階段與項目生命期 2.2 項目利害關(guān)系者2. 組織機構(gòu)的影響2. 主要的通用管理技能2. 社會經(jīng)濟環(huán)境影響.1 項目階段與項目生命期 項目是有其獨特特征的工作，其中包含某種程度的不確定性。實施項目的組織機構(gòu)通常把每一個項目劃分成若干個項目階段，以便有效的進行管理控制，并與該項目實施組織的日常運作聯(lián)系起來。這些項目階段合在一起稱為項目生命期。2.1.1 項目階段的特征 每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志?？山桓冻晒悄撤N有形的、可驗證的工作成果，例如，可行性研究、詳細(xì)設(shè)計、或工作原型?？山桓冻晒菫楸ＷC項目產(chǎn)品得以恰當(dāng)定義而設(shè)計的邏輯（通常為時序邏輯）的一部分，因此項目階段也是時序邏輯的一部分。 項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實施情況的審查作為其標(biāo)志，目的是：（1）確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實施，并進入下一階段； （2）以最低成本最有效的發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與偏差。上述階段末審查往往稱為階段放行口、階段關(guān)卡或驗收站。 每個項目階段通常包括一套明確的可交付成果， 以便建立所要求的管理控制水平。 項目中的大部分事項都與階段的主要可交付成果相聯(lián)系，而階段本身通常也按這些事項命名， 例如要求、 設(shè)計、建造、檢測、啟動、交接，以及其它適當(dāng)?shù)拿Q。第2.1.3節(jié)介紹了幾個有代表性的項目生命期。2.1.2 項目生命期的特點 項目生命期用于界定項目的開始和結(jié)束。 例如，當(dāng)某個組織發(fā)現(xiàn)一個可以考慮利用的機會時， 它通常會責(zé)成有關(guān)人員作一項需求評估或者可行性研究，以決定該項目是否值得立項。 項目生命期的定義則將決定該項可行性研究究竟應(yīng)該視為項目的第一個階段呢，還是一個單獨的項目。 項目生命期的定義還將確定項目開始與結(jié)束時的哪些過度行動應(yīng)包括在項目范圍之內(nèi)，而哪些則不應(yīng)包括在內(nèi)。 這樣，就可以用項目生命期的定義把項目和項目實施組織持續(xù)的日常運作聯(lián)系在一起。 大多數(shù)項目生命期所規(guī)定的階段順序通常涉及到某種形式的技術(shù)交接，例如，從設(shè)計要求到設(shè)計、從施工到運行，或從設(shè)計到制造。 前一階段產(chǎn)生的可交付成果通常要通過驗收后才能開始下一階段的工作。 但是，有時如果認(rèn)為所涉及的風(fēng)險是可以接受的話， 后一階段可以在前一階段可交付成果通過驗收之前開始。這種兩個階段部分重迭的做法往往稱為快速跟進。 項目生命期一般規(guī)定：n 項目的各個階段應(yīng)當(dāng)從事何種技術(shù)工作（例如，建筑師從事的工作應(yīng)防在項目的定義階段，還是項目的實施階段？）。n 項目的各個階段由哪些人員參與（例如，設(shè)計要求的制定和設(shè)計本身由哪些人員參與）。項目生命期的描述可以十分籠統(tǒng)，也可以非常詳細(xì)。非常詳細(xì)的描述可以包括許多表格、圖表和核對表，使其結(jié)構(gòu)一目了然，并確保前后一致。這種詳細(xì)的描述方法通常稱為項目管理方法論。大多數(shù)項目生命期描述具有若干項共同的特點：n 人力投入和成本，開始時低，隨之而增高、而在項目接近收尾時迅速下降，這種模式如圖2-1所示。n 項目開始時，成功的完成項目的可能性最低，因此風(fēng)險和不確定性最高。隨著項目的繼續(xù)進展，成功地完成項目的可能性一般都逐漸上升。n 項目開始時，項目利害關(guān)系者對項目產(chǎn)品最后特點和項目最后成本的影響力最強，而隨著項目的進展，這種影響逐漸減弱。 造成這種現(xiàn)象的主要原因是隨著項目的進展， 變更計劃和糾正失誤的成本通常與日俱增。這里應(yīng)該注意把項目的生命期和產(chǎn)品的生命期 區(qū)分開來。例如，向市場推出一種新型臺式電腦的項目僅僅是期產(chǎn)品生命期的一個階段。開始結(jié)束成本和人力投入 水平 一個或多個中間階段 開始階段 最后階段圖2-1一般項目生命周期范例 時間盡管許多項目生命期具有彼此相似的階段名稱，所要求的可交付成果的名稱也極其相似， 但其內(nèi)容絕少雷同。多數(shù)項目有四到五個階段，但 某些項目可多達九個階段以上。即使在某單一應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)， 也會有很大差別，一個 機構(gòu)的軟件開發(fā)生命期可能只有一個設(shè)計階段，而另一個機構(gòu)卻可能將其分為功能設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個單獨的階段。項目內(nèi)的子項目也可以有明顯的項目生命期。例如， 一家建筑師事務(wù)所受雇為他人設(shè)計新辦公樓時， 首先在設(shè)計時參與了業(yè)主的設(shè)計要求制定階段，隨后又在協(xié)助施工時參與了業(yè)主的實施階段。 但建筑師本身的設(shè)計項目也有自己的一系列階段，包括項目構(gòu)思、要求制定、 實施、直至項目收尾。這位建筑師甚至可以把辦公樓的設(shè)計和對施工的協(xié)助視為兩個不同的項目，分別包括各自的明顯階段。2.1.3 具有代表性的項目生命期 下面選錄了一些項目生命期實例，用以說明所使用的方法的多樣性。所舉的是典型實例，用意既非有意推薦，也非對它們情有獨鐘。 每個例子中的階段名稱和主要可交付成果名稱都是每幅插圖原作者所命名的名稱。 國防采購 美國國防部須知5000.2最后協(xié)調(diào)稿2000年4月版詳細(xì)描述了一系列采購里程碑和階段，如圖2-2所示。n 概念與工藝的研究開發(fā) 對符合任務(wù)需求的各種概念進行書面論證；子系統(tǒng)與組件的研究開發(fā)以及新系統(tǒng)概念與工藝演示。最 后選定系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)和所打算使用的成熟工藝。n 系統(tǒng)的研究開發(fā)與演示 系統(tǒng)的綜合集成；風(fēng)險的降低；技術(shù)設(shè)計模型的演示； 研究開發(fā)以及初步運行試驗與評估。 最后在實際運行環(huán)境里進行系統(tǒng)演示。n 生產(chǎn)與部署 低批量試產(chǎn)（LRIP ）；實際生產(chǎn)能力的最后建成； 此階段與日常運作和維護保養(yǎng)有部分重迭現(xiàn)象。 一步或逐步達到全部生產(chǎn)能力技術(shù)機會和用戶需要 A B C IOC概念和技術(shù)設(shè)計系統(tǒng)研制和演示生產(chǎn)和部署維護系統(tǒng)采購前期工作 系統(tǒng)采購 長期維護全部核實 （技術(shù)設(shè)計，演示，初步少量試生產(chǎn)） MNS ORD 同編寫要求說明書的關(guān)系圖2-2國防采購典型生命期，摘自US DOD1 5000.2 (2000年4月 最終協(xié)調(diào)稿)n 維護保養(yǎng)此階段是產(chǎn)品生命期 的一部分，但是實際上屬于日常管理。在此階段可以進行各種項目 以便提高生產(chǎn)能力，糾正缺陷等等。 建設(shè)項目 莫里斯1 描述了一個建設(shè)項目的生命期，請參看圖2-3。n 可行性研究項目描述、 可行性研究、 策略設(shè)計與審批。項目上與不上的決策在此階段結(jié)束時做出。n 規(guī)劃與設(shè)計 基本設(shè)計、 成本與進度計劃、 合同期限與條件、詳細(xì)規(guī)劃。主要合同在此階段結(jié)束時發(fā)包。n 施工 制造、 交貨、土建工程、 安裝與檢驗。此階段結(jié)束時設(shè)施基本完成。n 移交和投入使用 竣工檢驗和維修。 此階段末設(shè)施完全投入使用。藥物研制 默菲 2 介紹了美國新藥研制項目的生命期， 請參看圖2-4。n 發(fā)現(xiàn)與篩選 包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究， 識別臨床實驗前的候選藥物。n 臨床前研制 包括實驗室和動物實驗， 確定安全性和效驗， 編寫和提交新藥調(diào)查申請（ Investigational New Drug, IND）。n 注冊工作包括臨床階段 、和實驗，以及編寫和提交新藥申請書（ New Drug Application, NDA）。n 申報后活動 包括根據(jù)食品與藥物管理局（ FDA）審查新藥申請書（ NDA）時所要求進行的各項工作。可行性研究.項目描述.可行性研究.策略設(shè)計和審批階段1階段2規(guī)劃和設(shè)計基礎(chǔ)設(shè)計.成本與進度.合同期限與條件.詳細(xì)規(guī)劃階段3施工.制造.交貨.土建工程.安裝.檢驗安裝和啟用.竣工檢驗.維護保養(yǎng)項目立項決策主要合同發(fā)包安裝基本完成全部投入使用100%完成百分比圖2-3建筑項目的典型生命期，摘自莫里斯階段4軟件開發(fā) 現(xiàn)在實際應(yīng)用的軟件開發(fā)生命期模型有若干個， 例如瀑布模型。穆恩茨等人 3 介紹了一個軟件螺旋式開發(fā)模型， 其中有4個圓圈和 4個象限，如圖2-5所示。n 方案論證循環(huán) 明確企業(yè)的要求， 確定方案論證的目標(biāo)，提出系統(tǒng)方案設(shè)計和邏輯設(shè)計 ， 提供對方案的論證，編制驗收檢驗的計劃 ， 進行風(fēng)險分析，提出建議。n 第一輪編程循環(huán) 明確系統(tǒng)要求， 確定第一輪編程循環(huán)的目標(biāo) ，完成邏輯系統(tǒng)設(shè)計， 設(shè)計和編寫第一輪程序 ， 編制系統(tǒng)的計劃 ，評估第一個程序，并提出建議。n 第二輪編程循環(huán) 明確子系統(tǒng)要求 ， 確定第二論編程循環(huán)的目標(biāo) ，完成結(jié)構(gòu)設(shè)計， 編寫第二輪程序 ， 編制子系統(tǒng)測試的計劃 ， 評估第二個程序 ， 并提出建議。n 最后的循環(huán) 完成單元要求和最終的設(shè)計 ，編寫最后的程序，并進行單元、子系統(tǒng)、系統(tǒng)和驗收測試。 工藝研究 配方穩(wěn)定性 識別 臨床前 新藥 篩選 新藥研究 研究 階段1 階段2 階段3 新藥 批 尋找藥物來源 線索 準(zhǔn)備工作 申請 臨床實驗 臨床實驗 臨床實驗 申請 注冊后活動 準(zhǔn) 注 冊 代謝作用專利處理過程 毒性研究 發(fā)現(xiàn) 篩選 臨床前研究 注冊前準(zhǔn)備工作 申報后活動 10年以上 圖2-4 藥物研制項目典型生命期， 摘自默菲 2.2 項目利害關(guān)系者 項目利害關(guān)系者 就是積極參與項目、或其利益因項目的實施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織； 他們對項目及其結(jié)果也會施加影響。項目管理班子必須弄清誰是利害關(guān)系者， 確定他們的要求，然后對這些要求進行管理和施加影響， 確保項目取得成功，識別項目利害關(guān)系者往往特別困難。 例如，將來的就業(yè)取決于新產(chǎn)品設(shè)計項目的結(jié)果的裝配線工人是否屬于項目利害關(guān)系者呢？ 每個項目都包括的關(guān)鍵利害關(guān)系者有：n 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理項目的個人。n 顧客 使用項目產(chǎn)品的個人或組織。顧客可能有多個層次。例如，新藥的顧客可能包括開藥方的大夫、服藥的病人，以及為該種藥物付款的的醫(yī)療保險公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，顧客和用戶是同義詞，但是在另外一些領(lǐng)域，顧客指購買項目結(jié)果的實體，而用戶指直接使用該項產(chǎn)品的個人。n 項目實施組織雇員最直接參與項目工作的企業(yè)組織。n 項目班子成員完成項目工作的群體。n 贊助人項目實施組織內(nèi)外以現(xiàn)金或物資為項目提供財務(wù)資源的個人或團體。除上述利害關(guān)系者之外，還有許多不同名稱和不同類型的項目利害關(guān)系者，內(nèi)部和外部利害關(guān)系者、 業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、班子成員及其家庭、政府機構(gòu)和媒體、個別公民、臨時的和永久的游說組織，以及整個社會。 利害關(guān)系者的命名和分類主要是作為判斷哪些個人和組織把自己視為利害關(guān)系者的一種輔助手段。 利害關(guān)系者的角色和責(zé)任可能重迭，例如，某工程公司為它所設(shè)計的工廠融資。圖2-5 軟件開發(fā)項目典型生命期，選自穆恩茨管理利害關(guān)系者的期望可能是件難事，因為利害關(guān)系者的目標(biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn)，甚至互相沖突。例如：n 要求添置新管理信息系統(tǒng)的部門經(jīng)理可能希望成本低廉，系統(tǒng)設(shè)計師可能要求技術(shù)上乘，而編程承包人關(guān)心的則是取得最大利潤。n 某電子公司負(fù)責(zé)研究工作的副總裁可能會把新產(chǎn)品的成功定義為達到當(dāng)前最先進技術(shù)水平，負(fù)責(zé)制造的副總裁可能將其定義為世界第一流的生產(chǎn)工藝，而負(fù)責(zé)營銷的副總裁可能主要關(guān)心產(chǎn)品有多少新的特殊性能。n 房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主的注意力可能集中于時間進度，當(dāng)?shù)卣畽C構(gòu)可能希望盡可能增加稅收收入，一個環(huán)保組織可能希望盡量減少對環(huán)境的不利影響，而附近居民則希望將此項目另移他處。通常，解決項目利害關(guān)系者之間的不同意見應(yīng)該一服從客戶的需求為主。但是，這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它利害關(guān)系者的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。 2.3 組織的影響 項目一般是一個比自身大的組織的一部分 公司、政府機關(guān)、衛(wèi)生保健機構(gòu)、國際組織、專業(yè)協(xié)會以及其它組織。即使該項目就是這個組織本身（合資、合伙）時，仍然要受到建立項目的一個或若干個組織的影響。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)，以及項目管理辦公室方面的成熟度也對項目產(chǎn)生影響。以下各節(jié)介紹可能影響項目的這些較大組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵方面。 2.3.1 組織系統(tǒng) 以項目為基礎(chǔ)建立的組織，是組織的運作內(nèi)容主要由項目構(gòu)成的組織。 這些組織分為下列兩大類：n 收入主要來自于為其它組織實施項目的組織建筑師事務(wù)所、工程公司、咨詢公司、施工承包公司、政府承包商、非政府組織等等。n 采取了以項目為手段進行管理 的組織（參看1.3節(jié)）。這些組織往往都已有現(xiàn)成的管理系統(tǒng)， 便于實施項目管理。例如，它們的財務(wù)系統(tǒng)常常是針對多個同時進行的項目的核算、 追蹤和報告而具體設(shè)計的。不以項目為手段進行管理的企業(yè)， 常常缺少專為有效的與高效率地支持項目需要而設(shè)計的管理系統(tǒng)。 缺少專為項目設(shè)計的系統(tǒng)常常會給項目管理帶來困難。在有些情況下，不 以項目為基礎(chǔ)建立的組織會設(shè)有以項目為基礎(chǔ)建立的部門或其它下屬單位并配有相應(yīng)的系統(tǒng)。項目管理班子應(yīng)當(dāng)敏感地認(rèn)識到組織中的系統(tǒng)對項目會產(chǎn)生何種影響。例如，如果該組織鼓勵職能部門經(jīng)理按員工工時向項目收費時， 則項目管理班子就要加強控制，確保所調(diào)來的員工被有效的使用于項目之上。 組織形式 項目特征職能式 矩陣式項目式弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權(quán)實施項目組織安排全職人員參與項目的百分比幾乎沒有025%1560%5095%85100%項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目經(jīng)理角色的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員項目負(fù)責(zé)人項目協(xié)調(diào)員項目負(fù)責(zé)人項目經(jīng)理項目主任項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目經(jīng)理計劃經(jīng)理項目管理行政人員半職半職半職全職全職圖2-6 組織結(jié)構(gòu)對項目的影響 2.3.2 組織文化與作風(fēng) 大多數(shù)組織都以形成了獨特的、可以描述的企業(yè)文化。這些文化反映在他們共同的價值觀、規(guī)范、信念和期望之中；反映在他們的方針和辦事程序中；反映在他們對權(quán)力關(guān)系的看法之中；反映在其它許多方面。組織文化對項目往往有直接影響。例如：n 一個提出不尋常的或者風(fēng)險較高方案的項目班子在一個進取心較強或具有開拓精神的組織中就比較容易獲得贊許。n 一個工作作風(fēng)上有強烈參與意識的項目經(jīng)理在一個等級界線涇渭分明的組織中就會遇到麻煩；而一個工作作風(fēng)專橫跋扈的項目經(jīng)理在一個鼓勵參與的組織中同樣也吃不開。 2.3.3 組織結(jié)構(gòu) 實施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用。組織結(jié)構(gòu)可以比喻成一條連續(xù)的頻譜，其一端為職能式，另一端為項目式，中間是形形色色的矩陣式。圖2-6所示為與項目有關(guān)的主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型的關(guān)鍵特征。項目組織將在第9.1節(jié)組織規(guī)劃中進行討論。 經(jīng)典的職能式組織（ 參看圖2-7 ）是一個金字塔式層次結(jié)構(gòu)，每一個雇員都有一個明確的上級。 人員按專業(yè)分組，例如在上層有生產(chǎn)、營銷、工程、會計部門； 在工程部門又進一步細(xì)分為支持組織經(jīng)營的職能單位 （例如機械和電氣）。職能式組織仍然有項目，但是項目的范圍限制在職能部門的范圍之內(nèi)， 即一個職能式組織中的工程部門將獨立于制造和營銷 （黑框代表了參與項目活動的員工）職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理員工員工員工員工項目協(xié)調(diào)員工員工員工員工員工總裁圖27職能型組織 部門而完成其工作。例如，純粹職能式組織，在研制新產(chǎn)品的時候，其設(shè)計階段往往叫做 設(shè)計項目 ，而且僅僅包括工程部人員 如果遇到有關(guān)制造的問題， 他們就把問題按層次結(jié)構(gòu)上報到本部門領(lǐng)導(dǎo)， 由本部門領(lǐng)導(dǎo)與制造部門領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商 。 然后工程部門 的領(lǐng)導(dǎo)再把對方答復(fù)沿層次下達給工程項目經(jīng)理。在頻譜的另一端是 項目式組織 （見圖2-8）。在項目式組織中，項目班子成員常常并置排列。 該組織大部分的資源用于項目工作， 項目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨立性和權(quán)限。 項目式組織往往有稱為部門的組織， 但這些單位或者直接向項目經(jīng)理匯報或為各個項目提供支持服務(wù)。矩陣式組織 （見圖2-9到圖2-11 ） 兼有職能式和項目式的特征。弱矩陣式組織保留了職能式組織的許多特征， 作為項目經(jīng)理的角色， 其協(xié)調(diào)或者督促的作用大于經(jīng)理的作用。 而強矩陣式組織則具有項目式組織的許多特征， 配備具有相當(dāng)大的權(quán)限的全職項目經(jīng)理以及全職的項目行政管理人員。大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有這些結(jié)構(gòu)， 如 圖2-12 所示。例如， 既是基本上以職能式為主的組織， 也可能建立專門的項目班子處理關(guān)鍵的項目。 這樣一個班子可以具有項目式組織中的項目班子的許多特征，它可以包括從不同職能部門調(diào)來全職工作人員， 它可以制定自己的一套 辦事程序，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)的，正規(guī)的請示報告系統(tǒng)開展工作?？偛庙椖拷?jīng)理員工項目經(jīng)理員工項目經(jīng)理員工項目協(xié)調(diào)員工圖2-8 項目型組織（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工員工員工員工 2.3.4 項目管理辦公室 項目辦公室有許多種用途。 項目辦公室的運作范圍極其廣泛， 從為項目經(jīng)理提供各種支持，包括培訓(xùn)、軟件、模板，直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)。 2.4 主要的通用管理技能 通用管理是一個范圍很廣的題目，涉及到管理一個持續(xù)運營的企業(yè)的每個方面。這些方面包括：n 財務(wù)與會計、銷售與營銷、研究與開發(fā)、制造與分銷。n 戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和經(jīng)營規(guī)劃。n 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、報酬、福利和終身職業(yè)培養(yǎng)。n 通過調(diào)動積極性、授權(quán)委托、監(jiān)督、班子建設(shè)、沖突處理以及其它技能進行工作關(guān)系管理。n 通過個人時間管理、精神壓力管理和其它技能進行自我管理。通用管理技能為項目管理技能的積累奠定了良好的基礎(chǔ)。這些技能對 項目管理來說往往是必不可少的。在任何一個具體項目上，無論來自多少 個通用管理領(lǐng)域的技能都可能派上用場。本節(jié)將描述對大多數(shù)項目極其可能產(chǎn)生影響，但在本書其它章節(jié)并未涉及的最主要的通用管理技能。這些員工員工員工員工員工員工員工員工員工總裁職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理項目協(xié)調(diào)圖2-9 弱矩陣型組織（黑框代表了參與項目活動的員工）總裁職能部門經(jīng)理項目經(jīng)理員工職能部門經(jīng)理員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工項目協(xié)調(diào)員工圖2-10 平衡矩陣型組織（黑框代表了參與項目活動的員工）員工 總裁職能部門經(jīng)理員工職能部門經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理的上級項目經(jīng)理項目經(jīng)理經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)員工圖2-11 平衡矩陣型組織（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工總裁職能部門經(jīng)理員工職能部門經(jīng)理員工員工項目經(jīng)理管理人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理經(jīng)理項目經(jīng)理項目A協(xié)調(diào)員工圖2-12 復(fù)合型組織（黑框代表了參與項目活動的員工）員工員工項目B協(xié)調(diào) 技能在通用管理文獻中已有良好的記載。它們在項目中使用時基本上可以原封不動。 也有許多通用管理技能僅適用于某些項目，或者是某些應(yīng)用領(lǐng)域。例如，班子成員人身安全對幾乎所有施工項目來說至關(guān)重要，而對大部分軟件開發(fā)項目來說就顯得無足輕重了。 2.4.1 領(lǐng)導(dǎo) 考特 4對領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者進行了區(qū)分，但強調(diào)兩者不可或缺，只有一個，而沒有另一個有可能造成不良后果。他說管理主要關(guān)心“始終如一貫地為利害關(guān)系者創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果”，而領(lǐng)導(dǎo)則應(yīng)：n 確定方向提出將來的遠(yuǎn)景以及實現(xiàn)遠(yuǎn)景進行所需變革的戰(zhàn)略。n 動員人員，統(tǒng)一意志通過言語和行動把遠(yuǎn)景告訴必不可少的合作者，為實現(xiàn)這一遠(yuǎn)景而共同努力。n 調(diào)動與鼓舞幫助人們?nèi)娜饪朔兏镏兴龅降恼畏矫?、官僚作風(fēng)方面、以及資源方面的障礙。在項目上，特別是大項目上，一般都期望項目經(jīng)理同時擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。但領(lǐng)導(dǎo)作用并非只局限于項目經(jīng)理，許多不同的個人在項目的許多不同時期也可以展現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)作用必須展現(xiàn)于項目的所有層次上（項目領(lǐng)導(dǎo)作用、技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)作用和團隊領(lǐng)導(dǎo)作用）。 2.4.2 交流溝通 交流溝通所涉及的是信息交換。信息的發(fā)出者要負(fù)責(zé)保證信息清晰明確、毫不含混、內(nèi)容完整，使接收者能正確無誤地接受到信息。接收者要負(fù)責(zé)保證所收到的信息完整無缺，理解正確。交流溝通有許多方面：n 書面的與口頭的，傾聽與講解。n 內(nèi)部的（在項目范圍之內(nèi)）與外部的（對顧客、媒體、大眾，等等）。n 正式的（報告、情況介紹，等等）與非正式的（備忘錄、專題談話，等等）。n 垂直的（組織內(nèi)上下級之間）和水平的（同事之間和合作單位之間）。通用管理的交流溝通技能同項目溝通管理（見第10章）相關(guān),但是并不等同。交流溝通是一個涉及范圍甚廣的題目，包括很寬的知識面，這些知識并不局限于項目管理，例如：n 發(fā)出接收模型反饋回路，交流溝通障礙，等等。n 媒介的選擇何時用書面交流，何時用口頭交流，何時草擬非正式備忘錄，何時起草正式報告，等等。n 書寫風(fēng)格主動與被動語態(tài)，句子結(jié)構(gòu)，用詞選擇，等等。n 表達技巧身體姿態(tài)，直觀輔助材料設(shè)計，等等。n 會議管理技巧制定日程，處理沖突，等等。項目溝通管理就是把這些廣泛概念應(yīng)用到項目的具體需要上去,例如，確定如何，何時，以何種形式以及向誰報告項目績效。 2.4.3 談判 談判涉及到與他人協(xié)商以取得共識或達成協(xié)議.協(xié)議可以直接談判,或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。 許多問題，許多時候，在項目的許多層次上都可能動用談判。在典型項目的進展過程中，項目成員可能參與下列問題之一或所有這些問題的談判：n 范圍、成本和進度目標(biāo)。n 范圍、成本和進度變更。n 合同條款和條件。n 任務(wù)分工。n 資源。 2.4.4 解決問題 解決問題涉及到問題定義與相應(yīng)對策兩者的結(jié)合。 問題定義中要求區(qū)別原因和表象。問題可能是內(nèi)部的（某個關(guān)鍵雇員被調(diào)到另一個項目上去）或者外部的(開工所需許可證的發(fā)放拖延了)。問題可以是技術(shù)的（對產(chǎn)品最佳設(shè)計的意見分歧）、管理的（某個職能單位未能按計劃完成任務(wù)），或人際的（性格或作風(fēng)的沖突）。 相應(yīng)對策包括對問題進行分析,找出若干個可行方案,然后從中選定一個。對策可以是自己決定，也可以求助于他人（從顧客處,從管理班子,或從職能部門經(jīng)理處）。相應(yīng)對策一旦作出,就必須付諸實施。對策還有個時間性的因素“正確”的決策如果作出的過早或太晚都未必是“最佳”決策。 2.4.5 對組織產(chǎn)生影響 對組織產(chǎn)生影響是” 把事情辦成”的能力。它要求對所有有關(guān)組織的正式與非正式結(jié)構(gòu)有所了解,包括實施組織、客戶、合作伙伴、承包商以及其它形形色色的相關(guān)者。對組織產(chǎn)生影響還要求對權(quán)力與政治的機制要有所了解。 這里的權(quán)力和政治所指的都是它們積極的含義。泊符佛爾5把權(quán)利定義為“對行為施加影響，改變事件進程，克服阻力，讓人們?nèi)ジ伤麄儽緛聿幌敫傻氖虑榈臐摿Α?。同樣，艾克勒斯等?說，“政治就是爭取各個利益迥異的群體采取集體行動的一門學(xué)問。它是愿意創(chuàng)造性的利用沖突與無序的一門藝術(shù)。當(dāng)然，其中也會產(chǎn)生消極的一面，即協(xié)調(diào)這些利益沖突的種種企圖有時會導(dǎo)致節(jié)外生枝、全然與事無補的權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄。 2.5 社會、經(jīng)濟及環(huán)境影響 正如通用管理一樣，社會經(jīng)濟影響也包括范圍廣泛的題目和課題。項目管理班子必須明白這方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢對他們的項目有可能產(chǎn)生重要影響；社會經(jīng)濟的一個小小的變化經(jīng)過了一段時間的醞釀之后，往往有可能給項目帶來翻天覆地的巨大變化。 在這眾多的潛在社會經(jīng)濟影響中， 有若干個范疇往往與項目有重大的關(guān)聯(lián)，下面對他們作一簡要介紹。 2.5.1 標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）把標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度做了如下區(qū)分7：n 標(biāo)準(zhǔn)是一個“公認(rèn)的機構(gòu)所批準(zhǔn)的文件，它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征，但并不要求強制遵循”。目前有無數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)在使用之中，從液壓流體的熱穩(wěn)定性到電腦磁盤的尺寸無所不包。n 規(guī)章制度是一個“規(guī)定產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的文件，包括相應(yīng)的行政條款，其遵守具有強制性。”建筑法規(guī)就是規(guī)章制度的一個例子。 在討論標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度時必須謹(jǐn)慎從事，因為存在著許多介于兩者之間的“灰色區(qū)”，例如：n 標(biāo)準(zhǔn)常常以描述一項為多數(shù)人選用的最佳方案的準(zhǔn)則形式開始，然后，隨著其得到廣泛的采用，變?yōu)槭聦嵣系囊?guī)章制度（例如，在大型施工項目制訂進度中采用關(guān)鍵路徑法）。n 可在不同層次上規(guī)定要強制遵守（例如，由政府機構(gòu)，實施組織的管理層，或者項目管理班子規(guī)定必須強制遵守）。對于許多項目來說，標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度（無論如何定義）已為人們所熟知，其影響在項目計劃中可能已經(jīng)有所反映。在另外一些情況下，影響尚屬未知或者難以確定，必須列入項目風(fēng)險管理項下予以考慮（詳見第十一章）。2.5.2 國際化 越來越多的組織參與跨越國界的工作，因而項目也越來越多的跨越國界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量之外，項目管理班子還必須考慮地域時區(qū)的差異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的要求、